نوشته: سر جان اندرو لیکرمان
سر جان اندرو لیکرمان، رئیس سابق دانشکده بازرگانی لندن است. او همچنین مدیر روزنامه‌های تایمز و گروه بیزلی است که هر دو در لندن فعالیت می کنند.

فرض کنید قرار است تصمیم‌گیری مهمی انجام شود. تمامی حقایق جمع‌آوری شده و برای دفاع یا رد گزینه‌های مختلف صحبت‌هایی انجام شده اما هیچ شواهدی از یک تصمیم خاص حمایت نمی‌کند. اکنون همه افرادی که دور میز نشسته‌اند به مدیرعامل متوسل می‌شوند. آن‌ها به دنبال قضاوت صحیح هستند (تفسیر شواهد به گونه‌ای که گزینه مناسب را نشان دهد). اما مولفه های قضاوت صحیح در مدیریت و برای رهبران چیست؟

نوئل تیچی و وارن بنیس (نویسندگان کتاب «Judgment: How Winning Leaders Make Great Calls»)، قضاوت (یعنی توانایی ترکیب نظرات شخصی با تجربه و دانش مرتبط به منظور شکل‌دهی باورها و تصمیم‌گیری) را «هسته اصلی رهبری نمونه» می‌دانند. قضاوت چیزی است که در نبود داده‌های مرتبط و مشخص یا مسیر آشکار، امکان تصمیم‌گیری درست را فراهم می‌کند. تا حدودی همه ما می‌توانیم نظرات خود را شکل دهیم و شواهد را تفسیر کنیم اما چیزی که به آن نیاز داریم «قضاوت صحیح» و آشنایی با مولفه های قضاوت صحیح است.

برای درک اینکه قضاوت صحیح  و مولفه های قضاوت صحیح از چه عناصری تشکیل شده، مطالب زیادی نوشته شده است. بعضی از متخصصان آن را غریزه اکتسابی یا «حس درونی» می‌نامند که تجربه‌های عمیق را در سطح ناخودآگاه با مهارت‌های تحلیلی ترکیب می‌کند تا بینشی را به دست دهد یا الگویی را شناسایی کند که دیگران به آن توجه نکرده‌اند. این تعریف در سطوح بالاتر از نظر شهودی، منطقی به نظر می‌رسد اما حرکت از درک ماهیت قضاوت به سمت یادگیری شیوه به دست آوردن یا شناسایی آن کار دشواری است.

برای غلبه بر این چالش، با مدیرعامل‌های شرکت‌های مختلفی، از بزرگ‌ترین شرکت‌های جهان گرفته تا استارتاپ‌ها، صحبت کردم. با رهبران حوزه‌های مختلف از قبیل شرکت‌های حقوقی و حسابداری، نظامی‌ها، پزشک‌ها، دانشمندها، کشیش‌ها و سیاستمدارها نیز ارتباط برقرار کردم. از آن‌ها خواستم مشاهداتشان را از قضاوت‌های خودشان و دیگران در اختیار من قرار دهند تا بتوانم مهارت‌ها و رفتارهایی را شناسایی کنم که در کنار هم می‌توانند شرایط را برای ارائه بینش‌های تازه فراهم کنند و به تصمیم‌گیرندگان اجازه دهند الگوهایی را کشف کنند که دیگران به سادگی از آن‌ها گذشته‌اند. همچنین آثار مرتبط پیشین را بررسی کردم که حوزه‌های رهبری و روانشناسی را شامل می‌شد.

به این نتیجه رسیدم که رهبرانی که قضاوت خوبی دارند، شنوندگان و خوانندگان خوبی هستند؛ آن‌ها به خوبی منظور دیگران را درک می‌کنند و می‌توانند الگوهایی را ببینند که دیگران نمی‌بینند. آن‌ها تجربیات و روابطی دارند که آن‌ها را قادر می‌سازد شباهت‌هایی را ببینند که دیگران به آن‌ها توجه نمی‌کنند. وقتی این رهبران با موضوعی آشنایی ندارند، افراد متخصصی را در آن حوزه می‌شناسند که می‌توانند به قضاوت آن‌ها تکیه کنند. آن‌ها می‌توانند عواطف و تمایلات خود شناسایی کرده و از معادله بیرون بکشند. این رهبران مهارت کافی را برای گسترش دادن مجموعه گزینه‌های موجود در اختیار دارند. در نهایت، آن‌ها از دنیای واقعیت‌ها خارج نمی‌شوند و هنگام تصمیم‌گیری، اجرای طرح را نیز در نظر می‌گیرند.

رویکردهای مورد استفاده رهبران، مهارت‌هایی که توسعه می‌دهند و روابطی که می‌سازند، باعث می‌شود آگاهانه تصمیم بگیرند. در این مقاله، مولفه های قضاوت صحیح در شش مولفه قضاوت صحیح (یعنی یادگیری، اعتماد، تجربه، اجتناب از سوگیری، گزینه‌ها و اجرا) بررسی شده و برای بهبود آن‌ها پیشنهاداتی ارائه شده است.

