نوشته: کارول کافمن | Carol Kauffman
مرجع: hbr.org
کارول کافمن ، مدیر اجرایی انستیتوی مربیگری در دانشکده پزشکی هاروارد است و مقالات متعددی از اوو درخصوص کوچینگ در HBR منتشر شده است.

هیچ‌گاه نمی‌توانید بفهمید یک حمله اهانت‌آمیز از کجا به سراغتان می‌آید. درست مانند حمله عصبی است. یک‌دفعه دچار سیلی از هیجانات می‌شوید و اجازه می‌دهید این هیجانات تمام کنترل رفتارتان را در دست بگیرند: فردی که با او کار می‌کنید دارد وقتتان را تلف می‌کند، تلاش‌هایتان را به هدر می‌دهد و کل تیم را به عقب می‌راند. او ضعیف است، تنبل است و از عمد کارها را اشتباه انجام می‌دهد. در چنین مواقعی، تحت تاثیر هیجاناتتان قرار می‌گیرید، به فرد حمله اهانت‌آمیز می‌کنید و دیگر نمی‌توانید بر موضوع مورد نظر تمرکز کنید. در این لحظه، شما بیشتر نسبت به خود فرد واکنش نشان می‌دهید، نه کاری که دارد انجام می‌دهد. اما شما به عنوان رهبر یک مجموعه باید ویژگی رهبران انعطاف پذیر را داشته باشید و مهربانی خود را حفظ کنید.

همه رهبران، بخصوص در زمان بحران، عدم قطعیت و استرس زیاد، حداقل یکی دوبار دست به حمله اهانت‌آمیز زده‌اند. آن‌ها برای اینکه بتوانند از چنین شرایط دشواری سربلند بیرون بیایند باید سعی کنند ویژگی رهبران انعطاف‌پذیر را داشته باشند. اما برعکس، دقیقا همین قدرت و انعطاف باعث می‌شود بیشتر دست به حمله اهانت‌آمیز بزنند و در نتیجه آسیب‌پذیر می‌شوند چون وقتی که در آن موقعیت قرار می‌گیرند فراموش می‌کنند که همه به اندازه خودشان قوی و انعطاف‌پذیر نیستند.

مدیرعاملی به نام گوئن را در نظر بگیرید. گوئن رهبر یک نهاد مالی بسیار معروف است. در طی بحران مالی سال 2009، او الگویی از آرامش بود: همیشه با لباسی شیک و موهایی مرتب در شرکت حضور پیدا می‌کرد و برای هدایت شرکت در دوران بحران هرکاری که لازم بود انجام می‌داد. او این دوران را با موفقت پشت سر گذاشت و این موضوع باعث شد بعد از بحران به خاطر عملکردی که داشته به خودش افتخار کند. همانطور که خودش می‌گوید: «زمانی که تحت فشار بودیم، من سعی کردم هیجاناتم را کاهش دهم، به اقدامات استراتژیک خود ادامه دهم و برای داشتن عملکردی عالی از انرژی همه افرادم استفاده کنم.»

فشاری که گوئن در آن زمان تحمل می‌کرد می‌توانست هر فرد معمولی دیگری را از پا دربیاورد. اما متاسفانه خیلی از افرادی که با گوئن کار می‌کردند اصلا از تجربه‌شان راضی نبودند. یکی از آن‌ها می‌گفت: «گوئن مانند یک ملکه یخی است که سرپرستی یک عده برده را بر عهده گرفته» و اصلا دوست ندارد با آن‌ها ارتباط برقرار کند. او بدون خستگی تیم را رهبری می‌کرد، به مدیریت خرد می‌پرداخت و هنگامی که احساس می‌کرد اعضای تیمش از پس کاری بر نمی‌آیند، خودش آن را بر عهده می‌گرفت. از نظر خودش، او این کار را برای نجات تیمش انجام می‌داد اما حقیقت این بود که هیچ‌یک از اعضای تیم از این موضوع راضی نبودند و او نمی‌توانست دلیلش را بفهمد. به ظاهر، او در نبرد پیروز شده بود و توانسته بود بحران را پشت سر بگذارد اما اعضای تیمش خوشحال نبودند. به همین خاطر، او در واقع نتوانسته بود به آرامش بعد از نبرد دسته پیدا کند. هیئت مدیره برای اینکه متوجه شود اوضاع از چه قرار است، از او خواستند برای خودش یک مربی استخدام کند.

