رهبران منابع انسانی پیش از شیوع ویروس کرونا هم با چالشهای جدی دستوپنجه نرم میکردند و کاری سخت داشتند. در سال ۲۰۱۹، بیش از 50 درصد از رهبران منابع انسانی نمیدانستند که چگونه باید مطمئن شوند که کارمندان مهارتهای لازم برای کار در محیط دیجیتال را دارند. اما شرایطی که اکنون به دلیل بحران کرونا در حال تجربه هستیم، غیرممکن به نظر میرسید و به همین دلیل فکر میکردیم که زمان کافی برای کسب آمادگی را خواهیم داشت. اما این بحران بسیار به ما نزدیک بود و همه کسبوکارها به سرعت با عدم قطعیت و تغییرات بسیاری روبهرو شدند. در ادامه همراه باشید تا ببینیم که اتخاذ ذهنیت ناشناخته در رهبران منابع انسانی برای سازگاری با عدم قطعیت چگونه است؟
بر اساس تجربیات رهبران منابع انسانی، میتوان گفت که کووید 19 شرایط را برای همه تغییر داده است. تحت شرایط حاضر، رهبران منابع انسانی به طور پیوسته در حال تلاش بوده و اقدامات بیسابقهای انجام میدهند تا ایمنی کارمندان خود را تامین کنند و مطمئن شوند که سازمانهایشان دوام خواهند آورد. آنها به کارمندان خود مرخصی میدهند، کارمندان را اخراج کرده و نیروی کار را تعدیل میکنند. سعی میکنند خود را با کار از راه دور وفق دهند. طرحهای استمرار کسبوکار ایجاد کرده، روشهای ارتباطی اضطراری تنظیم و از گسترش بیماری در سازمان جلوگیری میکنند.
تمامی این مسائل به شیوهای حل میشوند که برای همه آشنا هستند: تعریف مسئله، بررسی متغیرهایی که باعث پیچیده شدن مشکل میشوند و توافق بر سر بهترین راه برای حل مشکل.
اما با نگاهی به چالشهای بزرگ امروزی که بسیاری از رهبران تا به حال با آنها مواجه نشدهاند، میفهمیم که این مشکلات نه تنها پیچیده (قابل پیشبینی) بلکه بغرنج (ناشناخته) هم هستند. روشهای سنتی حل مسئله برای حل مشکلات پیچیده کارایی دارند و نه مشکلات بغرنج. بنابراین نمیتوانند راه حلهای موثری باشند.
بسیاری از تیمهای منابع انسانی سعی میکنند با طرح روشها و سیاستهای جدید مشکلات را حل کنند. متاسفانه، این سیاستها پس از طرحریزی به ندرت مورد بازبینی قرار میگیرند و در نهایت به مشکلات بیشتر منجر میشوند، به ویژه امروز که شرایط به سرعت در حال تغییر است. همچنین، راهحلی که برای همه مشکلات به کار میرود، نمیتواند به یک رویکرد خلاقانه و تفکر مختص هر مسئله منجر شود. به همین دلیل، برای اینکه بتوان در این شرایط جدید عملکرد موثری داشت، رهبران روابط انسانی باید خود را با شرایط سازگار کنند و توانایی کلیدی جدید کسب کنند و آن «نگرش مبتنی بر ناشناختهها» است.
تغییر نگرش از مشکلات قابل پیشبینی به مشکلات ناشناخته
این تغییر نگرش نیازمند این است که از تفکر قابل پیشبینی جدا شویم و به آگاهی در مورد ناشناختهها برسیم. به بیان سادهتر، مشکلات قابل پیشبینی نیازمند تفکر خطی هستند، میتوان آنها را پیشبینی و از آنها دوری کرد و برای حل آنها از نظرات کارشناسان بهره برد. این نوع روش حل مسئله بسیار آشنا است، چون زیاد با آن مواجه شدهایم.
برعکس، مشکلات بغرنج در فضای ناشناخته سیر میکنند. هیچ تجربهای برای حل مشکلات ناشناخته وجود ندارد چون قبلا هرگز با آنها مواجه نشدهایم و در نتیجه، نمیتوانیم آنها را پیشبینی کنیم. در این چارچوب، باید به هوش جمعی سازمان مراجعه کرده، ارزشهای شرکت را اولویتبندی کنیم و اجازه دهیم تا راهحلها خود ظاهر شوند.
