مجاب کردن دیگران برای پذیرفتن بازخورد بهویژه در موارد حیاتی و حساس چالشبرانگیز است. مدیران به خاطر نگرانی از اینکه بازخورد آنها باعث صدمه احساسی یا کاهش بهرهوری شود، به تکنیکهایی چون Praise Sandwich که در نهایت به حفظ آبرو و مراعات ظواهر میپردازند متوسل میشوند. در نهایت این تکینکها به جای کمک به حل مساله بیشتر آسیب میزنند.نتیجه میشود یک فرهنگ بازخورد ضعیف که عمدتا بر اساس طفره رفتن ، سردرگمی و خود فریبی ساخته شده است.
این وضعیت با یک پیام بهتر – و یک ذهنیت جسورانهتر امکان اصلاح دارد. من در کار با تیمهای رهبری، دریافتهام که وقتی مکالمات با موضوع عملکرد و بهرهوری با همراهی و مشارکت طرف مقابل باشد، چشمانداز افراد تغییر میکند. نهتنها مدیران از روابط بهتری با تیمهای خود برخوردار میشوند، بلکه حتی بازخورد آنها بجای ایجاد ترس باعث ایجاد لذت بیشتر میشود.
مدیران بهجای اعتماد به سلسله مراتب بازخورد، باید یک مدل مشارکتی در نظر بگیرند؛ که توزیع قدرت و مکالمه دو طرفه با کارمندان را افزایش داده و باعث ایجاد یک تجربه بازخورد معتبر و شفاف شود که این باعث تقویت اعتماد، همراهی بیشتر با ریتم و جریان کار شده و شرایط را برای تغییر مثبت و پایدار تنظیم میکند. این یک رویکرد متواضعانه مدیریت افراد است که، بر پرسیدن سوال و نه دستور دادن متمرکز است. من آن را تفاوت بین «خیره شدن به منظره » و «نگهداشتن آینه» مینامم.
«خیره شدن به منظره» فرایند دیدن و گفتن است. از دو نفر که از پنجره به یک منظره یکسان خیره شدهاند بخواهید آنچه را که میبینند توصیف کنند. احتمالا دو دیدگاه ماهیتا متفاوت اما معتبر خواهید داشت. اما در کار، عدم توازن در قدرت باعث میشود فقط یک زاویه دید که متعلق به مدیر است خود را نشان دهند.این تصویر محدود از عملکرد، اغلب با تصور ذهنی و جهتگیری همراه است؛ زیرا مدیران جزئیات مربوط به کار یک کارمند را نادیده میگیرند؛ و تحریف میکنند. این منظره با گذشت زمان دچار اختلال میشود؛ و اغلب شبیه «منحنی فراموشی» است که ابتدا با یک شیب تند سقوط کرده و سپس در یک سطح ثابت میماند. در حالی که مدیران بیش از گذشته دستوپا میزنند، کارکنان مجبور به قضاوت میشوند؛ و در این جریان گیر میافتند و بیصبرانه در انتظار به پایان رسیدن این شرایط هستند.
این شرایط با استفاده از رویکرد «نگهداشتن آینه» تغییر میکند. این رویکرد تغییر چشمگیری در لحن و مسیر مکالمات بازخورد ایجاد میکند. مدیران بهجای اینکه به کارمندان خود بگویند چه چیزی را ببینند، آنها را راهنمایی میکنند که کجا را ببینند. آنها کارمندان را در مکالمهای متفکرانه در مورد نقاط قوت فعلی، اهداف آینده و چگونگی نزدیکتر کردن این دو درگیر میکنند. مدیران بهجای ارائه دستورالعملها، سوالاتی میپرسند که به کارمندان کمک میکند تصویر کار را بهتر درک کنند؛ و فرصتهای کاری را در اختیار آنها قرار میدهند تا مسیر آینده را شکل دهند.
در کار با رهبران در همه سطوح، قدرت را یک رویکرد فروتنانهتر دیدهام. رویکرد نگهداشتن آینه، افق دید کارمندان را توسعه داده؛ و در عین حال فرصتهای گفتگو و تأمل را گسترش میدهد. این باعث میشود مدیران از شر تشریفات و روشهای مدون و رسمی بازخوردگیری راحت شوند (مرور سریع کارهای انجام شده، و به دنبال آن لیست بلند و بالای از کارهایی که انجام نشده). این روش مدیران را به قهرمانانی تبدیل میکند که بهصورت پویا، پیشرفت و استقلال کارمندان خود را ارتقا میدهند. اگر نشانه یک رهبر خوب ایجاد رهبران دیگر است، پس نگهداشتن آینه نشانه رهبری تحولآفرین است.