مربی که قرار بود با گوئن کار کند من بودم. وقتی برای اولین برا او را ملاقات کردم، سریع شروع به صحبت کرد و گفت: «آن‌ها فکر می‌کنند این من هستم که نیازی به مربی دارم! اما در واقع این تیم است که باید آموزش داده شود. آن‌ها شکست خوردند. آن‌ها تمام سازمان را به خطر انداختند و من باید تمام خراب‌کاری‌هایشان را به تنهایی حل می‌کردم. من فیدبک آن‌ها را خوانده‌ام. آن‌ها می گویند که من باید بیشتر به آن‌ها گوش بدهم و سرعتم را کاهش دهم. منظورشان این است که باید انتقادپذیرتر باشم؟ یعنی آن‌ها می‌خواهند من آسیب‌پذیر باشم؟»

سپس پشت چشم‌هایش را نازک کرد، به سمت من خم شد و با عصبانت و فریادی تحقیرآمیز گفت: «راستش را بخوای کارول، من ترجیح می‌دهم محتاطانه‌تر عمل کنم.»

گوئن انسان بدی نیست. او فقط احساس می‌کرد اعضای تیمش به او خیانت کرده‌اند. درست زمانی که از همه بیشتر به آن‌ها احتیاج داشت، آن‌ها او را رها کرده بودند و او فکر می‌کرد این موضوع مقام رهبریت او را به خطر انداخته است. اگر اعضای تیمش هم مانند او خستگی‌ناپذیر، انعطاف‌پذیر و محکم بودند، این اتفاق هیچ‌وقت برای او نمی‌افتاد. او که از این موضوع خبر نداشت، نمی‌توانست از لحاظ احساسی کارمندانش را درک کند و فکر می‌کرد آن‌ها می‌خواهند او را زمین بزنند. از دیدگا گوئن، آن‌ها مستحق حمله اهانت‌آمیز او بودند.

من ده‌ها سال است که به عنوان مربی مدیران کار می‌کنم و بارها شاهد داستان‌های شبیه به این بوده‌ام. معمولا آقایان بیشتر در دام حمله اهانت‌آمیز قرار می‌گیرند اما همانطور که در مثال گوئن می‌بینید، هم مردان و هم زنان ممکن است چنین رفتاری از خودشان نشان بدهند. فرقی نمی‌کند شرایط به چه شکل باشد، در هر صورت یک حمله عصبی می‌تواند رهبران، افرادشان و شرکت‌هایشان را به خطر بیاندازد. به بیان ساده، اهانت برای یک رهبر بسیار خطرناک است و اهانت ویژگی رهبران انعطاف پذیر نیست پس از آن اجتناب کنید.

میزان خطرناک بودن اهانت را چند سال پیش متوجه شدم. در آن زمان من عضوی از یک تیم تحقیقاتی بود در بیمارستان Maudsley Royal لندن بودم. ما در این تحقیقات «سطوح مختلف هیجانات بروز داده شده» را مطالعه می‌کردیم و به نتایج عجیبی دست یافتیم. وقتی با بیمارانی مبتلا به افسردگی یا اسکیزوفرنی کار می‌کردیم، متوجه شدیم که وقتی یکی از اعضای خانواده آن‌ها با حالتی انتقادآمیز یا اهانت‌آمیز مسئله‌ای را به آن‌ها گوشزد می‌کند، بیماری‌شان درست به اندازه زمانی که داروهایشان را نخورند عود می‌کند.

