نوشته: بنجامین فینزی
بنحامین فینزی مدیرعامل شرکت مشاوره Deloitte است. او در حوزه استراتژی کسب‌وکار به مدیران و تیم‌های بسیاری با ترکیب علم رفتار و تفکر طراحی برای رفع چالش‌ها مشاوره می‌دهد.

مدیرعامل‌ها و مدیران ارشد اجرایی از گذشته، فصل مشترک محیط بیرونی و داخل سازمان محسوب می‌شدند. این افراد نقش ناظر بر هرج و مرج را برعهده داشته و آن را به دستورالعمل‌های صریح و قابل پیگرد قانونی تبدیل می‌کنند. یک مدیرعامل «غیرخرابکار»، یک شخصیت محکم و بدون انعطاف داشته و نفوذ ناپذیر است. او می‌تواند با موفقیت سختی‌ها و مصیبت‌های بیرونی را از پا درآورد. چنین فردی با ادارک عمومی خود،‌می‌تواند اطلاعات ضروری و لازم را به دست آورد. امروزه برای خرابکار نبودن به چیزی بیشتر از هدایت شرکت‌ها در رویدادهای معمول نیاز است. خرابکار نبودن در شرایط فعلی، مستلزم این است که رهبران، هدایت جریان را در میان تلاطم و آشفتگی مستمر بدست گرفته و همواره اقداماتشان را بر همین اساس تنظیم کنند. در ادامه همراه باشید تا ببینیم که چرا بهترین رهبران امروزی انعطاف پذیرند نه ثابت قدم؟ و پنج ویژگی رهبران غیرخرابکار در دنیای متغیر امروزی کدام است؟

تسریع نیروهای بازار و افزایش پیچیدگی محیطی بدان معنا است که شرکت‌ها نه پیش از هرج و مرج، هشداری دریافت می‌کنند و نه پس از آن هیچ دوره بازگشتی دارند. رهبری در مقابل چنین پیشینه‌ای، چیزی فراتر از تبدیل نظم به هرج و مرج و آشفتگی است. به نظر می‌رسد که مدیران ارشد امروزی باید فشار ثابتی را برای ایجاد انگیزه در افراد همفکر و پرورش تحمل و صبر در مقابل شرایط پر از ابهام را بپذیرند. در عصر حاضر، رهبران به انعطاف پذیری، چالاکی، و میل به گسترش قابلیت‌های سازمان به سمت حوزه‌های جدید و گاها پیش بینی نشده‌ای نیاز دارند تا در این رقابت بی‌رحمانه همچنان پیشتاز باشند.

پنج ویژگی رهبران غیرخرابکار در دنیای متغیر امروزی

به منظور درک بهتر این نقش و مشخص کردن کیفیت و مهارت‌هایی که رهبران برای تامین مطالبات شغلی‌شان در آینده نیاز دارند، با ۲۴ مدیرعامل سازمان‌های بزرگ و پیچیده در صنایع مختلف از بانکداری گرفته، تا داروسازی، فناوری، منابع طبیعی، فراوری غذا، بهداشت و درمان، فروش، و تولید در سراسر دنیا مصاحبه کردیم. هدف از این پژوهش یافتن پاسخ این سؤال بود که: «چگونه می‌توان امروزه خرابکار نبود، و چه انتظاری از مدیرعامل‌ها و سازمان‌ها برای اجتناب از اختلال و گسستگی در آینده وجود دارد؟»

قصد داشتیم تا ببینیم که چه چیزی هست که مدیرعامل‌ها دوست داشتند بهتر انجام دهند، یا به شکل دیگری انجام می‌دادند تا تعبیرشان از گسیختگی و اختلال را دفع کنند. در نتیجه 20 عامل مهم برای پرورش مقاومت نسبت به اختلال و گسستگی، و پنج خصوصیت معنادار به دست آمدند. قطعا، سوژه‌های این پژوهش به هیچ وجه مدعی نیستند که تمام یا بیشتر این عوامل را دارند، اما از نظر رهبرانی که با آن‌ها مصاحبه کردیم، این عوامل، انگیزه‌های اصلی و ضروری محسوب می‌شدند:

