مدیران بزرگ معمولا در زمینههای کاری خود متخصص هستند و سابقه عملکردی خوبی داشته و علاقه به مسئولیت دارند؛ اما آنها برای هدایت موثر، باید مهارت دیگری را پرورش دهند؛ مهارتی که اغلب مورد غفلت واقع میشود: مدیریت استعداد.
توانایی دیدن استعداد قبل از اینکه دیگران آن را ببینند (از نظر داخلی و خارجی)، بازکردن قفل پتانسیلهای انسانی و پیدا کردن نه تنها بهترین کارمند برای یک نقش، بلکه بهترین نقش برای هر کارمند، برای اداره یک تیم درجه یک ضروری است. خلاصه اینکه، مدیران بزرگ، کارگزاران عالی استعداد و بهترین افراد برای مدیریت استعداد هستند.
اما تبدیل شدن به یک کارگزار عالی استعداد و بهترین مدیر برا مدیریت استعداد، همیشه آسان نیست. این امر به عنوان رهبر ما را ملزم میسازد تا ذهن بازتری داشته باشیم و تاکتیکهای استخدام قدیمی، هرچقدر هم که محبوب باشند را کنار بگذاریم. بسیاری از ما به دنبال استعداد در همان مکانهای قدیمی اشتباه هستیم و یا از این روند رایج تفکر استفاده میکنیم که «بهترین استخدام»، «بهترین فرهنگ» است. این رویکردها، تلاش برای تقویت تنوع (از نظر جمعیتی و شناختی) را تضعیف میکنند و در نهایت مانع خلاقیت و نوآوری میشوند.
در حالی که هیچ «بهترین» راهی برای استخدام استعداد وجود ندارد؛ مطمئنا رویکردهای بهتری نسبت به روشهایی که در گذشته به آنها اعتماد داشتهایم وجود دارد. پس از بررسی دقیق عملکرد چیزی که یک رئیس را شایسته و یک رئیس را بیکفایت میسازد؛ من و همکارانم هفت پیشنهاد علمی برای کمک به شما در بهروز کردن تاکتیکهای استخدامتان و توسعه مهارتهای مدیریت استعداد شما آماده کردهایم.
١. رو به جلو فکر کنید
به طرز عجیبی، غالبا از پرسنل آیندهنگر در طی مصاحبه شغلی سوال شده که آرزوهای شغلی ۵ ساله آنها چیست؟ یا در پنج سال آینده خود را کجا میبینند؟ با این وجود مدیران محدودی از خود میپرسند که استراتژی استعدادیابی ۵ ساله آنها چیست؟
اغلب رهبران میدانند که در حال حاضر دنبال چه نوع استعدادی هستند؛ اما کمتر کسی فکر میکند که آیا کارمند جدیدی که استخدام کردهاند، دارای مهارتهایی است که با استراتژی بلند مدت سازمان مطابقت داشته باشد؟ اگر میدانید که به کجا میخواهید بروید؛ تلاشهایتان را روی استخدام شخصی با مهارتها، تواناییها و تخصصهای لازم برای پیشروی متمرکز کنید. فکر نکنید که هر شخصی که امروز دارید، فردا نیز خواهد ماند و باید همزمان با اجرای اهداف کوتاه مدت، به فکر اهداف بلند مدت نیز باشید. بنابراین به عنوان یک مدیر برتر برای توسعه استعداد حتما در زمان استخدام به آینده فکر کنید.
٢. روی ویژگیهای درست متمرکز شوید
اشتباه بزرگی که مدیران هنگام ارزیابی استعداد افراد مرتکب میشوند؛ عبارت است از تمرکز بیش از حد بر عملکرد گذشته آنها (حتی اگر فاقد معیارهای معتبر باشند) و اهمیت بیش از حد دادن به رزومه کاری، مهارتهای سخت و تخصص فنی آنها.
