در طول حرفه‌ام در مشاوره سازمانی، با رهبرانی روبه‌رو شده‌ام؛ که سال‌ها و حتی دهه‌ها هیچ بازخوردی دریافت نکرده‌اند. این مسئله تا حدی به خاطر اجتناب از گفتگوهای دشوار است. مطالعات پی در پی نشان می‌دهد که بیش از ۶۹٪ از ما سعی می‌کنیم از ارائه اطلاعات منفی فرار کنیم و ۳۷٪ اصلا بازخورد انتقادی نخواهیم داد. در نتیجه، بسیاری از مدیران از تجربه دیگران در کار با آنها بی‌خبر هستند.
تحقیقات بیشتر حاکی از آن است که در حالی که اکثر مردم معتقدند که خودآگاهی دارند، اما در واقعیت تقریبا حدود ۱۰-۱۵٪ از ما به خود آگاه هستیم. این میزان کمبود در شناخت خود تفاوت بین آنچه قصد داریم باشیم و آنچه واقعا هستیم را ایجاد می‌کند. بازخورد صبورانه و متفکرانه شاید یکی از بهترین راه‌ها برای رفع این شکاف باشد؛ اما برای ارائه آن نیاز به یک همکار دلسوز و علاقه‌مند است. وقتی با کسی روبه‌رو می‌شوید که مدت‌زمان زیادی بازخوردی دریافت نکرده است، رویکردهای سنتی‌تر – مانند ارزیابی ۳۶۰ یا کارت امتیازی – بعید است که کمکی به تغییر رفتار کند. با توجه به تجربه من، یک رویکرد استراتژیک و یک‌به‌یک مؤثرترین روش است.
اگر با شخصی کار می‌کنید که مدت‌های طولانی بازخورد نگرفته است و می‌خواهید به رشد او کمک کنید، برای شروع این مراحل را در نظر بگیرید.
۱- با همدلی گفتگو را شروع کنید.
اخیرا، من یک سری مصاحبه برای ارزیابی عملکرد مدیران اجرایی یکی از مشتری‌هایم انجام دادم. یکی از مدیران اجرایی که با او مصاحبه کردم و او را جیک می‌نامم یک سال [crp] پیش به شرکت پیوسته بود. اگرچه ارزیابی ۳۶۰ در سازمان معمول بود، اما کارفرمای سابق جیک، جایی که ۲۰ سال در آنجا کار می‌کرد، هیچ بازخورد رسمی به او نداده بود. پس از یک مصاحبه، هم تیمی او به من گفت، «من از چیزهایی که در مورد جیک گفته‌ام احساس بدی دارم. او خبر ندارد که ما نمی‌توانیم با او کار کنیم.» وقتی از او پرسیدم که چرا زودتر از این هیچ کس به او بازخورد نداده است، دلیلش عدم تمایل بود. همه همکاران جیک حرفهای زیادی در مورد دشواری کار با جیک داشتند، اما هرگز مستقیما به او نگفته بودند.
در نتیجه، وقتی جیک نظر دیگران درباره تجربه کار با خودش را فهمید، شوکه شد. او فکر می‌کرد اطرافیانش از رویکرد «بدون مهمل» او قدردانی می‌کنند؛ اما در واقع، آنها او را به عنوان فردی از خود راضی و تهاجمی شناخته‌اند.
ارائه بازخوردی که شکاف میان شناخت از خود و واقعیت را آشکار می‌کند نیاز به حساسیت زیادی دارد؛ مانند کندن پوست زخم ، سوزش کشف این شکاف عمیق معمولاً احساسات شدیدی را به دنبال دارد که می تواند به راحتی با یک حرکت تدافعی اشتباه گرفته شود. اگر فردی هستید که از سختی رفتار همکار خود صدمه دیده‌اید، از کنار گذاشتن از این احساسات برای ایجاد همدلی مورد نیاز در این مکالمه اطمینان حاصل کنید. قبل از اینکه حتی به همکار خود نزدیک شوید، فضای لازم برای شوکه شدن بعد از دریافت بازخورد را به او بدهید. به یاد داشته باشید که آن را مقاومت شدید در برابر پیام خود تعبیر نکنید.
۲- آزمونی برای درک شکاف موجود.
وقتی کسی از عواقب عملکرد خود بی‌اطلاع باشد، این نشانه آن است که بین قصد او از آن کار و نتایج حاصل از آن فاصله‌ای وجود دارد؛ بنابراین، بهترین راه برای شروع مکالمه، طرح سوالاتی برای روشن شدن انگیزه‌های آنها است. در مورد یک مدیر مانند جیک که دائما عقاید خود را به دیگران تحمیل می‌کند، ممکن است با سؤالاتی از این قبیل شروع کنید: «در طول جلسه قصد داشتید چه اتفاقی بیفتد؟ چگونه امیدوار بودید تیم به ایده شما پاسخ دهد؟»
با مشخص کردن تفاوت بین قصد فرد از انجام کار و نتیجه اقدامات او، اندازه شکاف میان شناخت فرد از خود و آنچه در واقعیت اتفاق می‌افتند را می‌توانید درک کنید. هر چقدر به نتایج ناخواسته بیشتری اشاره کنند این شکاف بزرگ‌تر است.
