همه‌گیری ویروس کرونا منجر به رکود اقتصادی در سراسر جهان شده است. با اینکه در این بحران گسترده و پیامدهای فاجعه‌بار عده‌ای پیروز میدان بوده‌اند، در کل همه‌گیری تاثیری به شدت منفی روی اقتصاد جهان گذاشته است. اما از چنین رویدادهایی چطور می‌توان برای آینده درس گرفت؟ حسابداران مدیریتی چطور باید از نظر مدیریت ریسک خودشان را آماده کنند تا پیامدهای منفی احتمالی را کاهش داده یا از این موقعیت‌ها سود ببرند؟ احتمالا برای پاسخ به این سوالات باید به سراغ رشته مدیریت ریسک برویم. در ادامه همراه باشید تا ۳ گام برای ایجاد مدیریت ریسک در سازمان را به شما معرفی کنیم.
از دیدگاه مدیریت ریسک، بحران ویروس کرونا را نمی‌توان با شاخص‌های سنجش ریسک نرخ ارز یا ورشکستگی مدل‌سازی و اندازه‌گیری کرد. بحران کرونا ویروس بیشتر در قالب حوادث غیرمترقبه طبقه‌بندی می‌شود و نه ریسک کسب‌وکار. با نگاه کردن به تاریخ می‌بینیم که چنین حوادثی هر چند دهه (یا حتی چند صد سال) یک بار اتفاق می‌افتند، به همین دلیل به آنها لقب «قوی سیاه» داده‌اند.
بااین‌حال، برای حفظ بقای سازمان باید بتوانیم به این رویدادهای غیرقابل پیش‌بینی واکنش نشان دهیم و با آنها سازگار شویم. با توجه به اینکه ما در جهانی زندگی می‌کنیم که به سرعت در حال تغییر بوده و به سختی می‌توان آن را پیش‌بینی کرد، چنین رویدادی ممکن است در آینده هم اتفاق بیفتد که از زمان آن خبر نداریم. در نتیجه آمادگی برای مقابله با این رویدادها و برای رسیدن به موفقیت لازم است.
مدل‌های کسب‌وکار و مدیریت ریسک در سازمان
همه مدل‌های کسب‌وکار باید روشی برای برخورد با ریسک و عدم اطمینان در نظر بگیرند. همه می‌دانند و پذیرفته‌اند که اقدامات مربوط به ریسک، برای عملکرد موفقیت‌آمیز کسب‌وکارها در حوزه مالی (مثلا بانک‌ها، شرکت‌های بیمه و صندوق‌های سرمایه‌گذاری مشترک) ضروری است. بحران کنونی اهمیت ریسک در کسب‌وکار را برای تمامی سازمان‌ها افزایش داده است. حتی اگر در گذشته عده‌ای فکر می‌کردند که می‌توانند از فکر کردن در مورد این «پیچیدگی‌ها» اجتناب کنند، گستردگی بحران کنونی معنی ریسک را آشکار کرده است و به همین دلیل تمام شرکت‌ها باید به مدیریت ریسک خود اهمیت دهند. شرکت‌های خصوصی در تمام صنایع که نیازی به شفاف‌سازی اقدامات خود برای عموم مردم ندارند هم باید محیط بیرونی را در نظر گرفته و استراتژی خود در شرایط مختلف (حتی بدترین شرایط) را به خوبی درک کنند.
۳ گام برای ایجاد مدیریت ریسک در سازمان
مدیریت ریسک از نظر شیوه سازماندهی، معیارهای مورد استفاده، بسامد ارزیابی و غیره، ابعاد تخصصی متعددی دارد. اما رویدادهای کنونی روی سه مسئله مهم از نظر استراتژیک تاکید می‌کنند که معمولا نادیده گرفته می‌شوند؛ حتی توسط کسانی که ادعا می‌کنند مدیریت ریسک را ایجاد کرده‌اند. این سه مسئله عبارتند از:
- برنامه‌ریزی اضطراری.
- برقراری سیستم‌های اطلاعاتی دقیق.
- توسعه مدیریت ریسک در تمام لایه‌های سازمان.
۱. برنامه‌ریزی اضطراری
برنامه‌ریزی اضطراری ابزاری است که برای مدیریت شرایط غیرعادی از آن استفاده می‌شود. وقتی اتفاق غیرمنتظره‌ای به وقوع می‌پیوندد باید به زمان محدود و سرعت بالای واکنش اهمیت داد.