۱. در آغوش گرفتن دوسوتوانی

تصور کنید برای انجام کارهایتان مجبور بودید از هر دو دستتان استفاده کنید؛ گاهی از دست چپ، گاهی از دست راست و گاهی هر دو دست همزمان. توانایی استفاده ماهرانه از هر دو دست «دوسوتوانی» (Ambidexterity) نامیده می‌‏شود. در چنین شرایطی سازمان‌ها باید همزمان که با تغییر می‌جنگند، برای آینده هم برنامه‌ریزی کنند. باید نیازها و خواست‌های امروزی را به درستی تامین کنیم و در عین حال همزمان ده‌ها میلیون دلار را برای آینده سرمایه‌گذاری کنیم. اما توازن و تعادل مناسب بین سرمایه‌گذاری روی بازدهی امروز و ساخت ایده‌های بزرگ فردا چگونه حاصل می‌شود؟

زمانی Yogi Berra در جمله مشهوری عنوان کرد که «اگر حتی یک چنگال هم سر راهتان دیدید حتما آن را بردارید». تصمیم‌گیری درباره دنبال کردن بیشتر از یک مسیر، تمرکز کردن همزمان روی حال و آینده پرخطرتر، شاید آنقدر عادی به نظر نرسد. با این حال مدیرعامل‌هایی که با آن‌ها مصاحبه کردیم، گونه متفاوتی از دوسوتوانی را دیده‌اند: نیازی ضروری و مستمر به اجرای همزمان بهره‌برداری و آزمایش.

آن‌ها به جای تلاش برای مدیریت تنش‌ها و تعارضات داخلی، برای آینده‌نگری و ریسک‌پذیری، علاوه بر مدیریت قوی سایر واحدهایی که تخصصشان کاهش هزینه‌ها است، از نیاز و ضرورت اجرای همزمان بهره‌برداری و آزمایش در یک سازمان یکپارچه سخن می‌گویند. آن‌ها بر چالش به کارگیری این عناصر در تمام فرایندها، ساختارها، فرهنگ‌ها به جای بهره‌برداری در یک واحد و آزمایشگری در واحد دیگر تاکید داشتند.

بیشتر مصاحبه شونده‌ها اشاره کرده‌اند که این تنش تا حدی به واسطه ذی‌نفعان بیرونی مهم به خصوص سهامداران و تحلیلگرانی به وجود آمده که خواهان بازده‌های کوتاه مدت هستند، بااین‌حال از مدیرعامل‌ها انتظار کار بلند مدت، ریسک‌پذیری و نوآوری دارند. به طور قطع، توانایی در پیشرفت‌های پرخطر و سودآوری قابل اطمینان، جست‌وجو برای فرصت‌هایی که موجب جرقه‌های نوآوری شده و همزمان قابلیت‌های موجود را بهینه‌سازی می‌کنند، هرگز کار ساده و آسانی نیست. در واقعیت، اگر متصدیان بخواهند در صدر قرار بگیرند، باید همواره در حال تقویت و ارتقای عملیات کنونی و کاوش مرزهای نوظهور باشند.

دوسوتوانی با درهم تنیدن این دو جنبه در کل شرکت، مهم‌ترین و اصلی‌ترین خصوصیت یک مدیرعامل غیرخرابکار به شمار می‌آید. نتایج و یافته‌ها نشان می‌دهند که توجه به استعداد، عواطف و احساسات، نگرش‌های متمرکز، تفکر صریح، و دیدگاه مشتریان درباره این سوال که چطور به سازمانی دست پیدا کنیم که در تمامی حوزه‌ها، دوسوتوان باشد، دوسوتوانی را می‌توان تقویت کرد.

بیشتر مدیرعامل‌های شرکت کننده در مصاحبه به این اشاره داشتند که چطور دیدگاه دوگانه کاوش و بهره‌برداری را در گذر زمان توسعه داده‌اند و توصیف می‌کنند که چطور با افزایش آسودگی و شایستگی‌شان به واسطه دوسوتوانی، سعی کرده‌اند تا از آن به عنوان یک سلاح استراتژیک استفاده کنند. دوسوتوانی به عنوان یک سلاح استراتژیک یکی از پنج ویژگی رهبران غیرخرابکار در دنیای متغیر امروزی شناخته می‌شود.