1- یادگیری: با دقت گوش کنید، نقادانه مطالعه کنید

قضاوت صحیح نیازمند این است که دانش را به شناخت تبدیل کنید. ممکن است این موضوع بدیهی به نظر برسد اما مثل همیشه جزئیات بسیار حائز اهمیت است (در این مثال رویکرد شما نسبت به یادگیری). رهبران زیادی شتاب‌زده قضاوت می‌کنند چون به طور ناخودآگاه اطلاعات دریافتی را فیلتر می‌کنند یا به اندازه کافی به چیزهایی که می‌شنوند یا می‌خوانند با دید نقادانه نگاه نمی‌کنند.

متاسفانه حقیقت این است که تنها عده کمی از ما اطلاعات دریافتی را واقعا فرامی‌گیریم. معمولا چیزهایی را که انتظارشان را نداریم یا دوست نداریم بشنویم کنار می‌گذاریم و تمایل به انجام این کار لزوما با افزایش سن کمتر نمی‌شود. (برای مثال، تحقیقات نشان می‌دهد کودکان به چیزهایی توجه می‌کنند که بزرگسالان به آن‌ها بی‌توجه هستند.) در نتیجه، رهبران حجم زیادی از اطلاعات موجود را از دست می‌دهند؛ مدیران سطح بالا به طور ویژه‌ای نسبت به این ضعف آسیب‌پذیر هستند زیرا اغلب موفقیت، اعتمادبه‌نفس بیش از حد به همراه می‌آورد.

البته استثناهایی هم وجود دارد. وقتی با جان بوکانان آشنا شدم تازه مسیر حرفه‌ای جدیدی را شروع کرده بود که چهل سال ادامه پیدا کرد و طی آن به مدیر ارشد مالی بریتیش پترولیوم، رئیس هیئت مدیره اسمیت و نفیو، معاون رئیس وودافون و عضو هیئت مدیره آسترازنکا، الاینس بوتس و بی‌اچ‌پی بیلیتون تبدیل شد. چیزی که از همان ابتدا طی آشنایی‌مان توجه من را به خود جلب کرد این بود که او بدون هیچ کم‌وکاستی به من و دیگران توجه می‌کرد. بسیاری از افرادی که دستاوردهایی مشابه او دارند، گوش دادن را کنار گذاشته و فضل‌فروشی را آغاز کرده‌اند. پس از گوش دادن و یادگیری به عنوان مولفه قضاوت صحیح غافل نشوید

رهبرانی که قضاوت درستی دارند معمولا شنوندگان و خوانندگان خوبی هستند

بوکانان فقط شنونده خوبی نبود، بلکه این مهارت را داشت که اطلاعاتی را از مردم بیرون بکشد که خودشان به صورت داوطلبانه آن‌ها را بیان نمی‌کنند. او سوالات خود را به گونه‌ای طرح می‌کرد که پاسخ‌های جالبی را از طرف مقابل بیرون می‌کشید. برای مثال، هنگام استخدام کردن فردی برای پست مدیریتی چنین سوالی را مطرح می‌کند: «اگر قرار باشد این شرکت را روی طیف رنگی سفید تا خاکستری قرار دهید آن را کجا قرار می‌دهید؟». او می‌گوید: «این سوال ممکن است در ابتدا شبیه به یک سوال مدیریتی هوشمندانه اما بی‌معنی به نظر برسد؛ اما می‌تواند پاسخ‌هایی را در مورد موضوعات مختلف بیرون بکشد و به شکل موثری باعث تولید یک پاسخ معنی‌دار شود.»

مشکل دیگری که می‌توان به آن اشاره کرد اضافه‌بار اطلاعاتی، به خصوص در قالب نوشتاری، است. همانطور که می‌دانید مدیرعامل‌ها باید برای بررسی حجم بالای ایمیل‌ها و گزارش‌های دریافتی، وقت و انرژی زیادی صرف کنند. خود من به عنوان یکی از مدیران یک شرکت بزرگ، باید قبل از جلسه‌های مهم باید مطالبی را مطالعه کنم که حجم‌شان به یک میلیون کلمه می‌رسد. با قرار گرفتن در برابر دریایی از مطالب، شخص وسوسه می‌شود نگاهی اجمالی به مطالب بیاندازد و فقط چیزهایی را به خاطر بسپارد که با باورهای او مطابقت دارد. به همین دلیل است که برای رهبران بزرگ، کیفیت مطالبی که به دستشان می‌رسد مهم‌تر از کمیت آن‌ها است. سیصد صفحه متن برای جلسه بزرگ بعدی؟ دستور جلسه شرکت آمازون و بانک انگلیس هم بیشتر از شش صفحه نمی‌شود.