وقتی با یک فاجعه غیرمنتظره روبه‌رو می‌شوید، دیگر برای ایجاد و پیاده‌سازی رویه‌ها و دستورالعمل‌های جدید زمان کافی ندارید. این موارد را باید از قبل آماده کرده باشید. همان‌طور که در تاریخ می‌بینیم، استحکامات نظامی همیشه در زمان صلح ساخته شده‌اند، چرا که وقتی دشمن حمله کند دیگر زمانی برای فعالیت‌های ساخت‌وساز پیچیده باقی نمی‌ماند و اگر دیوارها و تسلیحات را از قبل آماده نمی‌کردند با سرنوشت شومی مواجه می‌شدند. با اینکه این استحکامات اغلب مورد استفاده قرار نمی‌گرفتند، اما جهت اطمینان برای مقابله با حمله‌های غیرقابل پیش‌بینی دشمنان ساخته می‌شدند.
امروزه محیط کسب‌وکار هم به همین شکل است؛ قبل از اینکه اتفاق ناخوشایندی به وقوع بپیوندد باید برنامه اضطراری و ابزار اجرای این برنامه در زمان مواجهه با رویدادهای ناخوشایند آماده شود. این رویدادهای غیرقابل پیش‌بینی ممکن است که حاصل عوامل مختلفی مانند رقبا، پیچیدگی‌های فناوری یا بحران‌های طبیعی همچون کرونا ویروس باشد.
مدیر ارشد مالی به عنوان دارنده اصلی اطلاعات مالی شرکت، نقش مهمی در فرایند برنامه‌ریزی اضطراری دارد چرا که می‌تواند تمام فعالیت‌های سازمان را از نظر نتایج مالی نظارت و کنترل کند.
برنامه‌های اضطراری باید به صورت گام به گام فعالیت‌هایی را برای مدیریت منابع شرکت (یا عوامل تولید) مانند نیروی کار، دارایی‌های ثابت و منابع مالی ارائه کنند، چرا که رویدادهای غیرمنتظره روی مواردی که در عملکرد شرکت ضروری هستند (مانند فروش یا جریان نقدی عملیاتی) تاثیر می‌گذارند.
می‌توان سناریوهای مختلفی را برنامه‌ریزی کرد و برای مواجه با سطوح مختلف تغییرات بیرونی راه‌حل‌های متنوعی را در نظر گرفت. مدیران مسئول هر بخش باید در این برنامه‌ها مشخص شوند. پیچیدگی و جزئیات برنامه‌های اضطراری هر شرکتی با شرکت دیگر متفاوت است؛ طبیعتا برنامه یک شرکت نفتی بین‌المللی باید پیچیده‌تر از یک کافی‌شاپ محلی باشد.
۲. برقراری سیستم‌های اطلاعاتی دقیق
برای اینکه بتوانیم به رویدادهای غیرمنتظره واکنش نشان دهیم و متوجه تغییرات منفی شویم، باید سیستم‌های اطلاعاتی دقیقی را تدارک دیده باشیم. این سیستم‌ها، شاخص‌ها و رویدادهایی را تحت نظارت دارند که برای آغاز فعالیت‌های برنامه‌های اضطراری، حیاتی تلقی می‌شوند. این سیستم‌ها مواردی مانند پیش‌بینی فعالیت‌های کلی کسب‌وکار، تغییرات سیاسی، خطاهای انسانی قابل‌توجه و به کارگیری فناوری‌های پیشرفته روز را شامل می‌شوند. علاوه بر این، معیارهای درونی شرکت که نشان‌دهنده فعالیت‌های کسب‌وکار هستند، مانند فروش، سهام و نقدینگی، باید به طور مستمر کنترل شوند. در صورت انحراف شدید از مسیر، باید واکنش مناسبی نشان داده شود.
امروزه با توجه به میزان فناوری‌های موجود، پیاده‌سازی این سیستم‌ها کار دشواری نیست. فقط باید توجه داشت که در عصر اطلاعات، توجه به اطلاعات بسیار حائز اهمیت است. هرقدر سریع‌تر بتوانیم به اطلاعات لازم دست پیدا کنیم و کیفیت تحلیل بهتری داشته باشیم، می‌توانیم واکنش موثرتری به رویدادهای بیرونی نشان دهیم.