۲. پرورش شهامت و ثبات عاطفی

نباید از ریسک و خطر کردن بترسید. ریسک پذیر باشید و همزمان به مقابله با خطرات فکر کنید، و اینکه چطور از خود در مقابل اتفاقات بد محافظت کنید. به تازگی یاد گرفته‌ام که هر روز در زندگی‌ام ریسک کنم. اگر تصمیم درستی باشد که چه خوب، و اگر هم تصمیم بدی باشد، درس گرفته‌ام و با خودم می‌گویم «حالا باید کار دیگری انجام دهم».

مدیرعامل‌ها باید توانایی استفاده از ترس از چشم‌انداز به سرعت درحال تغییر را نشان داده و آن را درون شرکت‌هایشان پرورش دهند تا بتوانند به نتایج سودمندتری رسیده و بپذیرند که وقتی گام بزرگی برمی‌دارند احتمال شکست هم وجود دارد. شهامت و ثبات عاطفی ضرورتی برای رهبران است تا ارزیابی دقیقی از خطرات و موانع بالقوه را با بی‌پروایی و بی‌باکی داشته و آن‌ها را با جست‌وجوی چشم‌اندازهای بلندپایه و مغرورانه ترکیب کنند.»

مدیرعامل‌های مصاحبه کننده بر اهمیت آینده نگر بودن در عمل و نه صرفا به حرف تاکید داشتند. بدون شک یکی از مهم‌ترین ویژگی رهبران غیرخرابکار در دنیای متغیر امروزی، شهامت و بی‌پروایی است.

برای مثال Richard Zimmerman رئیس سابق هیئت مدیره و مدیرعامل Hershey Foods را در نظر بگیرید که جایزه «The Exalted Order of the Extended Neck» را برای کارکنانی تاسیس کرد که ریسک‌های حساب شده کرده و شکست خوردند. همچنین  Fred Smith از FedEx که چند دهه متمادی، قهرمانانی از میان کارکنان معرفی می‌کرد که برای ارایه خدمات بهتر به مشتری، ریسک‌های منطقی کرده‌اند، حال چه ایده‌شان جواب داده باشد یا نه.

این قبیل جنبش‌ها و نهضت‌های نمادین، جوایز و پاداش‌های شکل دهنده فرهنگ محسوب می‌شوند که به نیاز و ضرورت ایده‌های خطرآفرین اما در عین حال کاملا مجاب کننده اشاره داشته که ممکن است جواب بدهند یا جواب ندهند. به این ترتیب، مدیرعامل‌ها الگوساز هستند و دیگران را ترغیب و تشویق می‌کنند تا دنباله‌رو این مسیر باشند.

مدیرعامل‌های شرکت کننده در مصاحبه بیان کردند که ثبات عاطفی، پاسخ بسیار قدرتمندی به معضلات نوآور و مبتکر خواهد بود. آن‌ها یاد گرفته‌اند که با آوردن بی نظمی و هرج و مرج به داخل سازمان و درک کامل اینکه شکست تا حدی اجتناب‌ناپذیر است، در دنیای بی نظم و آشفته رهبری کنند. به عبارت ساده، این رهبران از هرج و مرج نه به خاطر هرج و مرج حمایت کرده، بلکه آن‌ها حامی فرهنگی هستند که احتمال شکست و ناکامی را لحاظ می‌کند. در پس بعضی از احساسی‌ترین جوانب و ابعاد مصاحبه‌ها این خصیصه دیده می‌شود.