هنگامه مطالعه مطالب، علاوه بر اضافه‌بار مشکلات دیگری هم وجود دارد. یکی از مخاطرات نامحسوس این است که فقط ارزش ظاهری کلمات در نظر گرفته شود. هنگامی که حرف زدن دیگران گوش می‌کنیم، (آگاهانه یا ناخودآگاه) به دنبال نشانه‌های غیرزبانی هستیم که کیفیت چیزی را که می‌شنویم مشخص کنند. هنگام مطالعه، چنین بافتی را در اختیار نداریم و در دنیایی که «اخبار کذب» زیاد رواج دارد، تصمیم‌گیرندگان باید به کیفیت اطلاعاتی که می‌بینند و می‌شنوند توجه زیادی نشان دهند، به خصوص وقتی مطالب توسط همکاران آماده شده باشد یا از موتورهای جستجو و رسانه‌های اجتماعی به دست آماده باشد. آیا با توجه به بی‌ثباتی اطلاعات، به اندازه کافی در ارزیابی و فیلتر کردن آن‌ها دقت می‌کنید؟ اگر باور دارید که تاکنون به صورت ناخودآگاه هیچ اطلاعاتی را کنار نگذاشته‌اید، به این فکر کنید که آیا روزنامه‌ای را می‌خرید که با طرز فکر شما مطابقت دارد؟

افرادی که دارای قدرت قضاوت خوبی و با مولفه های قضاوت صحیح آشنا هستند، به اطلاعات غیرمنطقی با دیده تردید نگاه می‌کنند. همه ما زندگی امروز خود را مدیون یک سرهنگ دوم شوروی به نام استانیسلاو پتروف هستیم. پس از سقوط کمونیسم در سال 1983، به پتروف که افسر نگهبان مرکز ردیابی موشکی اتحاد جماهیر شوروی بود اطلاع دادند که ماهواره‌های شوروی حمله موشکی از جانب ایالات متحده به شوروی را ردیابی کرده است. به نظر او احتمال 100 درصدی حمله موشکی به شکلی غیرمنطقی بالا بود به همین دلیل بر خلاف دستورالعملی که به او داده شده بود اطلاعات مربوطه را گزارش نکرد بلکه خطای سیستم را گزارش داد.

او در سال 2013 به بی‌بی‌سی روسیه گفت: «تمامی اطلاعات لازم برای گزارش کردن حمله موشکی را در اختیار داشتم، اگر گزارش خود را به مقامات بالا می‌فرستادم هیچ‌کس با آن مخالفت نمی‌کرد.» ظاهرا ماهواره به اشتباه اشعه خورشید را که از ابرها منعکس شده بود با موتور موشک اشتباه گرفته بود.

نکاتی برای بهبود قضاوت

گوش دادن فعال، توجه به حرف‌های ناگفته و تفسیر زبان بدن مهارت‌های ارزشمندی هستند که باید تقویت شوند؛ در این زمینه مطالب آموزشی زیادی وجود دارد. به فیلترهای شخصی و حالت تدافعی یا تهاجمی که ممکن است استدلال‌های دیگر را کنار بزند توجه داشته باشید. از مولفه های قضاوت صحیح این بخش مهمترین مولفه است.

اگر هنگام گوش دادن حوصله‌تان سر می‌رود و بی‌قرار می‌شوید بهتر است سوال بپرسید و نتیجه‌گیری کنید. اگر گزارش‌های کتبی زیادی روی سرتان ریخته است، روی بخش‌هایی تمرکز کنید که به جای خلاصه کردن ارائه‌هایی که بعدا در جلسه خواهید شنید، در مورد مسائل و مشکلات بحث کرده‌اند. (حجم بسیار زیادی از گزارش‌هایی که به دست هیئت مدیره می‌رسد، پر است از مطالب ارائه‌هایی که قرار است در آینده برگزار شوند.)

در مطالب شفاهی و کتبی به دنبال خلاها و کاستی‌ها بگردید. خوب فکر کنید که داده‌های زیرین از کجا آمده است و منافع افرادی که آن را آماده کرده‌اند در چیست. در صورت امکان، ورودی‌ها و داده‌ها را از جوانب مختلف بحث دریافت کنید، به خصوص وقتی با طرف مقابل اتفاق نظر ندارید. در نهایت اطمینان حاصل کنید که ملاک‌ها و معیارهایی که برای ارزیابی داده‌ها استفاده می‌کنید دقیق و بی‌عیب باشند؛ در استانداردهای خود به دنبال کاستی‌ها بگردید و برای درک آن‌ها تلاش کنید.

2- اعتماد: به دنبال تنوع باشید، نه تایید

یکی از مولفه های قضاوت صحیح اعتماد است. رهبری نباید یک تلاش فردی باشد. رهبران در هنگام تصمیم‌گیری می‌توانند علاوه بر مهارت‌ها و تجربیات خود از دیگران نیز کمک بگیرند. اینکه این مشاوران چه کسانی هستند و رهبری چه قدر به آن‌ها اعتماد دارد در کیفیت قضاوت به شدت تاثیر می‌گذارد.