این یعنی رهبران منابع انسانی باید در تمام سطوح با کارمندان تعامل و همکاری کنند. اکنون زمان آن است که به جای کنترل کردن، استانداردها و سلسله مراتب بر روابط بینفردی تمرکز کنیم. برای پرورش نگرش ناشناخته ابتدا باید تایید کنیم که یک مشکل بغرنج وجود دارد و باید به صورت متفاوت به آن پرداخته شود. رهبران منابع انسانی به روش زیر میتوانند این ذهنیت را در خود پرورش دهند:
از ظرفیت هوش جمعی استفاده کنید. وقتی مشکلات ناشناخته بروز میکنند، از بزرگترین منبع خود غافل نشوید و آن نبوغ کارمندانتان است. بخش اعظم نیروی کار متشکل از افراد باهوش و صادقی است که کار خود را بهتر از رهبرانشان بلدند. با توجه به وظایف امروزی رهبران منابع انسانی، اگر این رهبران در زمینه ارائه راهحلهای مختلف برای کار از راه دور، ارتباط مداوم و پشتیبانی بیشتر به کارمندان خود اعتماد نکنند، موفق نخواهند شد. به عبارت دیگر، اگر از هوش جمعی استفاده نکنند، شکست میخورند.
هوش جمعی به معنای هوش گروهی است که با همکاری، تلاش و ارتباط گروههای مختلف با یکدیگر به دست میآید. روزنامهنگار و نویسنده، جیمز سورویکی در کتاب خود با نام خرد جمعی بیان میکند که هوش جمعی برای شکوفا شدن نیاز به چهار شرط دارد:
۱. تنوع عقاید، برای مقابله با گروه اندیشی
۲. تفکر مستقل، یعنی هر فرد آزاد باشد عقیده خود را بدون ترس از قضاوت یا فشار برای همنوایی با دیگران ابراز کند
۳. تمرکززدایی، یعنی هرچه فرد به مشکل یا مشتری نزدیکتر باشد، بهتر میتواند کمک معناداری ارائه دهد
۴. یک روش خوب برای تجمیع نتایج
کنترل هوش جمعی به مهارتهای تسهیلسازی، پارامترهای مشخص و تعداد زیادی نمودار و کاغذ یادداشت نیاز دارد. تیمها علاقه زیادی به آن دارند چون میتوانند در مورد مسائل مهم نظر معناداری ارائه دهند. نتیجه این کار ابراز ایدههای خلاقانه، تنوع اندیشه به همراه هماهنگی و تشکیل تیمهای قویتر است.
یکی از مشکلات ناشناخته جدید که نیازمند این رویکرد است، «پذیرش سازمانی مجازی» است. لینکدین یک نمونه خوب از نحوه حل این مشکل با استفاده از هوش جمعی است. برای انجام موفق پذیرش سازمانی مجازی، به همکاری بین بخش منابع انسانی و فناوری اطلاعات نیاز است. تیم فناوری اطلاعات لینکدین یک مجموعه از مدارک احراز هویت طراحی کرد تا تیم منابع انسانی بتواند برای بارگذاری نرمافزارهای داخلی از راه دور و آموزش کارمندان جدید از آن استفاده کند. اما برای انجام این کار، تیم منابع انسانی آنها ابتدا باید سلسله مراتب را از بین ببرد و از اعضای تیم در بخشهای مختلف دعوت کند تا ایدههای خود را در مورد بهترین روش ارتباط با اعضای جدید تیم ارائه دهند.
با بهبود ارتباط بین کارمندان و بخشهای مختلف، شرکتها میتوانند به موانعی چیره شوند که در ابتدا قابل حل به نظر نمیرسند. یک مثال عالی از مشکلات ناشناخته در مقابل قابل پیشبینی، مدیریت عملکرد است. تفکر سنتی بر این است که رفتار کارمند باید مطابق با قوانین باشد. اما تجربه ثابت کرده است که وکلای شرکتها همیشه به رهبران منابع انسانی توصیه میکنند که باید ذهنیت کاهش ریسک داشته باشند تا از شکایتهای قانونی جلوگیری کنند. این ذهنیت به معنای فرهنگ بوروکراسی است: قوانین، سیاستها و اعمال برای همه.
