به گزارش تحقیقات Ultimate Software، حدود ۴۵ درصد از مدیران در سازمانشان تحت هیچگونه آموزش مدیریتی قرار نمیگیرند و فقط کمتر از ۵۰ درصدشان مربیهایی دارند که به آنها یاد میدهند چطور رهبران خوبی باشند. با این شرایط، فکر میکنید مدیران چطور یاد میگیرند که تیمهایشان را بهتر رهبری کنند؟ آیا با آزمون و خطا به این مسئله پی میبرند یا اینکه از رهبران قبلی تجربه کسب میکنند؟ به نظر شما برای اینکه یک مدیر و رهبر عالی باشیم باید چگونه رفتار کنیم؟ و برای پرورش توانایی های رهبری باید چه کنیم؟
پرورش توانایی های رهبری
بعد از سالها تحقیقات، نظرسنجی و مصاحبه با مدیران مختلف و اعضای تیم آنها، بالاخره توانستیم بعضی از مهارتهای رهبران عالی در سراسر جهان برای مدیریت تیمهایشان را شناسایی کنیم که در ادامه آنها را بررسی خواهیم کرد.
همکاری
کسی که بتواند همکاری کند و این ویژگی را داشته باشد، فقط به ماهیت ایدهها اهمیت میدهد و برایش فرقی نمیکند که این ایده را چه کسی گفته است. همکاری از ویژگیهایی است که روی پرورش توانایی های رهبری اثرگذار خواهد بود. رهبران عالی کسانی هستند که ایدههای خودشان را خیلی شفاف برای دیگران بیان کرده و از لحاظ روانی محیطی امن برای کارمندان ایجاد میکنند. محیطی امن که آنها بتوانند با خیال راحت ایدههای خود را بیان کنند و به این کار تشویق شوند.
مدیران عالی همچنین ایدهها را به چالش میکشند، آنها را بررسی میکنند و درباره آنها بحث میکنند تا به کمک دیگران به بهترین راهحل ممکن برسند. این افراد هیچ توجهی به درجه افراد و جایگاههای سلسلهمراتبی آنها ندارند و فارغ از اینکه چه کسی ایدهها را بیان کرده، ایده برنده را ایدهای میدانند که از همه بهتر باشد.
آلیسا فروتادو، بنیانگذار و مدیرعامل شرکت Ratehub میگوید:
«در طی تمام سالهایی که کار میکردم، هیچوقت به رهبرانی که فکر میکردند همه پاسخها و راهحلهای ممکن را میدانند علاقهای نداشتم. رهبران موردعلاقهام کسانی بودند که به تجربه و تخصصشان تکیه میکردند ولی در عین حال توانایی پذیرش ایدههای جدید را هم داشتند، از کارمندان خود سوال میپرسیدند، به افراد دیگر گوش میدادند و تغییر را با آغوش باز میپذیرفتند.»
مبارز فرهنگی
وقتی میگوییم که رهبر باید مبارز فرهنگی باشد به این معنی نیست که افراد را در مسابقات پینگپنگ به چالش بکشد یا آنها را بعد از ساعات کاری به نوشیدنی دعوت کند. مبارز فرهنگی کسی است که طبق ارزشهای شرکت زندگی میکند و در واقع نماد آشکاری از این ارزشها است. ارزشهای محوری هر شرکت نحوه رفتاری کارمندان را در داخل محیط کار مشخص میکنند و به همین خاطر مدیران باید هر روز مانند یک قهرمان برای این ارزشها بجنگند. ویژگی مبارز فرهنگی به پرورش توانایی های رهبری کمک خواهد کرد.
در زیر ارزشهای محوری شرکت استارباکس را به عنوان نمونه آوردهایم:
- ایجاد فرهنگی از حس تعلق و صمیمیت که همه در آن با آغوشی باز پذیرفته میشوند
- با شجاعت عمل کردن، به چالش کشیدن شرایط موجود و پیدا کردن راههایی جدید برای رشد شرکت و یکدیگر
- حضور داشتن و گفتوگو همراه با شفافیت، عزت و احترام
- به کار گرفتن نهایت تلاش در همه فعالیتها و پذیرفتن مسئولیت نتایج
با توجه به ارزشهای بالا، میتوان گفت که مبارز فرهنگی در شرکت استارباکس کسی است که به این ارزشها احترام بگذارد و در عین حال دیگران را هم برای پیروی از این ارزشها توانمند کند. مثلا آیا کارمندان محیطی ایجاد میکنند که در آن همه را با آغوشی باز بپذیرند؟ آیا در کارهایشان با شجاعت عمل میکنند؟ آیا مسئولیت نتایج کارشان را میپذیرند؟
مایک کاچن، بنیانگذار و مدیرعامل شرکت ولثسیمپل میگوید:
«قبل از اینکه این شرکت را تاسیس کنم، خیلی به ارزشهای سازمان اهمیتی نمیدادم اما اکنون کاملا میدانم که بهترین و مفیدترین راه برای ساخت یک کسبوکار این است که بتوانیم ارزشهای آن را تعریف کرده و طبق این ارزشها عمل کنیم؛ البته درصورتی که این کار را درست انجام دهیم.»