متاسفانه بسیاری از مدیرعامل‌ها و کارآفرین‌ها افرادی را استخدام می‌کنند که فقط حرف آن‌ها را تایید کنند. الیزابت هولمز و سانی بالوانی از استارتاپ ترانوس، کسانی را که مشکلی مطرح می‌کردند یا با آن‌ها مخالفت می‌کردند بدبین و منفی‌باف می‌دانستند. به گفته روزنامه Financial Times «چنین کارمندانی معمولاً کنار گذاشته یا اخراج می‌شوند در حالی که کارمندان چاپلوس ترفیع رتبه پیدا می‌کنند.» وو ژیاهویی، بنیانگذار گروه بیمه آنبانگ چین که اخیراً به 18 سال زندان محکوم شد، یک امپراتوری بین‌المللی راه‌اندازی کرده و دارایی‌های بزرگی از جمله هتل والدورف آستوریا در نیویورک را خریده بود. به گفته یکی از کارمندان: «او افراد بی‌مصرفی را دور خودش جمع کرده بود که فقط از دستورات او پیروی می‌کردند و در مورد آن‌ها تردید نمی‌کردند.»

دوریس کرنس گودوین، مورخ، در کتاب خود «Team of Rivals» اشاره می‌کند که آبراهام لینکلن کابینه خود را از متخصصینی تشکیل داد که مورد احترام او بودند اما همیشه با یکدیگر موافق نبودند. شرکت مکینزی همیشه خودش را موظف دانسته بخش مرکزی کسب‌وکار خود را به گونه‌ای تنظیم کند که همه با هم اتفاق نظر نداشته باشند. بر اساس اصول رهبری شرکت آمازون «رهبران باید به دنبال نقطه‌نظرهای مختلف باشند و برای رد باورهای خود تلاش کنند.»

جک ما، بنیانگذار علی‌بابا، نیز طرز فکر مشابهی دارد. او با توجه به بی‌علاقگی‌اش به فناوری، جان وو را از شرکت یاهو استخدام کرد تا مدیر ارشد فناوری شرکتش باشد؛ او می‌گوید: «برای داشتن یک شرکت درجه یک، به فناوری درجه یک نیاز است. با آمدن جان می‌توانم شب‌ها با خیال راحت بخوابم.» جک ما تنها کارآفرین بزرگی نیست که در تصمیمات سازمانی و شخصی خود به دنبال مشاورینی رفته است که با تجربیات خود خلأ موجود را پر کنند. مارک زاکربرگ، بنیانگذار فیس‌بوک، شریل سندبرگ را به عنوان مشاور خود استخدام کرد. ناتالی مسنت، بنیانگذار خرده‌فروشی آنلاین Net-a-Porter، مارک سبا را به عنوان مدیر اجرایی شرکت خود انتخاب کرد که نظم را برای این استارتاپ تجارت الکترونیکی به همراه آورد. برادرم مایکل به من گفت یکی از دلایلی که شرکت زنجیره‌ای عینک‌فروشی او (به نام GrandOptical) در حوزه کاری خود به بزرگ‌ترین شرکت فرانسه تبدیل شده این است که او با دنیل آبیتان شریک شده است؛ کسی که قدرت عملیاتی‌اش مکمل دید کارآفرینانه و مهارت‌های استراتژیک مایکل بود.

نکاتی برای بهبود

با منابع مورد اعتماد مشورت کنید: افرادی که حقیقت را به شما بگویند نه آن چیزی را که دوست دارید بشنوید. هنگام استخدام افرادی که قرار است به توصیه‌هایشان تکیه کنید، نتایج کار را معیار خوب بودن قضاوت آن‌ها قرار ندهید. قضاوت را عاملی برای ارزیابی و پیشبرد تصمیمات قرار دهید. آشا پراشار مدیریت سازمانی را بر عهده داشت که پست‌های مهم قضایی را در بریتانیا به افراد واگذار می‌کرد؛ او به این نکته اشاره کرد که علاوه بر کارهایی که یک نامزد انجام داده، چگونگی انجام کارها نیز باید مورد توجه قرار بگیرد. دومینیک بارتون از شرکت مکینزی به من گفت که همیشه به دنبال حرف‌های ناگفته است: آیا فرد نتوانسته دشواری‌ها، مشکلات یا شکست‌های واقعی خود را که تاکنون در زندگی با آن‌ها مواجه شده عنوان کند؟ یکی از مدیرعامل‌ها عنوان کرد که از افراد در مورد زمانی سوال می‌کند که اطلاعات کافی در اختیار ندارند یا توصیه‌های ضدونقیضی دریافت می‌کنند. وقتی شخصی با شما تفاوت دارد او را کنار نگذارید زیرا کسی که با شما مخالف است می‌توانید چالشی را که نیاز دارید برایتان به همراه بیاورد.