بدتر از آن، همیشه به رهبران منابع انسانی گفته میشود که با همه به یک شکل رفتار کنند، اما با توجه به اینکه افراد و موقعیتها با هم متفاوت هستند، این کار به بی عدالتی و عدم قضاوت صحیح منجر میشود.
بوروکراسی و عدالت راهحلهای سادهای هستند که مشکلات ناشناخته را حل نمیکنند. به عنوان مثال، شرکت بازیهای ویدیووی اکتیوزیون بلیزرد را در نظر بگیرید. رهبران منابع انسانی آنها متوجه شدند که در مواجهه با کووید 19 سیاست کار از راه دور آنها بسیار ناکارآمد است. والدین مجبور بودند برنامه کاری خود را با مراقبت از فرزندان خود هماهنگ کنند و کارمندان بیمار به خوبی مورد حمایت قرار نگرفتند. به جای اینکه به قوانین خشک بچسبند، شرکت راهحلهای سریع مانند ساعات کاری منعطف و دسترسی از راه دور به سیستم را راهاندازی کرد تا کارمندان خود را به شیوهای حمایت کند که بیسابقه بود.
رهبران منابع انسانی آگاه از مشکلات ناشناخته، عملکرد شرکت را نتیجه ارتباط آزاد و شفاف، تصورات مثبت و خودمدیریتی میدانند. به جای اتخاذ رویکرد ماتریسی و مجازات قانونشکنی، در مورد مشکل مورد نظر با تیم خود صحبت کنید. استفاده از هوش هیجانی به افزایش بهرهوری و افزایش ارتباط منجر میشود.
در عمل، این یعنی وقتی یک تیم یا کارمند با یک مشکل به شما مراجعه میکند، به جای اینکه در کتاب قوانین به دنبال راهحل باشید، به دنبال ریشه مشکل باشید. سوالاتی بپرسید که بله و خیر نباشد، مانند: چه چیزی مانع تو میشود؟ یا اگر به جای من بودی چطور مشکل را حل میکردی؟
به طور کلی فرض کنید که اکثریت کارمندان افراد خوبی هستند که تمایل دارند مشکلی را حل کنند. اکنون آزاد هستید که ارائه یک راهحل بادوام را تسهیل کنید به جای اینکه نظم و قانون را گسترش دهید.
فرهنگ اعتماد را تقویت کنید
در چشمانداز کنونی، ما به اعتماد نیاز داریم تا بستر عملکرد بالای تیمها را در شرایط ناشناخته فراهم کند. در مورد نیاز سازمانها به بهبود ارتباط، به رسمیت شناختن کارمندان و ایجاد شفافیت صحبتهای زیادی شده است، اما تغییر واقعی با سرعت اندکی همراه بوده است. با ادامه بحران کنونی، امیدواریم که سازمانها مزایای ایجاد یک محل کار پر از احترام و اعتمادبخش را درک کرده و با شدت بیشتری برای رسیدن به این هدف تلاش کنند.
از نظر 60 درصد کارمندان، اعتماد بین مدیریت ارشد و کارمندان اهمیت اساسی در رضایت آنها دارد. به این دلیل که محیطهای کاری با اعتماد بالا به کارمندان امکان میدهند خود واقعیشان باشند، که منجر به افزایش خلاقیت و کارایی میشود.
ایجاد یک فرهنگ با اعتماد بالا با ایجاد عقاید مثبت در مورد کارمندان آغاز میشود، چون افکار سازنده رفتارها هستند. اگر فرض را بر این بگذارید که کارکنان شما سختکوش هستند، به فکر موفقیت شرکت بوده و صداقت دارند، احتمال اینکه به همین ترتیب رفتار کنند بالاتر میرود (تا زمانی که بدانند چه انتظاراتی از آنها میرود). ایجاد فرهنگ مناسب در تمامی سطوح کسبوکار و در هر زمانی اهمیت اساسی دارد، اما در زمان بحران اهمیت بیشتری پیدا میکند. وقتی خوشحال هستیم، در بهترین شرایط شخصیتی و حرفهای به سر میبریم و در نتیجه همه برنده میشوند.
رهبران منابع انسانی برای رسیدن به این هدف باید با تشویق عمومی و ارائه فرصتهای رشد فردی به عملکرد عالی کارمندان پاداش دهند، برای تقویت استقلال فردی به کارمندان اجازه دهند عادات خاص خود را داشته باشند و وظایف خود را شکل دهند، و با ارتباط شفاف و تکامل روابط شفافیت را تقویت کنند. هدف این است که روابط کارمندان و رهبران را بر اساس نبوغ و آسیبپذیری شکل دهیم و این عقیده که مدیران باید فاصله شخصی خود را با کارمندان حفظ کنند را از بین ببریم.