پیشرفت‌های فناوری مانند محاسبات ابری، کلان‌داده‌ها، هوش مصنوعی، اینترنت اشیا و موارد دیگر باید هرجا که ممکن است مورد استفاده قرار بگیرند تا اطمینان حاصل شود که اطلاعات مدیریتی برای تصمیم‌گیری درست، به موقع، مناسب، عاری از خطا و سوگیری، فراگیر، قابل درک، باثبات و سودمند است.
در اینجا باید ببینیم کدام سیستم‌ها بیشتر مناسب سازمان ما هستند و چطور می‌توانیم از حداکثر توان و عملکرد آنها در شیوه کار و رویه‌های شرکت خود استفاده کنیم. سیستم مورد نظر ما باید به قدری انعطاف‌پذیر باشد که با گذشت زمان تکامل پیدا کرده و مسئولیت تغییرات محیطی را به عهده بگیرد.
مدیر ارشد مالی به عنوان دارنده اطلاعات مالی باید نقش رهبری تمام این فعالیت‌ها را بر عهده بگیرد. در عین حال، با توجه به سطوح بالای اتوماسیون، فناوری اطلاعات اهمیت پیدا می‌کند. البته همکاری بین بخش‌های مالی، فناوری اطلاعات و کاربران سیستم‌های اطلاعات مدیریتی در کل سازمان، برای دستیابی به یک سیستم اطلاعاتی که بتواند مدیریت را راهنمایی کند ضروری است. این موضوع در هنگام آشفتگی‌ها اهمیت ویژه‌ای پیدا می‌کند که ما را به مورد سوم یعنی توسعه مدیریت ریسک می‌رساند.
۳. توسعه مدیریت ریسک در تمام لایه‌های سازمان
مواردی که در مورد برنامه‌ریزی اضطراری و سیستم‌های اطلاعاتی گفته شد نباید صرفا به یک یا دو دپارتمان اختصاص پیدا کند بلکه برای درست کار کردن باید در کل سازمان توسعه یابد. موفقیت هر سازمانی به ورودی اجزای سازنده‌اش بستگی دارد و برای پیاده‌سازی فرایندها یا سیستم‌های جدید به همه افراد سازمان نیاز است. در غیر این صورت سازمان همیشه با تنگناهایی مواجه می‌شود.
برای رسیدن به این هدف باید عملکرد پایداری وجود داشته باشد که کنترل درونی را به عهده بگیرد، تمام اجزای سازمان را دور هم جمع کرده و از فعالیت‌های مکمل، راندمان همکاری و نتایج مطلوب اطمینان حاصل کند.
برای رسیدن به این هدف، مدیرانی که مسئولیت مدیریت ریسک و کنترل‌های درون سازمان را به عهده دارند باید مانند یک آموزگار و کارآگاه رفتار کنند:
- اول از همه باید به طور مرتب در مورد اهمیت تلاش همگانی برای تمام افراد سازمان صحبت کنند.
- همچنین باید در موقعیتی قرار بگیرند که نقاط ضعف را شناسایی کرده و به موقع برطرف کنند. این کار نباید از طریق تشریفات اداری انجام شود بلکه باید آزادانه باشد.
- سیستم‌هایی باید تدارک دیده شود که انگیزه افراد را افزایش داده و آنها را به دستیابی به نتایج مطلوب علاقمند کند.
کلام آخر
با پیچیده‌تر شدن اقتصاد و پیشرفته‌تر شدن فناوری، عوامل خطرساز بیشتری ظاهر می‌شوند. بیشتر اوقات وقتی سازمان‌ها استراتژی و برنامه‌های کوتاه‌مدت خود را تعریف می‌کنند، به این پیشرفت‌ها توجهی ندارند.
وقتی در دنیایی زندگی می‌کنیم که به سرعت تغییر می‌کند، باید طرز فکرمان در مورد ریسک را مدام تغییر دهیم و سیستم‌های مدیریتی را تدارک ببینیم که به مدیران کمک می‌کنند از پیامدهای منفی اجتناب کرده، زیان‌ها را به حداقل برسانند و مدیریت ریسک در سازمان را به یک فرصت تبدیل کنند. برای موفقیت در انجام این کار، مدیران ارشد مالی باید رهبری را به عهده بگیرند و به کمک فناوری اطلاعات، سیستم‌های مدیریت ریسک را پیاده کرده و از تمام پیشرفت‌های موجود در عرصه فناوری استفاده و با گذشت زمان تکامل پیدا کنند.
