بسیار شنیده‌ایم که شرکت‌ها باید در برخورد با شرایط اضطراری مقاوم و سریع بوده و تعهد به ثبات سازمانی داشته باشند. با شرایط اپیدمی جهانی کرونا در این دوران، موضوع فوق مهم‌تر نیز شده‌ است. اما، تحقیقات اخیر نشان داده‌ که شرکت‌ها قبل از رسیدن به این مقاومت و چابکی باید به ثبات و پایداری برسند.

در زمان پیشامدهای ناگوار، پایداری سازمانی به افراد اعتماد به نفس، امنیت و مثبت‌نگری می‌بخشد و به آنان اجازه می‌دهد تا آرامش خود را حفظ کرده، منطقی رفتار کنند و با شرایط در حال تغییر سازگار شوند. با توجه به این مورد، ما به هفت فعالیت نتیجه‌بخش اشاره می‌کنیم که رهبران می‌توانند برای ایجاد پایداری و تعهد به ثبات سازمانی از آن استفاده کنند.

تمرکز دقیق

افراد، در زمان تغییرات قابل توجه، تمرکز خود را از دست می‌دهند و نگران اتفاقات احتمالی هستند. شرایط شدید و خطرناک فعلی می‌تواند منجر به رفتارهای تخریب‌گر مقابله‌گرانه شود. این رفتارها شامل بی‌اهمیت نشان دادن تهدید و یا وحشت مانند حجوم به فروشگاه‌ها است.

رهبران با اولویت‌بندی می‌توانند افراد را ترغیب به رفتار مقابله‌ای بهتر کنند. در حال حاضر، اولویت اصلی کمک به مردم برای تمرکز بر مهم‌ترین مسئله، یعنی سلامت و امنیت است. رهبران باید همه توان خود را بکار گیرند تا فاصله اجتماعی را ممکن، ترغیب و اجرای آن را ضروری کنند تا از شیوع بیماری جلوگیری به عمل آورند. سپس، اولویت بعدی آن‌ها تعیین عملکردهای حیاتی برای زنده نگاه داشتن کسب‌وکار‌ها است.

رهبران باید اولویت‌ها را شناسایی کرده و تیم خود را در جریان قرار دهند و در همه موارد ارتباط خود را با آنان حفظ کنند. از آنجایی که در سراسر جهان بسیاری از کارمندان از خانه کار می‌کنند؛ امکان بروز خلل‌های تازه در کار و سوءتفاهمات در ارتباطات بسیار بالا است. در نتیجه، اولویت‌ها را واضح و بارها بیان کنید و تلاش خود را بکار گیرید تا کارمندان‌تان را متمرکز بر آن‌ها سازید.

این برهه، زمان امتحان تغییرات سیستمی گسترده و «غیر ضروری» نیست؛ چرا که شرکت در حالت تلاش برای بقا است. برای مثال، برخی شرکت‌های داروسازی پروژه‌‌های خود را متوقف کرده و تنها روی پروژه‌های مربوط به توسعه داروهایی نظیر جلوگیری از انتقال و تولید واکسن‌های این اپیدمی جهانی متمرکز شده‌اند. 

موانع را از سر راه بردارید

رهبران باید به موانع عملکردی که اعتماد به نفس و پایداری را کاهش می‌دهند توجه کنند. برای مثال، ما بدلیل افزایش بی‌سابقه دورکاری متوجه کمبود سیستم‌ها و ابزارهای مربوطه شده‌ایم.

شرکت‌ها باید تا جای ممکن پشتیبانی لازم را از کارمندان داشته باشند. شرکت‌ها می‌توانند برای ایجاد سهولت در برقراری ارتباطات، بهبود مهارت های ارتباطی و جلسات میان کارمندان، از ابزارهای متنوع تماس ویدئویی استفاده کنند و چندین اپلیکیشن پشتیبان آماده داشته باشند تا در صورت بروز مشکل جایگزین سیستم اولیه شوند. برخی رهبران، برای کمک به والدین شاغلی که در روزهای کاری باید از فرزندان خود نیز نگهداری کنند؛ جلسات آنلاین را پس از ساعات کاری عادی برگذار می‌کنند و برخی دیگر ویدئوهای جلسات را با کیفیت پایین‌تر در اختیار کارمندان قرار می‌دهند تا در زمان مناسب آن را مشاهده کنند.