پیشقدم
فرد پیشقدم کسی است که به عنوان معیاری برای سنجش عملکرد کارمندان معرفی شود و در واقع الگوی آنها باشد. این افراد برای دیگران الگوسازی میکنند و از این طریق راه را به آنها نشان میدهند. معمولا افراد عبارت پیشقدم را با گروهبان اشتباه میگیرند. مدیر پیشقدم کسی است که از نقاط قوت اعضای تیمش حمایت میکند تا آنها را به سطح مشخصی برساند. او در عین حال به نقاط ضعف فردی اشخاص احترام میگذارد و سعی میکند آنها را بپذیرد. اینکه از افراد تیمتان بیش از حد کار بکشید و خستهشان کنید به معنای پیشقدم بودن نیست، بلکه به این معنا است که درک عمیقی از تکتک اعضای تیم داشته باشید و نقاط قوت و ضعفشان را بشناسید. در نتیجه خواهید دانست که چه زمانی باید به کار بیشتر تشویقشان کنید و چه زمانی بهتر است سختگیری را کنار بگذارید تا بتوانند بهترین عملکرد را از خودشان نشان دهند. پیشقدم بودن را در پرورش توانایی های رهبری خود فراموش نکنید.
پیشقدم در واقع فرد، گروه یا سازمانی است که از همه موفقتر بوده و الگویی برای دیگران است تا همه بتوانند از آن تقلید کنند.
ارزیابی صحیح عملکرد
مدیران علاوه بر عملکرد خودشان مسئول عملکرد اعضای تیمشان هم هستند. این مسئله در واقع مهمترین بخش وظایف مدیران است. به همین خاطر آنها باید مهارت زیادی در ارزشیابی عملکرد اعضا داشته باشند. برای این کار، اینکه مدیران فقط بتوانند عملکرد خوب را از عملکرد ضعیف تشخیص دهند کافی نیست (هرچند این کار هم نوعی مهارت به حساب میآید) و باید علاوه بر آن، قادر باشند راهکارهایی هم برای تقویت عملکرد ضعیف افراد به آنها ارائه دهند. برای پرورش توانایی های رهبری باید ارزیابی صحیح عملکرد را تمرین کرد.
وقتی میگوییم رهبر باید توانایی ارزیابی صحیح عملکرد را داشته باشد، منظور این است که بتواند بعضی از گفتوگوهای تلخ را هم با کارمندان انجام دهد. مثلا بدون رودربایستی به افراد بگوید که عملکرد ضعیفی دارند و لازم است در برنامه آموزشی توسعه عملکرد شرکت کنند. او باید بتواند به طور پیوسته و دقیق بازخوردهایی به افراد بدهد و بداند چه زمانی لازم است شخصی را از کار اخراج کند تا فضا برای اشخاص دیگر باز شود یا چه زمان باید نقش شخص را تغییر دهد که با قابلیتهایش سازگارتر باشد.
پاول تشیما، مدیرعامل شرکت Nudge درباره این موضوع میگوید:
«اگر قرار باشد مدیران فقط یکی از وظایف مهمشان را انجام دهند، به نظرم آن ارائه بازخورد به صورت مستقیم است؛ آن هم درست در زمانی که اتفاقی در حال رخ دادن است یا دقیقا بعد از اینکه اتفاق افتاده است (این بازخورد فرقی نمیکند مثبت باشد یا منفی)؛ چون اگر در ارائه بازخورد صبر کنید، همهچیز غیرشفاف میشود و تغییر میکند.»
