صنعت 4.0 یا همان چهارمین انقلاب صنعتی به احتمال زیاد عصر جدیدی از جهانی سازی را به ارمغان خواهد آورد. تحقیقات اخیر ما نشان میدهند که شرکتها دارند با موفقیت خودشان را برای فناوریهای انقلاب صنعتی چهارم را آماده میکنند ولی باز هم بعضی از مدیران ارشد آنقدر که خودشان فکر میکنند آمادگی تقبل این عصر جدید را ندارند.
سال پیش شرکت دیلیوت با یک نظرسنجی میزان آمادگی بخش عمومی و خصوصی بازار برای پذیرش چهارمین انقلاب صنعتی را ارزیابی کرد و متوجه شد که آنها در هالهای بین «امید و ابهام» گیر افتادهاند. امسال ما در تحقیاتمان متوجه شدیم مدیران تغییرات اجتماعی و کسبوکار پیشرفتهای را که صنعت 4.0 ممکن است به ارمغان آورد درک کردهاند اما هنوز درباره اینکه چطور باید از این مسئله سود ببرند، مطمئن نیستند.
چهارمین انقلاب صنعتی باعث میشود دنیای جهانیتری داشته باشیم؛ دنیایی که در آن ایدههای متنوع شنیده میشوند، حالتهای جدیدی از ارتباط به وجود میآید و فناوریهای پیشرفته میتوانند فرصتهای جدیدی در آن به وجود بیاورند.
پس رهبران چطور خودشان را با این انقلاب صنعتی جدید وفق میدهند؟ تحقیقات نظرسنجی ما نشان میدهد خیلی از کسانی که فکر میکنند برای پذیرش این صنعت آماده هستند، هنوز آنقدری که باید آمادگی رویارویی با آن را ندارند. خبر خوب این است که رهبران روز به روز به درک بیشتری از صنعت 4.0 میرسند، از مشکلات پیشرو آگاه میشوند و نسبت به اقدامات لازم برای موفقیت در این زمینه نگاهی واقعبینانه پیدا میکنند.
ما در تحقیقات اخیرمان بیش از 2 هزار مدیر ارشد را در 19 شرکت مورد بررسی قرار دادیم و علاوه بر نظرسنجی مصاحبههایی نیز با آنها انجام دادیم. هدف از این پژوهش این بود که ببینیم رهبران چه اقداماتی در این زمینه انجام میدهند، در چه حوزههایی بیشتر پیشرفت داشتهاند و چه مسائلی رهبران کارآمد را از بقیه متمایز میکند. در ادامه برخی از یافتههای این پژوهش که در خصوص چهارمین انقلاب صنعتی و نقش رهبری است را برایتان آوردهایم. نظرسنجیها نشان میدهند:
مدیران نسبت به پیشرفت جهان احساس مسئولیت میکنند
وقتی در پرسشنامه از رهبران خواستیم عملکرد سازمانیشان را (قبل از عملکرد مالی و رضایت مشتریان یا کارمندان) ارزیابی کنند، گزینه «تاثیر اجتماعی» را به عنوان مهمترین عامل موثر در عملکرد سازمانی انتخاب کردند.
در سال گذشته نیز سهچهارم شرکتکنندگان گفته بودند که سازمانهایشان به خاطر تلثیر اجتماعی، اقداماتی برای تغییر محصولات یا خدماتشان از پیش گرفتهاند. خیلی از افراد امید زیادی به رشد و افزایش درآمد سازمانها دارند ولی بعضی از رهبران مطمئن نیستند که این پروژهها بتوانند باعث سودآوری سازمان شوند.
برای مدیران سخت است که بتوانند در بازارهای دائمالتغییر، استراتژیهای کارآمدی توسعه دهند
رهبران که امروزه با فناوریهای جدید و روزافزون بسیاری روبهرو شدهاند، آنقدر گزینههای زیادی دارند که نمیتوانند از بین آنها انتخاب کنند و در بعضی موارد بینش استراتژیک صحیحی برای این کار ندارند.