شما نیز به عنوان یک رهبر باید بدانید که رفتار اهانت‌آمیزتان چه تاثیری بر کارمندانتان دارد. بی‌توجهی به احساسات کارمندان در نهایت به ضرر خودتان تمام می‌شود. خوشبختانه، با آموزش خودتان می‌توانید از این رفتار اهانت‌آمیز دست بکشید و نشانه‌های وجود دارند که با پی بردن به آن‌ها، می‌توانید قبل از وقوع حمله از آن جلوگیری کنید.

آگاهی از رفتار، کلید انجام این کار و موفقیت در کسب ویژگی رهبران انعطاف پذیر است. یکی از اولین علائمی که نشان می‌دهد شما در صدد رفتار اهانت‌آمیز هستید، پشت چشم نازک کردن و چرخاندن چشم‌هاست. یکی دیگر از این نشانه‌ها این است که در ذهنتان به آن فرد توهین کنید (مثلا بگویید «چه بازنده‌ای! چه  احمقی!») از خودتان بپرسید آیا دارم به حالت تمسخر یا تحقیرآمیز به آن فرد نگاه می‌کنم؟ آیا در ذهنم به خاطر ضعف‌هایش سرزنشش می‌کنم؟ اگر جوابتان به این سوال‌ها مثبت باشد، یعنی از دایره امنیت روانی که بین شما دو نفر بوده خارج شده‌اید و این موضوع می‌تواند نفوذ شما را به عنوان یک رهبر کاهش دهد. این رفتار که «ربایش آمیگدال» نام دارد، می‌تواند تمام کارهای شما را تحت کنترل بگیرد. بنابراین به محض اینکه احساس کردید دارید به حمله اهانت‌آمیز نزدیک می‌شوید، سعی کنید آن را غیرفعال کنید و تمام تمرکزتان را روی این کار بگذارید. اگر نتوانید رفتار خودتان را کنترل کنید، چطور می‌خواهید درباره رفتار دیگران اظهار نظر کنید؟

برای اینکه بدانید چطور می‌توانید از پس این شرایط بربیایید و ویژگی رهبران انعطاف پذیر را از خود نشان دهید. یکی دیگر از کلاینت‌هایم به نام جان را برایتان مثال می‌زنم.

جان که مسئول یک شرکت بزرگ داروسازی بود، بعد از شیوع بیماری کووید 19 به سرعت وارد این حیطه شد اما در همان اوایل متفاوت از دیگران به مسئله نگاه می‌کرد. همانطور که خودش به من گفته بود، او مدام به این فکر می‌کرد که: «من می‌دانم که در اوضاع خیلی بدی گرفتار شده‌ایم و باید برای پیدا کردن هرچه سریع‌تر واکسن کرونا نهایت سعی خودمان را بکنیم. با این حال، پدر و مادرها، پدربزرگ‌ها و مادربزرگ‌هایمان در جنگ جهانی دوم از همین هم اوضاع خیلی بدتری داشتند. پس نباید بترسیم و باید تلاش کنیم.»

او تیم رهبری خود را این‌گونه توصیف می‌کرد: «بعضی از آن‌ها دارند با نهایت سرعت خود کار می‌کنند. آن‌ها فوق‌العاده هستند. اما دیگران چه؟ بعضی از آن‌ها هیچ تلاشی نمی‌کنند. نشسته‌اند در خانه‌هایشان و دست روی دست گذاشته‌اند، در حالی که من واقعا به آن‌ها احتیاج دارم. این موضوع واقعا ناراحت‌کننده است.»

سپس پشت چشمی نازک کرد و با حالت تمسخر گفت: «یکی از اعضای تیم، به اسم کوین. من واقعا او را نمی‌فهمم. او حتی از سایه خودش هم می‌ترسد. او باید در انجام کارها به ما کمک کند نه اینکه در خانه بماند و خودش را زیر میز پنهان کند.»