تغییر دید از رویکرد خیره شدن به منظره به رویکرد نگهداشتن آینه نیازمند کار و تمرین است؛ اما کاری است که هر رهبری میتواند با میزان مناسبی از تلاش و همیت آن را انجام دهد. در ادامه چند توصیه برای ایجاد موقعیتهای بیشتر از نوع نگهداشتن آینه ارائه کردهایم.
از قهرمانیها بپرسید
با پرسیدن سوالاتی متمرکز روی نقاط قوت و داستان موفقیت آنها، توانایی بالقوه کارمندان خود را آشکار کنید. این سوالات بخش اصلی و قلب تجربه کارمندی است (اینکه افراد از شایستگیها و همکاریها خود چه درکی دارند) .
برخی از سوالات مورد علاقه من عبارتاند از:
- در ماه جاری چه زمانی احساس کردید که پر از انرژی هستید؟
- از کار در این پروژه راجع به خود چه آموختهاید؟
- کدام نقطه قوت شما در انجام این پروژه تاثیر کلیدی داشت؟
- اخیرا به چه کسی کمک کردهاید و این کمک چه تفاوتی در کار او و شما ایجاد کرده است؟
درخواست از کارمندان برای نگاه به گذشته در این لحظات به مدیران کمک میکند تا بفهمند که برای رسیدن به این موقعیت چه دشواری هایی را تحمل کردهاند و مهمتر از آن برای رسیدن دوباره به این موقعیت با چه چیزهایی روبرو خواهند شد.
چالشها را تشخیص دهید.
وقتی کارمندان به چالشی اشاره میکنند، به نشانههای آنها توجه کنید. آیا جلوی خود را میگیرد؟ زبان بدن و لحن صدای او چه چیزی را منتقل میکند؟ این فرآیند میتواند مدیران را از میزان احساسات دیده نشده و تأثیر آن بر عملکرد آگاه کند. سعی کنید درک کارمند از چالش و چگونگی رفع آن را با این دستورالعملها کشف کنید:
- سعی دارید به چه نتیجهای برسید؟
- چه اتفاقی میافتد؟ فکر میکنید چرا این اتفاق میافتد؟
- تابهحال چه چیزهایی را امتحان کردهای؟ در گذشته چطور با چالشهای مشابه برخورد کردهاید؟
- آیا سعی کردهاید این چالش را برطرف کنید؟ در نتیجه چه اتفاقی افتاد؟
کمک به دیگران در شناخت چالشهای کاری میتواند اولین گام برای رفع نگرانی باشد. وقتی مسائل علنی مطرح شود، هر دو طرف به شفافیت میرسند و برای رسیدن به یک راهحل مشترک همکاری میکنند.
بهترین بازخورد آن است که به دیگران کمک کند تا نقاط قوت خود را درک کنند؛ و به آنها برای توسعه مبتنی بر این نقاط، راهنمایی و انگیزه لازم را بدهد.
مسیر را بسازید.
اگر افزایش بهرهوری یک سفر است، این وظیفه مدیر است که کمک کند تا راهی بهسوی تعهد به افزایش بهرهوری ساخته شود. هنگامی که کارمندان راهی برای پیشرفت پیشنهاد میکنند مدیران باید گامهای بعدی را هدایت کنند. این موضوع، مکالمه را به سمت پیشرفت عملی سوق میدهد و بازخورد را ملموستر میکند. سعی کنید بحث در مورد بازخورد را با سوالاتی مانند سوالات زیر خاتمه دهید:
- فکر میکنید چگونه در این مورد رفتار خواهید کرد؟
- چه چیزی مانع رسیدن شما به اهدافتان میشود؟
- اگر این را امتحان کنید چه اتفاقی میافتد؟
- چگونه میتوانم به شما در دوباره ساختن شرایط موفقیتتان کمک کنم؟
بهترین بازخورد آن است که به دیگران کمک کند تا نقاط قوت خود را درک کنند؛ و به آنها برای توسعه مبتنی بر این نقاط، راهنمایی و انگیزه لازم را بدهد. نگهدارندههای آینه شرایط را برای تغییر مثبت و پایدار ایجاد میکنند. این تغییر کوچک در ذهنیت میتواند دنیایی از تفاوت در پیام شما ایجاد کند – و ممکن است به دیگران کمک کند تا خود را به روشی کاملا جدید ببینند.