مجمع جهانی اقتصاد پیشبینی میکند که ۶۵ درصد از مشاغل امروز، ۱۵ سال آینده دیگر وجود خارجی نخواهند داشت. این بدان معنا است که رهبران نمیتوانند تاکید زیادی بر برنامه آموزشی کنونی داشته باشند که بیشتر برای آمادهسازی افراد برای مشاغل فعلی طراحی شده نه برای آینده. در حالی که ممکن است نتوانیم حدس بزنیم که این مشاغل چه هستند؛ واضح است که افراد در صورت داشتن مهارتهای نرم خاصی مانند هوش هیجانی، انگیزش و یادگیری، به انجام کارها مجهزتر هستند. اینها صفات بنیادی هستند که مهارت و کسب دانش جدید را تعیین میکنند. علاوه بر این، احتمالا جنبههای اساسی استعداد، با ظهور هوش مصنوعی اهمیت بیشتری پیدا میکنند.
۴. وقتی میتوانید داخل بمانید بیرون نروید
معمولا بنگاهها از خارج شرکت استخدام میکنند؛ در صورتی که میتوانند استعداد بهتری در درون سازمان داشته باشند. بررسیهای علمی نشان میدهند که افراد استخدام شده خارجی، زمان بیشتری برای انطباق نیاز خواهند داشت و میزان بالاتری از خروجیهای داوطلبانه و غیر ارادی را دارند. با این حال، به این افراد بیشتر از متقاضیان داخلی حقوق پرداخت میشود. به همین دلیل است که باید قبل از جستجو خارج از سازمان خود، به دنبال استعداد در داخل سازمان باشید.
استخدامهای داخلی تمایل به سطح بالاتری از انطباق و موفقیت را در مقایسه با استخدامهای خارجی دارند. به ویژه، آنها قادر به درک فرهنگ و حرکت در مسیر سیاستهای سازمان هستند. همچنین به شرکتشان بیشتر وفادار و متعهد هستند. علاوه بر این، ترقی متقاضیان داخلی، وفاداری سایر کارمندان را نیز افزایش میدهد.
۴. فراگیر بیاندیشید
اغلب مدیران تمایل به استخدام کسانی دارند که یادآور خودشان باشند. این گرایش به تنوع آسیب میزند و عملکرد تیم را کند میسازد. وقتی افرادی مثل خودمان استخدام میکنیم؛ احتمال ایجاد تیمهایی با مهارتهای مکمل، افرادی که پروفایلهای متفاوت و حتی متضاد دارند را کاهش میدهیم.
تنها راه فکر کردن در مورد استعداد فراگیر، پذیرفتن افرادی است که با شما و دیگران متفاوت هستند و در تیمتان نیز حضور دارند. ما پیشنهاد میکنیم که یک قدم فراتر بگذارید و از افرادی را هنجارهای سنتی را به چالش میکشند، بپذیرید. موتور پیشرفت در حال تغییر است و اگر فقط افرادی را استخدام کنید که وضع موجود را تداوم میبخشند؛ بعید است که تغییر کنید. همه ما میدانیم که شرکتهایی که دارای استعدادهای متفاوت هستند، نتایج بهتری دارند.
۵. داده محور باشید
هر انسانی هر از گاهی تصمیمات بدی میگیرد و مدیران نیز از این قاعده مستثنی نیستند؛ اما تعداد بسیار کمی علاقهمند به تصدیق این موضوع هستند. به همین دلیل است که تعصبات استخدامی اینقدر فراگیرند.
تحقیقات نشان داده که مدیران استخدام کننده، ترجیح میدهند رتبههای عملکردی را افزایش دهند تا اعتراف کنند که شخص اشتباهی را استخدام کردهاند. بنابراین افراد ما در موقعیت قدرت، باید خود انتقادی داشته باشند و نتایج تحقیقات تصمیمات ما را آزمایش کنند. برای مثال، وقتگی شخصی را استخدام میکنید؛ اهداف عملکردی مشخصی را بیان کنید که توسط دیگران قابل ارزیابی است و ببینید که آیا دیدگاه شما در مورد عملکرد آنها با آنچه که دیگران فکر میکنند و میبینند مطابقت دارد یا خیر.