چه زمانی می‌توان گفت که مدیرعاملی همراه با ثبات عاطفی عمل می‌کند؟

زمانی که رهبران:

  • جهان‌بینی باز و روشنی همراه با تصویر واضحی از نحوه تغییر جهانی که با آن روبه‌رو می‌شوند داشته باشند. هدف آن‌ها آینده و عدم ابهام درباره هدف سازمانشان است.
  • داشتن اعتقاد عاطفی و درونی عمیق که مستقیما در حرف و عملشان دیده می‌شود. با توجه به اینکه سخنان آن‌ها هدف محور است، مردم به آن‌ها اعتماد می‌کنند.
  • بدون ترس و بی‌پروا از پس شرایط سخت بربیایند. کنترل نمادین این لحظات دشوار و سخت باعث شده که سازمان‌ها دلیلی برای اقدام فوری پیدا کنند.
  • نگران اشتباه کردن نباشند. بگویند که «باید این را امتحان کنیم» و با اعتماد به‌ نفس و علم به اینکه هر لحظه امکان شکست وجود دارد جلو بروند. درست به همان اندازه درباره زمانی که نباید دست به کاری بزنند هم صریح باشند. از اذعان به ندانستن نترسند و بپذیرند که ممکن است به اندازه بقیه باهوش نباشند و اشتباهاتشان را بپذیرند.
  • خود سالمی داشته باشند که باعث مشروعیت شخصی فرد می‌شود. همچنین در عین مخالفت و اختلاف عقیده، به قدر و منزلت افراد احترام بگذارند. آن‌ها در مواقعی که مورد حمله واقع شده نسبتا راحت هستند و در دنیای کسب‌و‌کاری که بی شباهت به میدان جنگ نیست، حس آرامش از خود نشان می‌دهند.

۳. داشتن طرز فکر مبتدی

از میان تمام مدیرعامل‌های دیگری که می‌شناسم، چند نفری به شدت تحت تاثیر و سلطه دانش عملی یا تجربی‌شان هستند. آن‌ها نمی‌دانند که چطور چیزهایی که نمی‌دانند را درک کنند. به صورت خودکار به مسئله نگاه کرده و می‌گویند «ما آن را به این شکل انجام می‌دهیم، چرا که این روش ما است.»

مفهوم Shoshin در ذن بودایی به معنای «ذهن مبتدی» است. Shunryu Suzuki می‌گوید «بی‌شمار احتمال در ذهن یک فرد مبتدی وجود دارد، اما در ذهن خبره و متخصص تنها چند احتمال وجود خواهد داشت». این همان مشکلی است که مدیرعامل‌ها همواره با آن روبه‌رو می‌شوند. دیدن دنیا از منظر و نقطه نظر کسی که چیزی درباره آن نمی‌داند، مشکل اصلی آن‌ها است. این آن چیزی نیست که مدیرعامل‌ها از خودشان انتظار داشتند. افراد موفق در این پژوهش افرادی نبودند که هوش بالایی داشتند، بلکه افرادی بودند که بر اهمیت این نکته تاکید داشتند که همه چیز را از «دید» کسی باید دید که همه چیز را نمی‌داند. به این ترتیب راحت‌تر بودند و نتایج به مراتب بهتری به دست آوردند. طرز فکر مبتدی از دیگر ویژگی رهبران غیرخرابکار در دنیای متغیر امروزی است.

شرکت کننده‌ها از گوش کردن مشتاقانه‌تر و قضاوت نکردن شنیده‌ها حرف زدند، که شامل نحوه پرسیدن سوالات جدید هم می‌شد. تعداد زیادی هم به لزوم یافتن الگوها برای درک بهتر چیستی و منشا همه چیز اشاره کردند. یکی از مدیرعامل‌ها در مصاحبه عنوان کرد که «همیشه سوال پرسیدن درباره همه چیز، برایم ساده بود چرا که فکر می‌کردم که جواب همه سؤالات را می‌دانم. اما بعضی تجربیات مهم زندگی باعث شدند که بفهمم خیلی چیزها هستند که نمی‌دانم. باید یاد می‌گرفتم که کنجکاو باشم، کنجکاوی‌ام را نشان دهم، و این میل را در خودم بپرورانم که نشان دهم همه چیز را نمی‌دانم.»