3- تجربه: تجربه باید مرتبط باشد اما محدود نباشد

علاوه بر داده‌ها و شواهد مربوط به یک تصمیم، رهبران باید هنگام قضاوت و تصمیم‌گیری از تجربه خود نیز استفاده کنند. در واقع تجربه یکی از مولفه های قضاوت صحیح است. تجربه، زمینه لازم را فراهم کرده و به ما کمک می‌کند راه‌حل‌های بالقوه را شناسایی کرده و چالش‌ها را پیش‌بینی کنیم. اگر رهبران پیش از این با چالشی مشابه چالش کنونی مواجه شده باشند، می‌توانند حوزه‌هایی را در نظر بگیرند و انرژی و منابع خود را روی آن‌ها متمرکز کنند.

محمد الابار، رئیس شرکت ساخت‌وساز عمار دبی و یکی از موفق‌ترین کارآفرین‌های خاور میانه برای من مثالی را مطرح کرد. اولین بحران ملکی بزرگی که در سال 1991 در سنگاپور با آن مواجه شد به او یاد داد که داشتن نرخ بالای بدهی به سرمایه، در دوران رکود اقتصادی و به خصوص در حوزه املاک به چه معنی است؛ فقط کسانی که از داشتن بدهی بالا در رکود اقتصادی اول خود درس می‌گیرند در بلندمدت جان سالم به در می‌برند. الابار پس از آن توانسته چرخه‌های اقتصادی بزرگی را در دبی پشت سر بگذارد و ساخت برج خلیفه (بلندترین ساختمان جهان) و دبی‌مال (یکی از بزرگترین مراکز خرید جهان) را در کارنامه خود دارد.

اما اگر تجربه فرد محدود باشد، تصمیم‌گیری با خیال راحت کار خطرناکی است. اگر شرکت من قصد ورود به بازار هند را داشته باشد، نمی‌توانم به قضاوت کسی اعتماد کنم که محصول خود را فقط در ایالات متحده به فروش رسانده است. اگر شخص مورد نظر در چین و آفریقای جنوبی هم تجربه فروش داشته باشد، نگرانی من کمتر می‌شود زیرا احتمال اینکه چنین شخصی به نکات مهم بی‌توجهی کند بسیار کمتر است.

علاوه بر این، رهبرانی که در یک حوزه خاص تجربه زیادی دارند ممکن است هیجان‌زده عمل کنند و قضاوت‌های خود را بر مبنای عادت، ازخودراضی بودن یا اعتمادبه‌نفس بیش از حد انجام می‌دهند. معمولا برای نمایان شدن چنین شکست‌هایی به یک بحران بیرونی نیاز است؛ مثلا نبود قایق‌های نجات برای کشتی تایتانیک یا بحران اقتصادی سال 2008 که لحظه مقابله غول‌های اقتصادی با مشکلات بود. امروزه می‌توان به رهبرانی اشاره کرد که سرعت اهمیت پیدا کردن مسائل محیطی و نیاز به پاسخگویی به آن‌ها را دست‌کم می‌گیرند.

نکاتی برای بهبود

اول از همه ببینید که در هنگام تصمیم‌گیری چه قدر به تجربه خود تکیه می‌کنید. ابتدا قضاوت‌های مهم خود را بررسی کنید تا ببینید چه مواردی خوب پیش رفته و چه مواردی بد پیش رفته است و آیا از تجربه درستی استفاده کرده‌اید و تشبیهاتی که انجام داده‌اید مناسب بوده‌اند یا خیر. همه موارد خوب و بد را ثبت کنید. این کار دشوار است و بازنویسی تاریخ کار وسوسه‌انگیزی است، به همین دلیل خوب است نتایج خود را با یکی از مشاوران یا همکارانتان که ممکن است به تجربه مورد استفاده، نظر متفاوتی داشته باشد به اشتراک بگذارید. همچنین می‌توانید از یکی از دوستان باهوش خود در نقش یک منتقد بی‌طرف استفاده کنید.

رهبرانی که در یک حوزه خاص تجربه زیادی دارند ممکن است هیجان‌زده عمل کنند

دوم اینکه برای گسترش تجربیات خود تلاش کنید، به خصوص اگر یک رهبر جوان هستید. سعی کنید به ماموریت خارج از کشور بروید یا در پست‌های کلیدی شرکت مانند بخش مالی، فروش و تولید کار کنید. عضو یک تیم خرید شوید که قرار است معامله بزرگی انجام دهد. یکی از حمایت‌های قابل‌توجهی که می‌توانید در نقش مدیرعامل به مدیران بااستعداد خود ارائه کنید این است که آن‌ها را در معرض شرایط گوناگونی قرار دهید، بنابراین در برنامه‌ریزی برای مشاغل همکاری کنید. این کار فقط برای مدیران جوان مناسب نیست بلکه به کل شرکت و احتمالا خود شما هم کمک می‌کند زیرا دایره تجربه شما را گسترده‌تر می‌کند.