رهبران منابع انسانی با ذهنیت آگاه از ناشناختهها میدانند که اعتماد برای گذار از بحران کنونی اهمیت اساسی دارد. خوشبختانه، بسیاری از این مورد آگاه هستند و شروع به ایجاد فرهنگ اعتماد کردهاند.
اساس شرکت را بر ارزشها بنا کنید
ترس و وحشت در طول بحران به واکنشهای لحظهای منجر میشود. حتی شرکتهای پیشرو هم به تفکر سنتی روی میآورند. متاسفانه تحت شرایط پرفشار، معمولا رهبران در تمامی سطوح، از جمله تیمهای منابع انسانی، تصمیمات مستبدانه میگیرند، بدون اینکه به اثرات آن بر کارمندان توجه کنند. رهبران منابع انسانی میتوانند با تمرکز بر عدالت و عشق ورزیدن به کارمندان خود، به مقابله با این تمایل کمک کنند.
ذهنیت ناشناخته به معنای بازگشت به ارزشهای شرکت و نقشآفرینی این ارزشها در تصمیمگیری در موقعیتهای پرفشار است. هر شرکت موفق مجموعهای از ارزشهای اساسی دارد که رفتارها و کل کسبوکار بر آن بنا میشوند. اما اغلب، این ارزشها تنها شعارهایی روی دیوار هستند، درحالیکه باید اساس عملکرد شرکت در طول شرایط خوب و بد باشند. همین یک مفهوم میتواند سازمانها را به کلی دگرگون کند. 88 درصد کارمندان بر این عقیده هستند که فرهنگ کاری مثبت در نتیجه نقش بنیادین ارزشها و رسالتمداری ایجاد میشود.
شما چگونه از ارزشهای خود به عنوان راهنمای تصمیمگیری استفاده میکنید؟ پرسشهای زیر در این زمینه به شما کمک میکنند:
ارزش: ارتباط
پرسشهایی که باید در نظر بگیرید:
- کدام اطلاعات را برای افزایش شفافیت، باید یا میتوانیم به اشتراک بگذاریم؟
- کارمندان به چه اطلاعاتی نیاز دارند؟
- کدام اطلاعات باعث میشوند که کارمندان حس کنند در امور سازمان دخیل هستند؟
ارزش: اعتماد
پرسشهایی که باید بپرسید:
- اگر به اکثریت کارمندان اعتماد داشتیم، چه رفتارهای متفاوتی انجام میدادیم؟
- چه چیزی مانع رسیدن به اعتماد میشود؟
- کدام رفتارهای شخصی را میتوانیم بروز دهیم که به افزایش اعتماد کمک میکنند؟
ارزش: مشارکت کارمندان
پرسشهایی که باید بپرسید:
- کارمندان به چه میزان تحت تاثیر این موقعیت قرار میگیرند؟
- چه دانش یا تجربهای دارند که در این مورد به کار میآید؟
- آیا بعضی موضوعات را برای مشارکت کارمندان، ممنوع کردهایم؟ چه فرضیاتی باعث ایجاد این ممنوعیتها شدهاند؟
استفاده از این رویکرد مزایای دیگری هم به همراه دارد: استفاده از ارزشها به عنوان فیلتری برای تصمیمگیری، به کاهش استرس، افزایش زمان و نتایج بهتر منجر میشود. در واقع، سازمانهایی که به چیزی بیش از سودآوری و رشد پایبند هستند، نسبت به شرکتهای هماندازه خود، 63 درصد بیشتر میتوانند در بحران همهگیری دوام بیاورند.
کلام آخر
اگر در بخش منابع انسانی کار میکنید، به یاد داشته باشید که نقش شما همیشه و به ویژه امروز، این است که وجدان اخلاقی شرکت خود باشید. در شرکتهای بزرگ، رهبرانی هستند که تمایل دارند سازمانهای خود را به چالش بکشند تا در راستای ارزشهایشان حرکت کنند. این میتواند نقش شما هم باشد. اتخاذ یک ذهنیت ناشناخته به شما در رسیدن به این هدف کمک میکند.