شما به عنوان یک رهبر باید هماهنگی نزدیکی با اعضای تیم خود داشته باشید تا ابزارها و فرآیندهای کاری جدید به ثبات برسند. این هماهنگی به شما کمک می‌کند تا نیروهای ناپایدار را شناسایی کرده، آن‌ها را مهار کنید و راه حل‌هایی خلاقانه برای حل مشکلات بیابید و تعهد به ثبات سازمانی پیدا کنید. انتظار برخورد با موانع را داشته باشید و برای عبور از کنار آن برنامه بریزید و در زمان نیاز از این برنامه‌ها برای جلوگیری از گسترش مشکل استفاده کنید.

بهینه‌سازی شکست

رهبران با استقبال از نظرات و عمل به پیشنهادات کارکنان حس امنیت برقرار می‌‌کنند. همچنین، آن‌ها می‌توانند شکست را به عنوان درس تلقی کرده و بجای سرزنش افراد روی موارد کارآمد و ناکارآمد این تجربه تمرکز کرده تا حس امنیت را در کارکنان تقویت کنند. با اختصاص زمان مشخص در جلسات هفتگی، می‌توان از فواید این کار بهره برد.

رهبران می‌توانند با انجام بررسی‌های پس از عملکردی سریع کارکنان و تیم‌ها به ایجاد ثبات کمک کنند. این گفتگوها باید فضایی امن داشته باشند تا یادگیری و بهترین شیوه‌های مورد استفاده کارکنان را مشخص و تجربیات بی‌اثر را نیز شناسایی کند. ثبت این یادگیری‌ها در دنیای پس از اپیدمی جهانی برای سازماندهی موثر خواهد بود. 

شرکت‌های فورد (Ford)، تری ام (3M) و جی ای هلثکر (GE Healthcare) که با هم تیمی برای ساخت تجهیزاتی مانند ماسک صورت و دستگاه‌های تهویه تشکیل داده‌اند، به چشم می‌خورد. این شرکت‌ها خود را از طریق طراحی‌های ساده با زنجیره تامین قطعات سازگار کرده‌اند. این حرکت خلاقانه و شجاعانه است که نیاز به بهینه سازی شکست دارد تا اعضای تیم بتوانند راه حلی برای مشکلات کوچک و بزرگ غیرمترقبه بیابد.

مثبت‌نگری ایجاد کنید

ناپلئون جمله معروفی دارد که رهبران «دلال امید» هستند. در زمان بحران، رهبران باید مثال اعتماد به نفس، قدرت و مثبت‌نگری باشند. این خصوصیات تعهد به ثبات سازمانی ایجاد می‌کنند. این جمله کلیشه‌ای درست است که رهبران باهوش می‌دانند که هر مشکل پدیدآورنده فرصتی است.

اگر آن‌ها توجه‌ها را معطوف این فرصت کرده و تیم‌ها را در بهره‌برداری از این فرصت تقویت کنند؛ می‌توانند در کارکنان حس پایداری مثبت‌نگری را ایجاد کنند. 

این به این معنا نیست که باید واقعیت یا اخبار بد را انکار کرد؛ چراکه این دو مورد منجر به از بین رفتن اعتماد و بدبینی می‌شود. رهبران باید مستقیما موانع و نارضایتی‌ها را تصدیق کرده و سپس (با دید مثبت اما کاربردی) برای پیشروی در مسیر تلاش کنند.