رفتار او واقعا مرا پریشان کرد. طرز رفتار او واقعا با شخصیت همیشگی‌اش فرق داشت. من مدت‌ها او را به عنوان یک رهبر دوست‌داشتنی می‌شناختم. کسی که کارمندانش را درک می‌کرد و با آن‌ها همکاری می‌کرد. اما الان ناگهان تبدیل به یک فرد پرخاشگر شده که افراد را از دید خودش قضاوت می‌کرد. لحن اهانت‌آمیز در صدایش موج می‌زد اما چطور می‌توانست اینقدر سخت و بی عاطفه باشد؟ وقتی رفتارش را دیدم ناگهان به یاد گوئن افتادم. او یک مدیر ارشد نظامی بود و مانند گوئن هیچ ترسی از چیزی نداشت.  او هر آنچه که باید را داشت و به همین خاطر نمی‌توانست تصور کند نداشتن آن چیزها چه احساسی دارد.

از او پرسید: «جان، یادت می‌آید وقتی بیست و چند سال داشتی، به چه کارهایی علاقه داشتی؟»

با تعجب به من نگاه کرد.

ادامه دادم: «بعد از اینکه از ارتش بیرون آمدی، هیچ‌وقت برای تفریح سوار هلیکوپتر نشدی؟ بعد از هربار که با هلی‌کوپتر پرواز می‌کردی، مجبور بودی با مرگ روبه رو شوی و بر ترست غلبه کنی ولی از این کار لذت می‌بردی. اینطور نیست؟»

سرش را به علامت تایید تکان داد.

«در آن زمان صدها بار روی آن صندلی می‌نشستی و هربار مقاومتت را نسبت به خطرهای پیش رو بیشتر می‌کردی. مانند این بود که داری خودت را دربرابر ترس ایمن می‌کنی و در عین حال این کار را خیلی دوست داشتی. نداشتی؟»

همین‌طور که سرش را پایین گرفته بود اعتراف کرد: «خیلی خوب. آره. این کار را می‌کردم. خیلی از اوقات برای تفریح هلی کوپتر را بین درخت‌ها به پرواز در می‌آوردم.»

به او گفتم: من فقط می‌توانم از همین جا که ایستادم به هلی‌کوپتری که بالای سرم پرواز می‌کند نگاه کنم! آن وقت تو می‌توانی بدون ترس 30 فوت بالاتر از زمین پرواز کنی، آن هم فقط برای تفریح!»

«می دانی چیست؟ تو شخصیت خیلی قدرتمندی داری. افراد خیلی کمی هستند که شجاعت تو را داشته باشند. و همانطور که می‌بینی، کسی که با بقیه فرق دارد تو هستی. کوین مانند بقیه افراد عمل می‌کند. او نرمال است و تو نباید رفتار او را با خودت مقایسه کنی.»

جان فرد خیلی زرنگی است و خیلی زود منظور مرا متوجه شد. گفت: «لعنت! من تا به حال هیچ‌وقت با این دیدگاه به ماجرا نگاه نکرده بودم. حق کوین نبود که این‌گونه با او رفتار کنم. خوب شد که دیروز با او تماس نگرفتم وگرنه ممکن بود اوضاع خیلی بد پیش برود.»

«حالا چه کار می‌کنی؟»

«سعی می‌کنم با او با مهربانی بیشتری رفتار کنم.»