به همین ترتیب، قبل از اینکه فردی را به عنوان کارمندی با پتانسیل بالا معرفی کنید؛ از دادهها و شواهد محکم کمک بگیرید تا اطمینان حاصل کنید که تصمیم شما عادلانه و معقول است؛ حتی اگر در آینده خلاف آن ثابت شود. شناسایی استعداد، روند همیشگی آزمایش و خطا است و نکته این نیست که به درستی آن را انجام دهید؛ بلکه یافتن راههای بهتر برای اشتباه کردن است.
۶. جمعی فکر کنید؛ نه مفرد
ما در دنیایی زندگی میکنیم که اغلب فردگرایی و جمع آشفتگیها را تجلیل میکنند. با این حال، تقریبا تمام چیزهایی که تاکنون به وجود آمده است، نتیجه تلاش جمعی انسانی است. افرادی که پیشنهادهای مختلفی دارند گرد هم جمع میشوند تا استعدادهای بینظیر خود را به یک همافزایی با عملکرد بالا تبدیل کنند.
بنابراین وقتی به مجموعه استعدادی خود فکر میکنید؛ کمتر روی افراد تمرکز کنید و بیشتر روی پیکربندی تیمی خود متمرکز شوید. آیا افراد به خوبی کار میکنند؟ آیا آنها مکمل یکدیگر هستند؟ آیا نقشهای عملکردی و روانی آنها با آنچه نیاز تیم است، مطابقت دارد؟
در تیمهای عالی هر فرد مانند یک ارگان ضروری است که وظیفه اجرای عملکردی خاص را بر عهده دارد و باعث میشود هر قسمت از سایر قسمتها متفاوت بوده و سیستم از مجموع واحدهای خود بزرگتر باشد. کارگزاران استعداد میدانند که برای موفقیت تیمها، افراد تیم باید نگرش «ما قبل از من» را بپذیرند.
٧. برای مدیریت استعداد افراد را بهتر کنید
مدیران بزرگ، پتانسیل را جایی که دیگران از عهده برنمیآیند، تشخیص میدهند و همینطور مدیریت عالی استعداد نیز چنین هستند. مهم نیست که کارمندان شما چقدر ماهر باشند؛ شما هنوز هم باید آنها را در مهارتهای جدید رشد دهید.
مهم نیست که یک کارمند چقدر تلاش میکند؛ شما مسئولید تا به آنها کمک کنید که جایگاه خود را پیدا کنند. همانطور که پروفسورها، هرمینیا ایبارا (Herminia Ibarra) و آن اسکولار (Anne Scoular) اخیرا عنوان کردهاند: «به طور خلاصه، نقش مدیر در حال تبدیل شدن به یک مربی است.» این یعنی تسلط بر هنر ارائه انتقادات مهم، از جمله توانایی مکالمههای دشوار و عنوان کردن عملکرد ضعیف. این جمله همچنین به معنای پیشبینی نیازهای آینده استعدادهای شما است تا بتوانید در تقاضا جلوتر باشید و افرادی در تیم خود داشته باشید که سالهای متمادی ارزشمند باقی بمانند.
همانطور که تحقیقات ManpowerGroup ما با بررسی نزدیک به ۴۰ هزار سازمان در ۴۳ کشور نشان میدهد؛ تقریبا یکی از دو کارفرمایان گزارش میدهند که نمیتوانند مهارتهای مورد نیاز خود را پیدا کنند. این نشان میدهد که استراتژیهای برنامهریزی استعداد آنها به اندازه کافی موثر نیستند.
در مجموع مدیر عالی بودن تا حد زیادی به متخصص بودن در مدیریت استعداد مربوط میشود. خوشبختانه دانشی معتبر در زمینه مدیریت استعداد وجود دارد که مبتنی بر چندین دهه تحقیقات صنعتی، سازمانی و مدیریتی است. اما اگر ندانید که چگونه آن را به کار ببرید؛ این علم بیفایده خواهد بود. مهمترین بخش این فرایند این است که از هرگز فکر کردن به پتانسیل و استعداد کارکنان خود دست نکشید. هیچ عامل دیگری چنین تغییر بزرگی هنگام ساخت تیمی با عملکرد بالا ایجاد نخواهد کرد.