به دیگران قوت قلب بدهید

بحران‌ها و تغییرات اساسی مردم را نگران می‌کند. در نتیجه، برای ایجاد آرامش خاطر در ذهن افراد نقش، ارزش‌ها و آینده افراد را تصدیق کنید. البته همانطور که پیش‌تر اشاره شد، بین واقع‌بینی و خوش‌بینی تعادل برقرار کنید. بیش از حد قول ندهید؛ چراکه باعث از بین رفتن پایه ثبات، یعنی اعتماد، می‌شوید. دکتر انتونی فاچی (Dr. Anthony Fauci) به عنوان یکی از مورد اعتمادترین مسئول بخش نیروی مقابله با کرونا ویروس کاخ سفید شناخته شده است. حضور پرتکرار و اطمینان‌بخش او در رسانه می‌تواند الگویی برای دیگر رهبران باشد.

تا جای ممکن تلاش بر ارائه اطلاعات مثبت و دقیق درباره سلامت مالی سازمان، استراتژی‌های مشخص برای بقا در زمان اقتصاد رو به افول و برنامه‌های حفاظت از کارکنان و امنیت شغلی آنان داشته باشید. این پیام‌ها تاثیرات پایدارکنندگی بالایی دارند زیرا تردید و ترس را از بین می‌برند. به همین صورت، توضیح منطقی کاهش حقوق و یا تعدیل نیرو به افراد کمک می‌کند تا راحت‌تر شرایط را درک کرده و آن را بپذیرند. ارائه درست اخبار بد بهتر از ارتباط گمراه‌کننده و یا عدم ارتباط که افراد را دچار ترس و فکر به بدترین فرضیات می‌کند، به ایجاد ثبات کمک می‌کند.

علاوه بر این، در این دوران بیشتر از هر زمان دیگری مهم است که رهبران زمان بیشتری را صرف توجه به کارکنان خود کنند. آن‌ها می‌توانند تماسی ساده بگیرند («کمی زمان آزاد داشتم و می‌خواستم ببینم که اوضاعت چطور است») و به نگرانی‌های افرادشان گوش سپارند. بهترین کار این است که اول درباره خودشان سوال بپرسید تا درباره کارشان. یعنی ابتدا حال خود فرد و خانواده‌اش را جویا شوید و به او نشان دهید که به او اهمیت می‌دهید و سپس درباره مسئولیت کاری آن‌ها سوال بپرسید و اینکه چطور می‌توانید به آن‌ها کمک کنید.

نیازی نیست که به عنوان رهبر همه مشکلات عملی و احساسی را حل کنید. اینکه تنها با همدلی به حرف دیگران گوش دهید کافی است. شما می‌توانید با گذاشتن زمان، پشتیبانی احساسی و ابراز قدردانی در ایجاد ثبات نقش داشته باشید.

منابع را هماهنگ کنید

«افزایش کار با منابع کمتر» در بهترین شرایط زیر پا گذاشتن اخلاق است و این تنها در شرایطی که بحران زمان، انرژی و توجه افراد را از بین می‌برد نتایج بدتری دارد. کار کردن افراد خسته و پریشان با منابع بسیار کم تنها موجب عدم ثبات در شرایط سخت می‌شود. پس تلاش خود را بکار گیرید تا مساوی کار-نیاز را با منابع در دسترس رعایت کنید.

تلاش‌هایی که برای کاهش فشار روی متخصصین پزشکی انجام می‌گیرد را ، در حالی که در این بحران و بدون ابزار، فضا و تجهیزات حفاظتی مشغول به کارند، در نظر بگیرید. در بخش نیاز، راهنمودهایی برای اولویت‌بندی و ارزیابی رسیدگی به بیمار اعمال شده و در بخش تامین، منابع از طریق بازیافت تجهیزات، ساخت فضا در پارکینگ‌ها و گسترش زنجیره تامین افزایش یافته است.