تاثیرات سازمان هم برای مدیران دردسرساز شدهاند زیرا اگرچه آنها به دنبال صنعت 4.0 هستند، خیلی از رهبران گزارش کردهاند که شرکتهایشان فرایندهای تصمیمگیری شفافی را دنبال نمیکنند و سیلوهای سازمانی (فرهنگی که در آن افراد و واحدهای مختلف سازمان از اشتراک داده به یکدیگر خودداری میکنند) توانایی آنها را برای توسعه و بهاشتراکگذاری دانش محدود میکند. در نتیجه اطلاعات کافی در دست نخواهند داشت و نمیتوانند استراتژیهای کارآمدی برای تصمیمگیریهایشان انتخاب کنند.
رهبران به جای سرمایهگذاریهای شجاعانه و ایجاد تحول، بیشتر از فناوریهای پیشرفته استفاده میکنند تا جایگاهشان به خطر نیفتد
بعضی از کسبکارهایی که در فناوری سرمایهگذاری کردهاند، از این کار نتیجه مثبتی گرفتهاند ولی همچنان بعضی از سازمانها در این زمینه اقدامی نمیکنند و از ریسک میترسند؛ حال آنکه فناوریهای دیجیتال ارتباطات جهانی را ترویج دادهاند و فرصتهای جدیدی در بازارهای جدید و اقتصادهای محلی به وجود آوردهاند.
تمرکز بیش از حد بر نتایج درازمدت، عدم آگاهی، موردهای کسبوکار و بینش رهبری از جمله مشکلاتی هستند که این رهبران با آن مواجهاند.
تقریبا همه رهبران از پیامدهای اخلاقی این فناوریهای جدید آگاه هستند اما اکثر آنها نمیدانند که چطور باید این مشکلات را برطرف کنند، چه برسد به اینکه بخواهند سیاستهایی برای رسیدگی به این مشکلات تعیین کنند. علاوه بر این، رهبران کسبوکار و دولتها هنوز برای قانونگذاری فناوریهای صنعت 4.0 در تکاپو هستند.
امروزه مشکلات مربوط به مهارت شفافتر شدهاند ولی تفاوتهای بین مدیران و نیروهای کار جوانشان (افراد نسل هزاره) هم بیشتر شده است
سال گذشته، بیشتر رهبران نظرسنجی (حدود 86 درصد) فکر میکردند که سازمانهایشان در آمادهسازی نیروی کار برای صنعت 4.0 بسیار موفق بودهاست.
در مقایسه، امسال از آنجایی که بیشتر به شکافهای مهارتیشان پی بردهاند، فقط 47 درصد مدیران از این موضوع مطمئن بودند. وقتی از آنها پرسیدیم که چطور میخواهند این کمبود نیروی کار را جبران کنند، بیشتر آنها گفتند که ترجیح میدهند به جای استخدام نیروی جدید، کارمندان موجود را آموزش دهند (تعداد این افراد از کسانی که استخدام نیروی جدید را انتخاب کردند دو برابر بیشتر بود).
همچنین آنها در مقایسه با سال قبل، نسبت به فناوری خودمختار خوشبین تر بودند و باور داشتند که این فناوری به جای اینکه جایگزین نیروی انسانی شود، درواقع به آن کمک میکند. از طرفی نظرسنجی سالانه دیلیوت (که پیرامون افراد نسل هزاره انجام شده بود) نشان میدهد که رهبران و کارمندان (بخصوص افراد جوانتر) در رابطه با اینکه چه مهارتهایی از همه مهمتر هستند و اینکه چه کسی باید هر یک از آنها را در خودش تقویت کند، با بکدیگر اختلاف نظر دارند.
چهار نوع رهبری برای چهارمین انقلاب صنعتی
رهبران بهتازگی بسیاری از ابعاد مختلف و مشکلاتی که چهارمین انقلاب صنعتی به همراه خود میآورد را شناسایی کردهاند و به این ترتیب، ابهام کلی که در نظرسنجی سال گذشته وجود داشت، امسال تبدیل به دیدگاه شفافتری شده است.
پیامدهای اخلاقی و اجتماعی، اهمیت بینش شفاف و سازمانهای همکاریمحور، سرمایهگذاری برای کوتاهمدت به جای بلندمدت و رسیدگی به شکافهای استعداد از جمله دیدگاههای جدیدی هستند که رهبران در این مدت به دستآوردهاند. با وجود همه مشکلاتی در مورد آن صحبت کردیم، رهبرانی هم هستند که در این زمینه پیشرفتهایی کردهاند. از جمله:
طرفداران اجتماعی:
بعضی از رهبران متوجه شدهاند که چگونه باید با توسعه یا تغییر محصولات و خدمات، آگاهی اجتماعی یا محیطی پیدا کنند و به این ترتیب جریانهای درآمدی خوبی برای خودشان خلق میکنند.