4- اجتناب از سوگیری: شناسایی و به چالش کشیدن سوگیری‌ها

وقتی اطلاعات را پردازش کرده و از تنوع دانش خودتان و دیگران استفاده می‌کنید، مهم است که سوگیری‌های خودتان را درک کرده و آن‌ها را برطرف کنید. اشتیاق برای رسیدن به اهداف و ارزش‌ها یکی از ویژگی‌های خوب رهبران است که می‌تواند برای کارکنان الهام‌بخش باشد تا بیشتر تلاش کنند، اما بر چگونگی پردازش اطلاعات، یادگیری از تجربیات و انتخاب مشاوران شما نیز تاثیر می‌گذارد.

بنابراین توانایی اجتناب از سوگیری عقلانی و عاطفی یکی از اجزای مهم و مولفه قضاوت صحیح و خوب است. اما مهارتی است که تسلط پیدا کردن بر آن کار دشواری است. تحقیقاتی که طی سال‌های اخیر در زمینه اقتصاد رفتاری، روانشناسی و تصمیم‌گیری انجام شده نشان داده که سوگیری‌های مانند اثر تکیه‌گاهی (اثر لنگر انداختن)، تایید بی‌چون‌وچرا، خطرگریزی یا خطرپذیری افراطی معمولاً در تصمیم‌گیری‌های افراد تاثیر می‌گذارد.

شرکت آلمانی RWE مثال خوبی در این زمینه است. مدیر مالی RWE در سال 2017 اعلام کرد که این شرکت ظرف پنج سال گذشته مبلغ 10 میلیون دلار روی ایجاد تاسیسات تولید انرژی سرمایه‌گذاری کرده که بیشتر آن باید سرشکن می‌شد. این شرکت تحلیلی انجام داد تا ببیند چرا زمانی که صنعت انرژی به سمت انرژی‌های تجدیدپذیر حرکت می‌کرد، سرمایه‌گذاری روی فناوری‌های معمول انجام شده بود. نتیجه این تحلیل نشان داد که تصمیم‌گیرندگان در هنگام ارزیابی بافت سرمایه‌گذاری، به حفظ وضعیت موجود و تایید بی‌چون‌وچرا تمایل داشتند. همچنین سوگیری‌های دیگری را نیز در سلسله مراتب شرکت نشان داد: افراد زیردست به قضاوت رئیس خود تردید داشتند و به جای مخالفت با آن‌ها ساکت می‌ماندند. در نهایت مدیرعامل مالی اعلام کرد که شرکت RWE «به تعداد قابل‌توجهی سوگیری‌های عمل‌محور مانند اعتمادبنفس بیش از حد و خوش‌بینی افراطی دچار شده بود.»

دلیل اینکه اغلب می‌بینیم مدیرهای مالی و وکیل‌ها به جایگاه مدیرعامل اجرایی می‌رسند این است که می‌توانند در برابر سوگیری‌های شناختی مقاومت کنند و در تصمیمات خود از سوگیری اجتناب کنند؛ به خصوص زمانی که سازمان با بحران مواجه است امنیت کاری افراد در معرض خطر است. زمانی که صندوق بین‌المللی پول بعد از کنار گذاشتن دومینیک استراس‌کان پس از رسوایی مالی در سال 2011، کریستین لاگارد را به ریاست منصوب کرد، بر این ویژگی تاکید زیادی انجام شد. لاگارد اقتصاددان نبود (موضوعی که برای ریاست صندوق پول بین‌الملل عجیب به نظر می‌رسد) اما با اینکه تجربه سیاسی زیادی نداشت توانسته بود توانایی خود را به عنوان وزیر دارایی فرانسه نشان دهد. بدون شک شراکت در یک شرکت حقوقی بین‌المللی او را برای انجام مذاکرات با اجتناب از سوگیری‌ها آماده کرده بود؛ این توانایی او درست هنگامی که سیستم مالی بین‌الملل تحت فشار زیادی بود، بسیار حیاتی محسوب می‌شد.

نکاتی برای بهبود

نقطه‌نظرهای مختلف را درک کنید، شفاف‌سازی کرده و بپذیرید. افراد را تشویق کنید از نقش‌پذیری و شبیه‌سازی استفاده کنند، به نظرات دیگران توجه کنند و محیط امنی برای مذاکره فراهم کنند. هنگامی که فردی نقش رقیب را بازی می‌کند، می‌تواند ایده‌ای را که مد نظر دارد اما تمایل به طرح آن ندارد، عنوان کند.

انجمن‌های توسعه رهبری، برنامه خوبی هستند که همکاران را از فرهنگ‌ها و نقاط جغرافیایی مختلف کنار هم قرار می‌دهند تا در مورد نقطه‌نظرهای مختلف بحث کنند و فرضیات مختلف را به چالش بکشند.