در بررسی این مفهوم، یاد اقدامات Marc Benioff مدیرعامل کارکنان فروش افتادیم که به کارکنانش توصیه می‌کرد که زرنگ و چالاک باشند و انتظار نداشته باشند که همه چیز موافق میل آن‌ها باشد. بنیفف می‌گوید: «من به روح نوآوری احترام می‌گذارم. گاهی این روح از درون من عبور می‌کند و گاه در درون دیگری حلول می‌یابد. من می‌کوشم که ذهن مبتدی را پرورش دهم؛ تلاش می‌کنم تمام آن چیزهایی را که تا به امروز در صنعتمان اتفاق افتاده را فراموش کنم، بعد از خود بپرسم که حالا چه می‌شود؟ سپس به آن گوش دهم.باید به خود، دیگران، یا شرکت‌های بزرگی گوش بدهیم». بنیف هرسال زمانی را به تنهایی خود اختصاص می‌داد تا درباره ایده‌های جدید فکر کند، ایده‌هایی که هیچ کدامشان، شکل تغییر یافته تکراری از عناصر یا محصولات فعلی اکوسیستم SAlesforce یا قدرت سازمانی نبوده‌اند.

تمایل و توانایی جایگزینی اعتماد به نفسی که با تجربه به دست می‌آید و کنجکاوی که با ساده لوحی ایجاد می‌شود، محور اصلی مفهوم ذهن مبتدی هستند. بنیف به تجربیاتش از این تمرین سالانه به دور از محیط کار اشاره می‌کند که در خلوت و تنهایی خود به احتمالات بدون محدودیت فکر کرده، آن‌ها را در دفتری می‌نویسد، و دیگران را تشویق کرده که همین کار را انجام دهند، و برای صحبت با آن‌ها و انتقال تجربیاتش جلسات و نشست‌هایی با آن‌ها ترتیب می‌دهد. موضوع طرزفکر مبتدی اغلب همراه با موضوع استعداد و فرهنگ مطرح می‌شود، چرا که از نظر مدیرعامل‌ها این نگرش‌ها نه تنها برای آن‌ها که برای همه لازم و ضروری محسوب می‌شود.

درنهایت این مدیرعامل‌ها می‌دانند که موفقیت به این بستگی دارد که اذعان کنند چه چیزی را نمی‌دانند. آن‌ها می‌دانند که نمی‌توانند به فرمول‌های استاتیک تشخیص الگو برای پیش‌بینی آینده اتکا کنند. در این شیوه ابراز تردید، طرح سوالات، و بررسی فرضیه‌ها، شاهد نوعی کنجکاوی و عمل‌گرایی هستیم. این اقدام و تلاش مستمر برای درک هدف سازمانی است که هم روی محیط تاثیر گذاشته و هم از آن تاثیر می‌گیرد. به همین دلیل نقش مدیرعامل تا این حد حیاتی است.

۴. تسلط یافتن بر جوجوتسو

به شخصه می‌توانم بسیار سریع‌تر از بقیه الگوها را شناسایی کنم. چرا که نشانه‌ای که به دنبالش هستم بخشی از داده‌های متغایر و ناهماهنگ است که هیچ کس به آن اهمیت نمی‌دهد.

آیا به خاطر می‌آورید که Blockbuster می‌توانست سهام Netflix را با 50 میلیون دلار بخرد، اما نخرید؟ سه بار نتفلیکس، یک خطر و تهدید نفاق افکن و درهم گسیخته را به یک قدرت رقابتی تبدیل کرد. اولین بار با کرایه دادن نوارهای ویدیویی و دی وی دی‌ها با ایمیل؛ بار دوم با تغییر فناوری جاری برای پیاده کردن کسب‌و‌کار ایمیلی خود؛ و بار سوم با به رسمیت شناختن انتقال ارزش به محتوا و تصمیم‌گیری برای سرمایه‌گذاری روی ایجاد محتوای اصل. با تمام این اوصاف، هنوز هم نتفلیکس برنده این میدان نبرد نیست. آمازون و سایر رقبا همواره در حال به روز رسانی و آپدیت مدل‌های کسب‌و‌کار خود هستند، و اگر نتفلیکس نتواند نیرویی که باعث شکستش شده را شناسایی کند، با ریسک و خطر شکست مواجه می‌شود.