رفتار رهبران عالی
اگر متخصص بخش محصولات یا مهندسی باشید، قطعا درباره بیانیه توسعه نرمافزار چابک شنیدهاید. این بیانیه، مرجعی است که بهترین راههای موجود برای توسعه نرمافزار را معرفی کرده و در انجام آنها به ما کمک میکند. ما از بیانیه چابک الهام گرفتهایم و آن را گسترش دادهایم تا بتوانیم از آن در همه تخصصها استفاده کنیم. در زیر به روشهایی که رهبران باید به کار بگیرند اشاره میکنیم:
اولویت داشتن «افراد» به «فرایند»
وقتی میگوییم باید افراد را نسبت به فرایند در اولویت قرار دهید، یعنی باید برای تیم بهترین افراد را استخدام کرده و زمان زیادی را صرف شکوفایی، توانمندی و تاثیرگذاری بر اعضای آن بکنید. مثلا برای تبریک رویدادهای مهم کارتهای دستنویس برای کارمندانتان بفرستید یا اینکه برای مشتریانی که در رسانههای اجتماعی خیلی نسبت به شما ابراز علاقه میکنند، نامه تشکر ارسال کنید.
داشتن فرایند هم ارزش خیلی زیادی دارد اما نه تا حدی که به قیمت از دست دادن تعاملات انسانی، خلاقیت و توانایی واکنش سریع به تغییر برایتان تمام شود. برای پرورش توانایی های رهبری باید بتوانید افراد را ارزشمند ببینید و آنها را به فرایندها ترجیح دهید.
اولویت داشتن «عمل» به «تحلیل و بررسی»
وظیفه مدیر این است که اعضای تیمش را قادر سازد (به جای اینکه فقط بررسی کنند که چطور میتوانند به هدف برسند) وارد عمل شوند و خودشان به تنهایی تصمیم بگیرند. بنابراین به عنوان مدیر اعضای تیمتان را توانمند کنید تا بتوانند به حل مسائل بپردازند و برای این کار وقت بگذارید.
مدیران عالی باید فرهنگی ترویج دهند که دارای خصوصیات زیر باشد:
- افراد در آن عملگرا باشند.
- بتوانند برای مسائل راهحلهایی پیدا کنند و مالکیت هر دو را بر عهده بگیرند.
- فرایندها را به منظور یادگیری و آزمایش بهبود دهند.
- از موفقیتها و همچنین از شکستهایشان درس بگیرند.
وقتی میگوییم عمل را نسبت به تحلیل و بررسی برای پرورش توانایی های رهبری در اولویت قرار دهید، منظور این نیست که دادهمحور نباشید. منظور این است که باید مراحل ساخت، اندازهگیری، یادگیری و تکرار را به ترتیب انجام دهید و به جای اینکه اول تحلیل کنید، کارتان را با عمل آغاز کنید.
اولویت داشتن «عملکرد» به «حضور»
انسانها ربات نیستند و با هم فرق دارند. آنچه فردی را کارآمد میکند ممکن است با آنچه باعث کارایی فرد دیگری میشود تفاوت داشته باشد. وظیفه شما به عنوان مدیر این است که بتوانید ابزار و فضای لازم برای رسیدن به این سطح از کارایی را در اختیار کارمندانتان قرار دهید.
در گذشته افراد باور داشتند که «هرگز نباید قبل از رئیستان محل کار را ترک کنید» ولی دیگر وقت آن رسیده که ذهنیتهای این مدلی را رها کنید و به کارمندانتان بگویید: «من به شما اعتماد دارم و دوست دارم هر کجا و هر زمان که خودتان فکر میکنید بیشترین سطح از کارایی را دارید کار کنید.»
افراد را بر اساس کاراییشان و تاثیری که بر سازمان میگذارند قضاوت کنید نه براساس زمانی که اداره را ترک میکنند یا اینکه چقدر در دفتر حضور دارند.
تیم شما یک تیم است نه یک خانواده! پس باید دقت داشته باشید که هرکسی را در جای صحیح قرار دهید تا بتوانید کارایی کلی تیم را افزایش دهید. یعنی باید اطمینان حاصل کنید فردی که برای هر نقش انتخاب میکنید مناسبترین فرد برای آن نقش باشد. اگر احساس کردید او برای این جایگاه مناسب نیست، نهایت تلاشتان را بکنید تا نقشی به او بدهید که متناسب با تواناییهایش باشد و بتواند بیشترین کارایی را برای سازمان داشته باشد. وقتی یکی از اعضای تیم نتواند از نهایت تواناییهایش در نقشی استفاده کند، این مسئله هم به خود او زیان میرساند و هم برای سازمان خسارتبار خواهد بود.