در نهایت، افرادی که از قدرت قضاوت خوبی برخوردارند، فرایندهایی را در نظر می‌گیرند که آن‌ها را از سوگیری‌ها مطلع کنند. شرکت RWE پس از اطلاع از میزان خسارت‌های وارده، رویکردهای جدیدی را اتخاذ کرد: در تصمیم‌گیری‌های بزرگ، سوگیری‌ها باید قبل از مذاکره بررسی شوند و در صورت لزوم شخصی در جلسه حضور داشته باشد که نقطه‌نظر مخالف ارائه کند.

توجه داشته باشید که مرتکب شدن اشتباه امری اجتناب‌ناپذیر است و باید به قضاوت کسی که باور دارد هرگز اشتباهی مرتکب نمی‌شود شک کرد.

5- گزینه‌ها: راهکارهای ارائه شده را زیر سوال ببرید

در هنگام تصمیم‌گیری، رهبری باید معمولا بین دو گزینه یا بیشتر که هر کدام از آن‌ها مدافعانی دارند، یکی را انتخاب کند. اما رهبران باهوش این گزینه‌ها را به عنوان تنها گزینه‌های موجود قبول نمی‌کنند. آنها گزینه‌ها را یکی از مولفه های قضاوت صحیح در نظر دارند.

اوباما در بحران مالی سال 2008-2009، وزیر خزانه‌داری خود تیموتی گایتنر را تحت فشار قرار داد که چرا ملی کردن بانک‌ها را در نظر نمی‌گیرد. گایتنر می‌گوید: «ما گفتگوی سختی با هم داشتیم. مطمئنی این کار جواب می‌دهد؟ می‌توانی به من اطمینان بدهی؟ از کجا مطمئنی؟ چه گزینه‌هایی موجود است؟ به او گفتم که در حال حاضر هیچ گزینه‌ای در اختیار نداریم فقط می‌توانیم کاری را که شروع کرده‌ایم ادامه دهیم.»

اوباما همان کاری را کرد که رهبران موفق در مواجهه با جملاتی از قبیل «هیچ گزینه دیگری نداریم»، «دو گزینه در اختیار داریم که یکی از آن‌ها خیلی بد است» یا «سه گزینه داریم که فقط یکی از آن‌ها قابل قبول است» انجام می‌دهند. همیشه گزینه‌های دیگری نیز وجود دارد؛ مثلاً هیچ کاری نکردن، به تعویق انداختن تصمیم‌گیری تا پیدا شدن اطلاعات جدید یا اجرای آزمایشی با زمان محدود. تیم بریدون، مدیرعامل سابق شرکت خدمات مالی Legal & General در بریتانیا می‌گوید: «نباید به خاطر شیوه ارائه اطلاعات، خودمان را محدود کنیم.»

بسیاری از قضاوت‌های نامناسب به این دلیل اتفاق افتادند که گزینه‌های مهم و خطر بی‌توجهی به عواقب آن‌ها هرگز در نظر گرفته نشدند. یکی از دلایل این امر، خطرگریزی افرادی است که راهکارها را ارائه می‌دهند. به همین دلیل است که بررسی تمام و کمال راهکارها، برای قضاوت درست امر مهمی محسوب می‌شود. وظیفه مدیرعامل شرکت این نیست که تمام گزینه‌ها را ارائه کند؛ اما او باید اطمینان حاصل کند که تیم مدیریت تمام احتمالات ممکن را در نظر گرفته و با ترس‌ها و سوگیری‌هایی که باعث می‌شوند برخی گزینه‌ها کنار گذاشته شوند، مقابله کنند. وقتی تمام گزینه‌ها مورد بررسی قرار بگیرد، قضاوت نیز به درستی انجام می‌شود.

نکاتی برای بهبود

زمانی که اطلاعات به صورت ناقص ارائه می‌شود از افراد تقاضای شفاف‌سازی کنید و اگر فکر می‌کنید اطلاعات مهمی جا افتاده است آن‌ها را به چالش بکشید. برخورد آن‌ها با متغیرها برای رسیدن به استدلالشان را مورد پرسش قرار دهید. اگر زما‌ن‌بندی حائز اهمیت است، اعتبار آن را بررسی کنید. خطرات مربوط به راهکارهای بدیع را در نظر داشته باشید و به دنبال فرصتی برای کاهش خطرات از طریق اجرای برنامه‌های آزمایشی باشید.