طرفداران اجتماعی در زمینه تصمیمگیری هم دقت بیشتری از خودشان نشان میدهند و باور دارند که نیروی کارشان برای چهارمین انقلاب صنعتی آماده هستند.
تصمیمگیرندگان دادهمحور:
بعضی از مدیران می گویند فرایندهای تصمیمگیری شفافی دارند و برای این کار از بینشهای دادهمحور استفاده میکنند. این گونه مدیران دو برابر بیشتر از مدیران دیگر احتمال دارد که در فرصتهای چهارمین انقلاب صنعتی سرمایهگذاری کنند.
تصمیمگیرندگان دادهمحور بیشتر از دیگران در فناوریهای تحولآفرین سرمایهگذاری میکنند تا بتواند از فناوری جدید استفاده کرده و به کارمندان فعلیشان آموزش دهند تا مهارتهای موردنیاز برای انقلاب صنعتی چهارم دست پیدا کنند.
تحولآفرینان:
مدیرانی که هم در فناوری سرمایهگذاری میکنند تا بازارها و رقیبانشان را تغییر دهند و هم در این سرمایهگذاریها موفق شدهاند (توانستهاند با کمک این سرمایهگذاریها نتایج مطلوبی برای کسبوکار به ارمغان آورند) را رهبران تحولآفرین مینامیم.
این نوع رهبران از اینکه میتوانند در عصر صنعت 4.0 دیگران را هدایت کنند، اطمینان بیشتری دارند (45 درصد از آنها از این بابت مطمئن هستند درصورتیکه این تعداد در رهبران دیگر 32 درصد است). همچنین آنها (بیشتر از سایر رهبران) مطمئن هستند که سازمانشان آمادگی سرمایهگذاری در فرصتهای صنعت 4.0 را دارد و رویکرد جامعتری در تصمیمگیریهایشان اتخاذ میکنند.
مدافعان استعداد:
رهبرانی که در آمادهسازی نیروی کار برای آینده پیشرفت بیشتری داشتهاند را مدافعان استعداد مینامیم. آنها باوردارند که میدانند سازمانشان به چه مهارتهایی احتیاج دارد و با توجه به این مهارتها نیروی کارشان را بهخوبی ارتقا دادهاند.
آنها کارمندانشان را برای کار در آینده آموزش میدهند و این مسئولیت را به خوبی اجرا میکنند. حدود دوسوم مدافعان استعداد، توانستهاند با ابتکارات اجتماعی جریانات درآمدی جدیدی برای شرکت ایجاد کنند در صورتی که این تعداد در رهبران دیگر فقط به یکدوم میرسد.
خوشبخاته این پژوهش نشان میدهد که اینگونه شخصیتها واگیر دارند. با اینکه رهبران در ابتدا فقط جزو یکی از این دستههای چهارگانه قرار میگیرند، بعد از مدتی ممکن است خصوصیات دیگر دستهها را هم به دست آورند.
همچنین آنها میتوانند برای رهبران دیگر، که هنوز رویکردی برای خودشان در نظر نگرفتهاند، مانند الگو عمل کنند. همه این رهبران بهصورت متفق بینش شفافی از مسیر پیشرویشان دارند، نسبت به سرمایهگذاری فناوری دیدگاهی بلندمدت دارند و در رهبریشان به توسعه نیروی کار اهمیت زیادی میدهند.
در آخر، سازمانهای اینگونه رهبران سریعتر از همتایان خود رشد میکنند (سالانه 5 درصد سریعتر از شرکتهای دیگر) و از توانایی های رهبری در صنعت 4.0 اطمینان بیشتری دارند.
رهبرانی با این خصوصیات، نسبت به سایر رهبران در رویارویی با انقلاب صنعتی چهارم موفقترند ولی درکل، طی سالهای اخیر همه رهبران با ابعاد و مشکلات انقلاب صنعتی چهارم آشنایی بیشتری پیدا کردهاند. به امید آنکه این شفافیت در سالهای پیشرو بیشتر شود و روز به روز افزایش یابد.