واکنش معمول شرکت‌ها در زمان فشار اقتصادی محدود کردن است: شرکت‌ها تصمیم می‌گیرند تا هزینه‌های مالی را کاهش، استخدام و افزایش حقوق و ارتقا شغلی را متوقف کرده و حتی تعدیل نیرو کنند. قبل از اعمال چنین تغییرات شدیدی، به تاثیر این عملکرد بر کارکنان و شریک‌های بیزینسی خود کنید. این واکنش‌ها منجر به ثبات یا بی‌ثباتی می‌شوند؟ شاید کم کردن هزینه ضروری باشد، اما، رهبران باهوش به تاثیر این کار بر کارکنان مضطرب خود که در این زمان نیازمند حفظ قدرت و سلامتی خود هستند فکر می‌کنند. این رهبران بدنبال راه‌حل‌های خلاقانه دیگری می‌گردند که هم نیاز را کاهش داده و هم منابع را افزایش دهد.

اگر تصمیم به اقدام ناپایدارکننده، مانند تعدیل نیرو، گرفته‌اید، به نحوه انتقال پیام خود بسیار دقت کنید. چه چیزی برای محافظت از بیزینس نیاز است و رهبران چطور می‌توانند تاثیر ناپایدارکننده آن بر افراد را به حداقل برسانند؟ یکی از شرکت‌هایی که به آن مشاوره می‌دهیم قصد تعدیل نیروی کارکنان دپارتمانی را داشت که متقاعد کردن آن‌ها آسان بود، اما بعد از در نظر گرفتن عواقب تصمیم گرفت که می‌توانند کاهش هزینه را در کل سازمان و گسترده‌تر اعمال کرده و از فشار وارده کم کنند.

برای بازیابی و بهبود برنامه بریزید

همانطور که در وضعیت جدید ثبات ایجاد می‌کنید، برنامه بازیابی و بهبود نیز داشته باشید. نیازی نیست که این برنامه عالی و کامل باشد. هیچ‌کس از آینده خبر ندارد. کاری از که از دستتان ساخته است را انجام دهید و به کارکنان اطلاع دهید که قدم‌های اولیه این بازیابی چه خواهد بود. حتی برنامه اولیه‌ای از این بازیابی به کارکنان کمک می‌کند تا روی موضوع تمرکز کنند و کار شما نیز بعد از پشت سر گذاشتن این دوران کمتر می‌شود. با نشان دادن پیشرفت طبق برنامه، حتی در صورت تغییر، می‌تواند تاثیری روانشناسانه بر ایجاد ثبات کند.

برای احتمالات هم برنامه بریزید. برای مثال، برای حفظ پیوستگی و دوام در صورتیکه در این بحران کارکنانی دچار بیماری شوند، بسیاری از رهبران نیروی جایگزین را برای کارکنان دارای نقش حیاتی شناسایی کرده و همزمان آن‌ها را تعلیم می‌دهند تا بتوانند در آینده نقش آنان را ایفا کنند. این برنامه‌ها کمک می‌کند تا تیم کاری توانایی دریافت شوک ناگهانی داشته باشد. حتی اگر این سناریوها دقیقا اتفاق نیفتد، فعل برنامه‌ریزی برای مواقع اورژانسی منجر به پایداری می‌شود و به تیم‌ها راهنمایی برای سازگاری با شرایط دقیق می‌دهد. این کار اعتماد به نفس کارکنان را در برخورد با شرایط غیرمترقبه بالا برده و به آنان کمک می‌کند که با آرامش و با سرعت بیشتری به کار خود ادامه دهند و تعهد به ثبات سازمانی به وجود بیاید.

 

استراتژی اشتراک‌گذاری در مدیریت تغییر سازمانی چگونه است؟
بیشتر بخوانید

منبع

دیدگاهی بنویسید.

شرکت مشاوره مدیریت همرو

ارائه راه‌کار برای حل مسائل سازمانی در سطوح مختلف.

 

با ما در ارتباط باشید

آدرس: تهران- خ ولیعصر- بالاتر از میدان ونک- کوچه خلیل‌زاده- پلاک ۲۸

تلفن: ۸۷۶۳۴۸۵۴-۰۲۱
ایمیل: hi@hamro.org