تلاش برای کسب درجه استادی در رشته ورزشی جوجوتسو، دقیقا همان اشتیاق مدیرعامل‌ها در کنترل این درهم گسستگی است. شناسایی اختلالات تهدید کننده، تجزیه آن‌ها به مولفه‌ها، انتخاب مولفه‌هایی که موجب تقویت سازمانشان شده، و سپس یافتن راهی برای توقف این عناصر مختل کننده به نفع خود، تلاشی است که آن‌ها برای موفقیت انجام می‌دهند. تلاش برای تبدیل شدن به یک رهبر جوجوتسو در سازمان از دیگر ویژگی رهبران غیرخرابکار در دنیای متغیر امروزی شناخته می‌شود.

بیشتر پاسخ دهندگان به لزوم شناسایی الگوی دقیق‌تر و قدیمی‌تر نیروهای بیرونی اشاره داشتند. اولین گام برای تحت کنترل درآوردن خطرات مختل کننده، شناسایی همین خطرات است. مدیرعامل‌ها جمع‌آوری و استخراج اطلاعات از بیرون سازمان برای الگوسازی و رفع عطش نسبت به داده‌های نابهنجار را یک مشکل اساسی می‌دانند. زمین حاصل‌خیز برای جوانه زدن این داده‌ها از طرز فکر مبتدی نشات می‌گیرد؛ از این رو می‌توان قدرت الگوها را تحت کنترل درآورد و فرصتی برای جلب فرصت‌های بیشتر ایجاد کرد.

تلاش مدیرعامل‌ها برای تفسیر آنچه که به اطلاعات نامنظم و ناهماهنگ تبدیل شده به همان اندازه برای شرکت کننده‌ها مهم بود. آن‌ها سایر افراد را هم در مسیر جست‌وجوی هدف با خود همراه می‌کنند.

با‌این‌حال، جوجوتسو فراتر از بررسی و پایش اختلالات است. بخش دوم کنترل تهدید، یافتن راه‌هایی است که تهدیدات را به فرصت تبدیل می‌کند. برای مثال بعضی بانک‌ها به دنبال یافتن فرصتی هستند تا از مزیت نفوذ قوانین نظارتی به نفع خودشان استفاده کنند. درست مانند ورزش جوجوتسو که از نیروی حریف علیه خودش استفاده می‌کند.

یک نمونه آن، ظهور فناوری پایگاه داده توزیع شده بلاک چین (Blockchain) است که از طریق به وجود آمدن بیت کوین می‌تواند گزاره ارزش تاریخی مرکز پول جهانی را نابود کند. به جای جلوگیری از آن‌ها، تمام مدیرعامل‌های سازمان‌های مالی امروزی در تلاشند تا با مدل بلاک چین کار کنند و نه خلاف جهت آن. البته این دقیقا همان چیزی نیست که از مدیرعامل‌های این صنعت انتظار داشته باشید.

۵. تبدیل شدن به یک انسان شناس

امروزه مشتریان می‌توانند ابراز عقیده کرده، نارضایتی‌شان را ثبت کنند، و خواهان راحتی و آسایش باشند. به همین خاطر است که مشتریانم را منبع اصلی اختلال و بی نظمی می‌دانم. می‌میرم اگر نفهمم که به چه چیزی فکر می‌کند. بر هیچ کس پوشیده نیست که شرکت‌ها باید روی مشتریانشان متمرکز شوند (هدف شرکت‌ها مشتریانشان است). اما مدیرعامل‌های شرکت کننده در این مصاحبه‌ها از میل درک بهتر نیازها و نگرش‌های مشتری، و رسیدن به دیدگاهی از تجربه کاربر نهایی سخن گفتند. به همین دلیل انسان شناس بودن از ویژگی رهبران غیرخرابکار در دنیای متغیر امروزی شناخته می‌شود.

در دهه گذشته، فناوری دیجیتال که با سرعت نور در حال تغییر است، به روش‌های کاملا تازه‌ای، مشتریان را توانمند ساخته است. مشتری امروزی آنلاین بوده، به شبکه‌های اجتماعی دسترسی داشته و لبریز از دانش محصول است. این‌ها چیز بدی نیست. مدیرعامل‌ها کاملا با اختلافات ریز و جزیی تجربه کاربری مشتری آشنایی دارند، معتقدند که باید مهارت و تبحر بیشتری برای رسیدن به آن داشته باشیم. این یعنی آن‌ها به شیوه‌های جدیدی از زاویه نزدیک‌تری، جست‌وجو، به اشتراک گذاری و خرید مشتریان را بررسی کرده؛ و همواره تلاش کرده آنچه که مشتری می‌خواهد را سریع و کامل تحویل دهند. این فرایند بی شباهت به انسان شناسی نیست که تجربه مشتری نهایی از راس قیف بازاریابی تا خدمات پس از فروش را شامل می‌شود.