روانشناسان اجتماعی به این وضعیت، جهت‌گیری کنشگر-مشاهده گر می‌گویند. وضعیتی که فرد مورد نظر تمایل دارد کارهای خود را به موقعیت نسبت دهد نه به خودش. به‌عنوان مثال، یک رهبر مثل جیک که سعی در متقاعد کردن دیگران به پذیرش ایده خودش دارد؛ ممکن است با پرخاشگری به عدم پذیرش ایده‌‌اش توسط دیگران پاسخ دهد. پاسخ آنها به سوالات مطرح شده ممکن است این باشد: « می‌خواستم تیم متوجه این موقعیت خوب شود. افراد متوجه آن نبودند تا اینکه من ایده خود را با شور و اشتیاق بیان کردم. در نهایت متوجه شدند که حق با من است.» در حالی که تیم ممکن است همان تجربه را اینگونه توصیف کند، «او سر ما فریاد می‌زد و اجازه نمی‌داد شخص دیگری صحبت کند. ما سرانجام فقط تسلیم شدیم.»
اگر شکاف بین قصد همکارتان از انجام کاری و نتایج واقعی حاصل از آن را بفهمید خیلی ساده‌تر می‌توانید به آنها برای شناخت این شکاف کمک کنید.
۳- درباره احساسات صحبت کنید، نه درباره نسبت دادن آنها به افراد.
هنگامی‌که از قصد همکار خود آگاهی پیدا کردید، برای داشتن یک بحث سازنده باید قصد و نیت آنها را از اعمالی که انجام داده‌اند جدا کنید.یکی از اشتباهات بزرگ افراد در مقابله با مدیرانی که بازخوردی نگرفته‌اند این است که فکر می‌کنند آنها بیش از چیزی که در واقع وجود دارد آگاه هستند. نتیجه‌گیری‌هایی مانند «چطور آنها نمی‌دانستند؟» فقط احساس خشم و دفاع را از هر دو طرف توجیه کنید.
در مورد جیک ممکن است گفتگو را اینطور ادامه دهید، «من قدردان علاقه و اشتیاق شما نسبت به ایده هایتان هستم و تحسین می کنم که می خواهید از آنها حمایت کنید.» به‌این‌ترتیب، شما به‌جای اینکه نتیجه بگیرید که او دیگران را عمدا به سمتی هدایت می‌کند، نیت خیر او را تصدیق می‌کنید. با بیان اینکه اقدامات وی چه تاثیری بر شما داشته است، ادامه دهید، «در حالی که من اکنون می‌فهمم که قصد شما چنین کاری نبوده است، در طول جلسه به دلیل اینکه چند بار حرف من را قطع کردید احساس کردم نظرات من را ندیده می‌گیرید؛ و ایده های من را با تکرار بیشتر عقاید خود رد کردید.» سپس، تأکید كنید كه این یك مشكل تکراری است. این موضوع به او كمك می‌کند میزان تأثیر این کار را درک کند و قصد شما را برای شروع این بحث را مشخص می‌کند. «این اولین بار نیست که چنین احساسی دارم و فکر کردم مهم است که این مسئله را با شما مطرح کنم تا بتوانیم یک ارتباط اثربخش داشته باشیم.»
مطمئن باشید که دیگران را در بازخوردی که می‌دهید شریک نکنید. گفتن جملاتی از قبیل: “همه ما از رفتار شما ناامید شده ایم”، ممکن است باعث شود فرد احساس کند همه با هم بر علیه او هستند و این، حس بدی را در او ایجاد می‌کند. اگر می خواهید همکار شما رفتارش را تصدیق کرده و در نهایت آنها را تغییر دهد، هدف شما باید ایجاد یک محیط امن باشد که او در آن بتواند نقاط ضعف خود را آشکار کند.
۴- به الگوها اشاره کنید.
ارائه سه تا چهار مثال خاص از الگوی رفتاری که می‌خواهید در همکار شما تغییر کند می‌تواند به او کمک کند تا منشا شکاف را در شناخت از خود تشخیص دهند.
به‌عنوان مثال اگر الگویی را در انواع موقعیت‌ها مشاهده می‌کنید که باعث ایجاد رفتار ناخواسته می‌شود، به آنها اشاره‌کنید. اگر همکار شما به شکل پیش‌فرض این اشکالات را به افراد دیگر یا موقعیت‌های مختلف نسبت می‌دهد، ذکر این الگوها می‌تواند مفید واقع شود. هنگام آوردن مثال‌ها، حتما باید احساسات خود را کنترل کنید. در حالی که صحبت در مورد احساسات شما آموزنده است، اما نشان دادن ناامیدی تان ممکن است شخص مقابل را از کار بیندازد.