اولویت داشتن «گوش دادن» به «حرف زدن»
اینکه از یک کارمند عالی به مدیری عالی ارتقا شغلی پیدا کنید، تحول بزرگی در مسیر شغلی به حساب میآید؛ تحولی که در قالب ترفیع و با «تلاش برای رسیدن به موفقیت» ایجاد شده است. برای پرورش توانایی های رهبری فقط باید توجه داشته باشد که هر یک از اعضای تیم منحصربهفرد هستند و کاملا با شما متفاوت هستند.
مدیران عالی کسانی هستند که فعالانه به دنبال کسب دانش از اعضای تیم خودشان و همچنین تیمهای دیگر هستند و میخواهند با گوش دادن به آنها، بهترین تصمیمها را بگیرند.
برای تقویت مهارت گوش دادن باید در سازمان فرهنگی را ترویج دهید که:
- به آزادی و امنیت روانی افراد احترام بگذارد: یعنی همه در گروه احساس راحتی و ارزشمندبودن داشته و هیچ ترسی از مورد قضاوت قرار گرفتن نداشته باشند. این بزرگترین و تنها عامل سودمندی تیم است.
- به گفتوگوهای صادقانه ارزش بدهید: یعنی اعضای تیم باید بتوانند با خیال راحت با یکدیگر مخالفت کنند، مذاکره کنند، تفحص کنند و سوال بپرسند. وقتی چنین اتفاقی میافتد یعنی بین اعضا اعتماد وجود دارد و این احترام زمانی ایجاد میشود که افراد ابتدا مورد اعتماد قرار بگیرند و سپس میتوانند به دیگران اعتماد کنند.
- بازخورد در هر حالتی پذیرفته شود: بازخورد به هر صورتی که باشد (کتبی یا شفاهی) در این فرهنگ با آغوش باز پذیرفته میشود و افراد پیوسته تشویق به ارائه و پذیرش بازخورد میشوند.
اولویت داشتن «مهارت» به «اراده»
عملکرد افراد به دو خصوصیت آنها بستگی دارد:
۱. آنها مهارت کافی برای انجام کار را داشته باشند.
۲. اراده کافی داشته باشند و واقعا بخواهند که آن کار را انجام دهند.
یادگیری مهارت از شرطهای لازم در کسبوکار است ولی مدیران عالی کسانی هستند که بیشتر بر کارمندان و انگیزه آنان تمرکز میکنند تا بتوانند از این طریق مهارتها، تجربیات و تواناییهایشان را شکوفا کنند. برای پرورش توانایی های رهبری مدیران عالی باید بدانند چه مسائلی به کارمندان انگیزه میدهد و کدام یک انگیزه آنها را میگیرد و نمیگذارد بهترین عملکرد را از خودشان نشان دهند.
موارد زیر از جمله کارهایی است که مدیران عالی انجام میدهند:
- آنها پیوسته مسیر اعضای تیم و همچنین تاثیری که افراد با کارشان روی این مسیر میگذارند را به آنها یادآوری میکنند. همچنین مطمئن میشوند که هر کدام از افراد در نقششان هدفی داشته باشند.
- آنها کارمندان را تشویق میکنند تا نقاط قوتشان را تقویت کرده و به جای اینکه نسبت به نقاط ضعفشان حساس شوند، انرژیشان را حفظ کنند و روی مهمترین مسئله (یعنی پیشرفتشان) تمرکز کنند.
- مدیران عالی اطمینان حاصل میکنند که تکتک کارمندان با بقیه اعضای تیم ارتباطی مثبت، مستحکم و همراه با امنیت روانی برقرار کنند.
- آنها کارهای خوب را (به صورت همگانی) تایید میکنند و در مورد کارهایی که نیاز به بهتر شدن دارند (به صورت خصوصی) به افراد بازخورد میدهند.
از هر کسی که بپرسید تابهحال مدیر وحشتناکی در طول مسیرشغلیاش داشته یا نه، به احتمال خیلی زیاد اسم چند نفر را به یاد میآورد. البته از بین آنها کسانی هم هستند که مدیران خوب و استثنایی داشتهاند اما متاسفانه تعداد آنها همیشه کمتر از مدیران بد است. اگر میخواهید شما هم تبدیل به یکی از آن مدیران بد نشوید، فهرست بالا که از ویژگیهای رهبران عالی است را راهنمای خودتان قرار دهید.
مدیران محرومترین افراد سازمان هستند که معمولا توجه زیادی به آنها نمیشود ولی در عین حال بر تعهد، تجربه و کارایی کارمندان بیشترین تاثیرگذاری را دارند. آنها به ابزار، آموزش و منابعی احتیاج دارند که بتوانند تیمشان را به بهترین نحو رهبری کنند.