مالک شرکت Crest از مشتریان خود هنگام مصرف محصولات، عکس سلفی تهیه کرد. با هزاران عکسی که برای این شرکت فرستاده شدند، آن‌ها دیدگاه‌های مختلف درباره رفتار مصرف کننده را جمع آوری کردند که تا به حال سابقه نداشته‌ است. یکی از این کشفیات، جهش زیاد در مسواک زدن دندان‌ها از 4 بعدازظهر تا 6 بعدازظهر بود که هم زمان با وقتی بود که گروه سلفی بگیران خود را برای اوقات فراغت با دهان خوش‌بو آماده می‌کردند. مشاهداتی از این دست روی تصمیمات تأثیر می‌گذارند. این تصمیمات شامل عرضه کمپین‌های شبکه‌های اجتماعی تا روش‌های بازطراحی محصولات یا توسعه محصولات جدید، و همچنین تصمیمات مهم دیگری درباره چگونگی عرضه محصول به بازار می‌شود.

چند دهه پیش، A.G. Lafley مدیرعامل سابق P&G به اولین باری اشاره می‌کند که متوجه قدرت مشاهده زاویه دید کاربر نهایی شد. او در باره کارایی، راحتی استفاده و بسته بندی پودر لباسشویی تاید شرکت P&G از مشتریان نظرخواهی کرد. مشتریان نظر و پاسخ‌های مثبتی داشتند، اما لافلی با دقت در آن‌ها متوجه شد که هیچ کدام از خانم‌ها جعبه پودر را با دست باز نکرد. اما چرا؟ آن‌ها در پاسخ گفتند که با این کار ممکن است ناخنشان بشکند.

به نظر مشتریان این موضوع طبیعی و عادی بود و ذهن خودآگاهشان آن را مشکل ندیده بود. بازخورد کلامی و نوشتاری درباره بسته بندی مثبت بود، اما باز هم فقط با مشاهده عینی، ناظران مشتری را ناراضی یافتند. همان طور که لافلی می‌گوید کارکنان شرکت باید واقعا محصول را تجربه و استفاده کنند تا عملا درک کنند که آیا نیاز و امکان پیشرفت هست یا نه. او معتقد بود که مشتریان نمی‌توانند همیشه خواسته‌ها یا نخواسته‌هایشان را بیان کنند. مواقعی هم وجود دارد که با نگاه کردن به آن‌هایی که از محصولی استفاده می‌کنند، می توانیم متوجه نیازهایی شویم که ممکن است نتوانند آن‌ها را به خوبی بیان کنند.

درعین حالی که فراگیری ماشین و هوش مصنوعی، فرصت شناخت مشتریان را بیشتر می‌کند، اما هنوز خبری از راه‌حل جامع و کامل برای این مشکل نیست. مدیرعامل‌های شرکت کننده در مصاحبه بر کل تجربه مشتری از کسب‌وکارشان تاکید داشتند. آن‌ها نه تنها خواهان جنگیدن در جبهه‌های مختلف با مشتری هستند بلکه در آن غرق شده و شیفته‌اش هستند. این کار مستلزم درک نیازها و واکنش‌های مشتری است که فراتر از هوشیاری مشتری می‌رود.

نتیجه گیری

به طور یقین آینده تیره و مبهم است. می‌دانیم که کلیشه اغراق شده‌ای از مدیرعامل وجود داشته که ویژگی‌هایش عدم انعطاف پذیری و سخت‌گیری، نفوذناپذیری و حس همه چیز دانی است. این مدیرعامل مرسوم شبیه رهبر ارکستر سمفونی است که به دنبال هارمونی میان نوازندگان و رعایت نت از پیش نوشته شده موسیقی می‌رود.