در مورد جیک، ممکن است چنین حرفی را بگویید، «به نظر می‌رسد موقعیت‌هایی با فشار بالا است که شما را وادار می‌کند این روی خود را نشان دهید، موافق هستید؟» از طرف دیگر، استفاده از این ساختار در جلمه به او حق مخالفت می‌دهد. از طرف دیگر، شما به او فرصتی می‌دهید تا یک الگوی مخرب را تشخیص دهد. انجام این کار باعث می‌شود تا او بتواند منشا مشکل را از خارج از خود به نتیجه انتخاب‌های خود تغییر دهد. وقتی این اتفاق افتاد، شخصی مانند جیک می‌تواند روش‌های جایگزین برای مدیریت این شرایط را در آینده در نظر بگیرد.
۵- به آنها کمک کنید روی آینده متمرکز شوند
کشف یک شکاف عظیم بین نحوه تصور شما از عملکردتان و چیزی که در واقع اتفاق می‌افتد می‌تواند گمراه‌کننده و دلسرد کننده باشد. بیداری ناگهانی احساسات شدیدی را برمی‌انگیزد که بلافاصله ادراک ما از گذشته را تغییر می‌دهد. جیک با خواندن کلمات دردناکی که همکارانش برای توصیف وی به کاربردند، اشک می‌ریخت. او مستأصل از من پرسید، «چرا کسی زودتر به من نگفت؟»
این سؤال در این شرایط معمول است؛ و وقتی به وجود می‌آید که کسی نسبت به همکاران خود احساس اختلافی از سر تحقیر خود (آیا من واقعا آن‌قدر وحشتناک هستم؟) و کینه می‌کند (اگر آنها به من می‌گفتند می‌توانستم تغییر کنم). جلوگیری از التهاب این احساسات، یک پاسخ ظریف می‌طلبد. در مقابل وسوسه فهرست کردن تلاش‌های ناموفق برای ارائه بازخورد مقاومت کنید (خوب، من سعی کردم، اما شما …). انجام این کار، فقط خواست شما برای تسکین نفس است. در عوض، یک پاسخ همدلانه با تمرکز بر آینده ارائه دهید، مانند: «متاسفم که این بازخورد به نظر جدید می‌رسد. فقط می‌توانم تصور کنم که شنیدنش برای اولین بار چقدر دشوار است. من فکر می‌کنم بهترین گزینه این است که به‌جای فکر کردن به آنچه در گذشته انجام می‌دادید، روی آنچه اکنون می‌توانید انجام دهید تمرکز کنید.»
کار با کسی که بی‌توجه است هرگز آسان نیست. متاسفانه، گاهی اوقات آنها باید از سازمان اخراج شوند؛ اما بیان عباراتی از قبیل «آنها خیلی وقت هست ازدست‌رفته‌اند»، یا «آنها مشکل من نیستند»، استفاده از رفتار بد آنها برای توجیه بازخورد ندادن است که به‌خودی‌خود بی‌رحمانه است. وقتی به کسی فرصتی برای تغییر داده نشده است نمی‌توانید تصور کنید که او غیر قابل تغییر است. شاید بتوانید این فرصت را به همکاری که دچار مشکل شده است بدهید.
اگر کارهای شما باعث ناراحتی دیگران می‌شود، دوست دارید آنها در مقابل با شما چه رفتاری کنند؟
دوست دارم كمي بعد از پيشامد دلخوري، زماني كه من از هيجان يا عصبانيت حادثه افتاده¬ام اما هنوز جزئيات را به خاطر دارم ، مسئله را با خودم در ميان بگذارند اما وقتي نگه داشته مي¬شود و چند ماه يا حتي چندسال بعد در مورد آن توضيح مي خواهند يا از آن به عنوان شمشير حمله استفاده مي¬كنند ديگر چندان قابل پذيرش نيست ايراد فقط در من بوده است. واقعيت اين است كه قبلا از رفتارهاي اينچنيني ناراحت مي¬شدم اگرچه روي حرف ديگران فكر كرده و سعي ميكردم مطالعه و اصلاح كنم. اما الان كمتر ناراحت مي¬شوم.
وقتي يك مسئله كهنه مي¬شود زواياي آن از بين رفته و هاله اي از آن باقي مي¬ماند و قطعا حتي با توضيح و حذف هم كاملا مشخص نخواهد شد ايراد پرورش اين شخص در سازمان چه بوده است.
مطالب مربوط به بازخورد بسيار جالب بود سپاس البته كمي در بعضي از موارد مشكل
گاهي هم كدهاي اشتباهي مخابره ميشود مثلا کاري باعث ناراحتی دیگران شده است ،اما نوع رفتارها و يا صحبتها به گونه اي است كه اين عمل مورد تاييد همه بوده است و بعد از مدتي در جاي ديگر و بنا به دلايل ديگر اعلام ميشود فلان جا هم ما ناراحت بوديم و بزرگواري و محبت كرديم كه فراموش كرديم. اين هم در حقيقت سرخوردگي به همراه دارد . در اين شرايط هم صداقت كمرنگ است.