  • اگر مانند جان رهبر قوی و انعطاف‌پذیری هستید، این را بدانید کسی که غیرعادی است شما هستید و دیگران را بر اساس خودتان قضاوت نکنید. به این فکر کنید که چه چیزی شما را اینقدر قوی کرده؟ چه چیزی شما را برای این شرایط آماده کرد؟ سپس این طرز فکر را روی دیگران اعمال کنید. به یاد داشته باشید که آن‌ها به اندازه شما آموزش ندیده‌اند. از خودتان بپرسید «مشکل این افراد چیست که این‌گونه عمل می‌کنند؟» سپس سعی کنید محیطی برای آن‌ها بسازید که بتوانند در آن قوی‌تر شوند. سریع آن‌ها را بازنده خطاب نکنید و قضاوتشان نکنید زیرا شما نمی‌دانید چه اتفاقی دارد برای آن‌ها می افتد. علاوه بر این، ژنتیک را فراموش نکنید. بعضی از افراد ذاتا استقامت بیشتری دارند ولی این خصوصیت ذاتی به تنهایی ارزشی به آن‌ها اضافه نمی‌کند. شما باید به عنوان رهبر، انعطاف پذیری و مهربانی و پذیرش افراد را به عنوان ویژگی رهبران انعطاف پذیر در خود ایجاد کنید.
  • به خودتان یادآوری کنید که این فرد واقعا چه کسی است و با رفتاری که فقط در این لحظه از او می‌بینید قضاوتش نکنید. اگر احساس کردید نسبت به فردی نگاه حقارت‌آمیز دارید، درباره سه تا خصوصیات مثبت او، که برای آن احترام قائلید فکر کنید. تابه‌حال چه کارهایی انجام داده‌اند که باعث سربلندی شما یا سازمان شده است؟ چه زمانی برای شما یا یکی از اعضای تیمتان تلاش بخصوصی انجام داده‌اند؟ اگر هیچ گزینه مثبتی درمورد این فرد به ذهنتان نرسید و هیچ جوابی برای این سؤال‌ها پیدا نکردید، احتمالا به این معناست که بیش از حد عصبانی هستید و توانایی فکر کردن را از دست داده‌اید. حتی اگر او واقعاً هم نکته مثبتی نداشته باشد، باز هم ایراد به شما برمی گردد. اگر این فرد توانایی کافی برای حضور در تیم شما را ندارد، پس چرا او را در تیمتان نگه داشته‌اید؟ این تقصیر او نیست که شما برای این کار انتخابش کرده‌اید.
  • همدلی یعنی اینکه برای مهربان بودن با دیگران بیشتر تلاش کنید. سعی کنید خودتان را جای آن فرد بگذارید و از دیدگاه او به مسائل نگاه کنید. این دقیقا همان کاری است که گوین انجام داد. در یکی جلسات اخیرمان، دفتری به همراه خود آورده بود که فهرستی بلندی از نام‌ها را در آن نوشته بود و در کنار بیشتر اسامی تیک زده بود. به من گفت: کارول، باید به من افتخار کنی. جلسه قبل به من گفتی که باید سعی کنم با افراد گفتگو داشته باشم تا بهتر آن‌ها را درک کنم. به همین خاطر من فهرستی از اسامی کسانی که باید با آن‌ها صحبت کنم تهیه کردم و دارم یکی یکی این کار را انجام می‌دهم. این شبیه به یک کمپین مهربانی است و دارد فوق‌العاده پیش می‌رود. آن‌ها اصلا شبیه به آنچه که فکر می‌کردم نیستند. آن‌ها فوق‌العاده و دوست‌داشتنی هستند و من تازه این را می‌فهمم.

درنهایت، برای اینکه بتوانید تاثیری که می‌خواهید را داشته باشید و ویژگی رهبران انعطاف پذیر را از خود نشان دهید همواره از خودتان این سوال‌ها را بپرسید: دوست داری تبدیل به چه کسی بشوی؟ آیا نسبت به ارزش‌های خود پایبند هستی؟ هر روز سی بار این سوال‌ها را از خودتان بپرسید و فردا دوباره این کار را تکرار کنید.

دیدگاهی بنویسید.

شرکت مشاوره مدیریت همرو

ارائه راه‌کار برای حل مسائل سازمانی در سطوح مختلف.

 

با ما در ارتباط باشید

آدرس: تهران- خ ولیعصر- بالاتر از میدان ونک- کوچه خلیل‌زاده- پلاک ۲۸

تلفن: ۸۷۶۳۴۸۵۴-۰۲۱
ایمیل: hi@hamro.org