همان طور که گفتیم انگیزه قوی مدیرعامل‌ها برای تحریک دیگران در تحمل ابهام تاثیرگذار بوده است. از این رو، آن‌ها نه تنها در تلاشند سازمان‌هایی به وجود آورده که در آن افراد نسبتا با هرج و مرج راحت باشند، بلکه پیشروی و جلو رفتن برایشان اجبار باشد. این انتظارات آن‌ها از خودشان است که مشکل آفرین شده و دست و پای ما را بسته است. مفهومی همسو با دیدگاه جان هگل نسبت به «تغییر بزرگ/Big Shift» است که مشخصه آن توقف‌های مستمر، مکرر و بی‌امان شناخته می‌شود.

مقایسه صحیح‌تر برای آنچه که سازمان‌ها بیش از هر چیزی از مدیرعامل‌ها می‌خواهند، رهبر گروه موسیقی جاز است نه یک رهبر ارکستر. رهبران مجبور به سنجش نوآوری هستند، در عین حالی که نسبتا ناامید و سرخورده‌اند که نمی‌توانند به زودی چنین اتفاقی را ایجاد کنند. آنچه که آن‌ها واقعا به دنبال ایجادش هستند، ژانر تازه‌ای از این نقش است. نوآوری در جاز بیشتر دیده می‌شود تا در سمفونی. آن‌ها به عنوان رهبران گروه، افراد با اختیارات مختلف را تحت فشار قرار داده تا بیشتر همکاری داشته باشند. بدیهی است که وجود رهبر قدرتمندی که میانجی نهایی باشد، امری ضروری است. آن‌ها به دنبال بازآفرینی مستمر کارشان و جست‌وجوی رویکردهای جدید و تازه هستند.

بررسی و تحلیل داده‌ها، هم سوال مطرح می‌کند و هم احتمالات. اگر این پنج عامل نشان داده شده، متغیرهای علی معلولی برای تببین چگونگی مدیریت و هدایت مدیرعامل‌ها از طریق گسستگی و نفاق افکنی باشند؛ موثرترین راه توسعه این خصیصه‌ها و رفتارها کدام است؟ مدیران اجرایی تا به چه حدی از انعطاف پذیری باید برسند که برای توسعه جدی و واقعی، پا را از منطقه امن بیرون بگذارند؟ راه‌های تسریع این روند توسعه کدامند؟ آیا امروزه نسل‌های جوان‌تر به گزینه اول رهبری سازمانی تبدیل شده‌اند؟ و مهم‌تر از همه این‌ها، چرا مدیرعامل‌های امروزی چندان به این ویژگی‌ها توجه ندارند؟ فشارهای نهادی که همچنان مدیرعامل‌ها را ملزم به روش‌های قدیمی کرده کدامند و چطور خود مدیرعامل‌ها بر این فشارها باید غلبه کنند؟ حتی اگر مدیرعامل در اتخاذ این ویژگی‌ها موفق باشد، چطور می‌تواند در مقابل سازمان سنتی که مخالف تغییر است ایستادگی کند؟

به جای نگاه مجزا به پنج ویژگی رهبران غیرخرابکار در دنیای متغیر، باید این ویژگی‌ها را به عنوان یک کل سازماندهی شده فرض ‌کنیم. این موج از این باور شکل گرفته که نقش و وظیفه مدیرعامل حل چالش‌های متضاد و دردسرآفرین جهت حفظ ثبات در سازمان است. برعکس، اگر این نقش مستلزم جریان یکنواختی از ریزانقلاب‌ها باشد، آنگاه طرز فکر گسترده‌تری از شایستگی‌های مورد نیاز برای اداره سازمان‌های پیچیده بزرگ را می‌طلبد. ابزار رسیدن به این امر سازمان‌هایی با انطباق پذیری بیشتر است.

دیدگاهی بنویسید.

شرکت مشاوره مدیریت همرو

ارائه راه‌کار برای حل مسائل سازمانی در سطوح مختلف.

 

با ما در ارتباط باشید

آدرس: تهران- خ ولیعصر- بالاتر از میدان ونک- کوچه خلیل‌زاده- پلاک ۲۸

تلفن: ۸۷۶۳۴۸۵۴-۰۲۱
ایمیل: hi@hamro.org