از مدل‌سازی، زاویه‌بندی و فرصت‌هایی که هوش مصنوعی در اختیار شما قرار می‌دهد برای قضاوت صحیح استفاده کنید. اگر یکی از گزینه‌ها بیش از حد برای شما بزرگ شده باشد در صورت موفقیت یا شکست آن چه عواقبی دامنگیر شخص (یا شما) می‌شود؟ با افراد مورد اعتماد خود مشورت کنید. اگر فرد مورد نظر در دسترس نیست یا زمان کافی در اختیار ندارید به این فکر کنید که فرد مورد اعتماد شما در چنین شرایطی چه کار می‌کند. در مورد قوانین و مسائل اخلاقی شفاف‌سازی کنید زیرا آن‌ها به شما کمک می‌کنند گزینه‌های موجود را محدود کنید. در نهایت از انتخاب گزینه‌های افراطی هستند نترسید. صحبت کردن در مورد آن‌ها می‌تواند شما و دیگران را از گزینه‌هایی آگاه کند که کمتر افراطی هستند اما ارزش بررسی را دارند و ممکن است دیگران را تشویق کنند که نظر خودشان را بگویند.

6- اجرا: عوامل موثر در امکان‌پذیر بودن

ممکن است تمام تصمیمات استراتژیک شما درست باشد اما در نهایت شکست بخورید، زیرا به درستی قضاوت نکرده‌اید که باید چه کسی را برای اجرای آن تصمیمات انتخاب کنید.

فردینان دو لیسپس، سیاستمدار و کارآفرین فرانسوی در سال 1880 سرمایه‌گذاران را متقاعد کرد روی حفر کانالی در پاناما سرمایه‌گذاری کنند که اقیانوس اطلس و اقیانوس آرام را به یکدیگر متصل می‌کرد. از آنجا که او اخیرا ساخت کانال سوئز را به اتمام رسانده بود، سرمایه‌گذاران و سیاستمداران هیچ شکی به خود راه ندادند زیرا به این موضوع فکر نکردند که ساخت یک کانال در شن‌زار با ساخت کانال در جنگل تفاوت زیادی دارد. رویکرد او به شکل اسفباری نامناسب بود و در نهایت دولت ایالات متحده با استفاده از رویکردی متفاوت کار این کانال را به اتمام رساند.

رهبران باهوش هنگام مرور پروژه‌ها، به دقت در مورد خطرات اجرای پروژه فکر می‌کنند و از مدافعان آن درخواست شفاف‌سازی می‌کنند. این موضوع برای تصمیم‌های کوچک و بزرگ به یک اندازه اهمیت دارد.

رهبری که دارای قضاوت صحیح باشد و مولفه های قضاوت صحیح را بشناسد پس از مشخص شدن مسیر، خطرات را پیش‌بینی می‌کند و می‌داند چه کسی بهتر از دیگران می‌تواند این خطرات را مدیریت کند. ممکن است این شخص همان کسی نباشد که ایده را مطرح کرده است (مخصوصاً اگر شخصی که ایده را مطرح کرده برنامه خاصی در نظر داشته باشد)؛ به همین دلیل شرکت‌های فناوری کوچک تلاش می‌کنند برنامه خود را اجرایی کنند و شرکت‌های بزرگی که خلاقیت کمتری دارند اما سازماندهی‌شان بهتر است آن‌ها را خریداری می‌کنند.

نکاتی برای بهبود

هنگام ارزیابی طرح ارائه شده، اطمینان حاصل کنید تجربه افرادی که سرمایه‌گذاری را پیشنهاد می‌کنند با حوزه کاری آن طرح هماهنگ باشد. اگر به کارهای قبلی خود اشاره کردند از آن‌ها بپرسید که کار قبلی چه ارتباطی با موقعیت فعلی دارد. کاری کنید خودشان قبل از شروع به کار وضعیت را تحلیل کرده و فرضیات خود را زیر سوال ببرند؛ به این ترتیب می‌توانند دلایل احتمالی شکست پروژه را پیدا کنند.

نتیجه‌گیری

رهبران باید ویژگی‌های زیادی داشته باشند اما مهم‌ترین آن‌ها قضاوت صحیح است. رهبران بلندپروازند بدون قضاوت صحیح ورشکست می‌شوند. رهبران باجذبه بدون قضاوت صحیح، دنبال‌کنندگان خود را به مسیر اشتباهی هدایت می‌کنند. رهبران مشتاق بدون قضاوت صحیح، راه اشتباهی را در پیش می‌گیرند. رهبران پرانرژی بدون قضاوت صحیح هر روز صبح زود بیدار می‌شوند تا کار اشتباهی را انجام دهند. ممکن است موفقیت نهایی شما در گرو شانس و عواملی باشد که تحت کنترل شما نیست، اما قضاوت صحیح ورق را به نفع شما برمی‌گرداند. پس به عنوان رهبر حتما مولفه های قضاوت صحیح را همیشه در ذهن داشته باشید.

 

دیدگاهی بنویسید.

شرکت مشاوره مدیریت همرو

ارائه راه‌کار برای حل مسائل سازمانی در سطوح مختلف.

 

با ما در ارتباط باشید

آدرس: تهران- خ ولیعصر- بالاتر از میدان ونک- کوچه خلیل‌زاده- پلاک ۲۸

تلفن: ۸۷۶۳۴۸۵۴-۰۲۱
ایمیل: hi@hamro.org