چطور رهبری چابک (Agile Leadership) را بشناسیم؟ در طول تاریخ Agile یا چابک به عنوان یک روش، فلسفه و ایده فرهنگی برای پیوند دادن ارزش‌ها، اصول و شیوه‌های چابکی (Agile) به آنچه که واقعا در رهبر چابک نیاز است محسوب می‌شده است. می‌توان گفت که تعریف چندانی از «مدیر چابک» وجود ندارد. رسیدن به عصر تحولات چابک، سوال دیگری را مطرح می‌کند که: یک رهبر تحول‌آفرین چابک موفق چه خصوصیات و ویژگی‌هایی دارد؟ می‌دانیم که رهبری باید مسئولیت شخصی مهمترین نتایج را بپذیرد. با بررسی روند تحولات 25 سال اخیر و با توجه به دو سوال مطرح شده تنها به یک پاسخ می‌رسیم: توسعه رهبری.
برای سنجش علمی و عملی رهبری چابک از دو ابزار Leadership Circle Profile و Universal Model of Leadership استفاده کردیم. و برای توسعه رهبران تحول‌آفرین، قابلیت‌های خلاقانه نتیجه‌ساز دقیقا همان چیزی هستند که باید به آنها بپردازیم؛ به همین خاطر مدل توسعه و رشد Leadership Circle (حلقه رهبری) و سیستم رهبری را به عنوان مبنای کار تحول چابک مطرح کرده‌ایم.
در ادامه با هم می‌خوانیم که چطور ارزش‌های چابکی که در رهبران به دنبالشان هستیم با شایستگی‌ها و قابلیت‌های خلاقانه مرتبط هستند.
همبستگی بین شایستگی‌های نتیجه‌ساز و اصول چابکی
برای مشاهده بهتر این همبستگی و ارتباط ابتدا پنج بُعد حلقه رهبری را تعریف کرده، و سپس قابلیت‌های خلاق هر کدام را آورده‌ایم، و نهایتا نشان می‌دهیم که چطور اصول چابکی مختلف به واسطه همین قابلیت‌های خلاق در رفتار و تفکر رهبر شکل گرفته و نمود می‌یابند.
این پنج بُعد عبارتند از ارتباط، خودآگاهی، صحت و اصالت، آگاهی سیستمی و دستیابی به موفقیت.
- ارتباط: توانایی و قابلیت رهبر در برقراری ارتباط با سایرین است به‌شکلی که بهترین افراد، گروه‌ها و سازمانها را نشان می‌دهد. این بُعد شامل ارتباط مهربانانه و دلسوزانه، پرورش بازی تیمی، همراه و همکار، مشاوره و توسعه، و هوش میان فردی می‌شود.
چطور رابطه را در چابکی ترسیم کنیم: نخستین ارزش چابکی «افراد و تعاملات نسبت به فرایندها و ابزار» بر کار تیمی و ارتباط تاکید دارد. از آنجایی که افراد به صورت تیمی محصولات را تولید می‌کنند، باید با هم بصورت سودمندانه و موثر کار کنند.
در سیستم چابکی، تیم‌ها نسبت به افراد ارزش دارند بنابراین افراد باید قابلیت‌ها و شایستگی‌هایشان را توسعه داده تا بتوانند از زاویه دید بقیه نگاه کنند و هوش میان فردی برتری داشته باشند. با تشکیل رابطه مهربان‌تر زمان زیادی را صرف پرورش بازی تیمی و تشکیل تیم‌های سلامت می‌کنیم چرا که این ضرورت و نیاز را درک کرده که افراد، تیم‌ها و رهبران از قسمت‌های مختلف سازمان باید با هم همکاری کنند.
اصل سوم ارزش چابکی «همکاری مشتری نسبت به نقض قرارداد» است که رابطه مستقیمی با لزوم توسعه قابلیت «همکار» در رهبران دارد. چابکی از رهبری نظارتی و دستوری مبرا است، و مستلزم تغییر و تحول بنیادی در طرز فکر و ساختار باور حس امنیت برای رهبران تحت نظارت و کنترل است تا بتوانند دیگران را هدایت و توسعه دهند. به‌عبارت دیگر، فرد برای رها شدن از مدیریت سنتی «دستور و نظارت» باید با محدودیت‌های درونی خود کنار بیاید که توانایی او در «رها کردن» نیاز ادراک شده‌اش به پیش‌راندن و هدایت افراد به انجام کارها را محدود می‌کنند.
- خودآگاهی: گرایش رهبری به توسعه شخصی و حرفه‌ای رهبر و میزان بروز خودآگاهی درونیش از طریق رهبری با تمامیت بالا را می‌سنجد. خودآگاهی عبارت است از: رهبر ایثارگر، توازن و تعادل، خونسردی و یادگیرنده شخصی.
چطور خودآگاهی در چابکی ترسیم می‌شود: از آنجایی که چابکی شیوه کاری به شدت رابطه‌ای است و به خصوص در محیط تحول آفرین، باید بدانیم که ما خودمان ابزار اصلی تغییر هستیم. این امر مستلزم آن بوده که با احساسات خود عمل نکنیم (خونسردی، توازن)؛ کاری را به‌نفع همه انجام دهیم، هدف اصلی خود نه، بلکه دیگران یعنی تیم، مشتریان؛ و توانایی درس‌گرفتن از اشتباهات خود و دیگران (یادگیرنده شخصی) داشته باشیم.
رهبر خدمتگزار ایده‌آل از نظر چابکی به دنبال کاوش بیشتر است. همانطور که Robert Greenleaf می‌گوید رهبران خدمتگزار «نیاز دیگران را به خواسته‌های خود اولویت می‌دهند با مسئولیت‌پذیری اعتماد را پرورش می‌دهد، به دیگران کمک کرده تا رشد کنند، قدردان هستند، قدرت را به اشتراک می‌گذارند و بدون قضاوت فقط گوش می‌کنند.»
این رهبری «دیگران‌گرا» نیازمند توسعه معنادار در رهبری است که با بُعد رهبر ایثارگر سنجیده می‌شود: «میزانی که رهبر خدمت‌رسانی را به منفعت شخصی ترجیح می‌دهد، که نیاز به اعتبار و رویای شخصی به مراتب کم‌اهمیت‌تر از نتیجه است.»
تامل و بازاندیشی دوره‌ای (اصل 12 چابکی) و بهبود مستمر در شیوه‌های عطف به ماسبق (Retrospectives) و رویدادهای Lean Kaizen بروز پیدا می‌کنند. که هر دو به یادگیرنده شخصی اشاره دارند: توانایی «دنبال کردن موثر و کنشگر رشد در خودآگاهی، خرد، دانش و بینش.»
رهبر چابک و اجایل بدون خودآگاهی زیاد نمی‌تواند از تاثیر در هدایت ماهرانه سازمان در جریان تغییر به طور کامل آگاه شود. سازمان برای دستیابی به تغییر تحول‌آفرین واقعی موفق باید مجبور و وادار به تغییر شود. به‌همین دلیل رهبری باید از این واقعیت مطلع باشد که آنها ابزار تغییر هستند، و باید تغییر را به همان شکلی که می‌خواهند ببینند مدل‌سازی کنند.
- صحت و سندیت: توانایی رهبر در برقراری ارتباط قابل اعتماد، شجاعانه و تمام و کمال را می‌سنجد. شامل اصالت شجاعانه و تمامیت می‌شود.
چطور اصالت و سندیت در چابکی ترسیم می‌شود: می‌توان گفت چابکی با اصالت و سندیت است که اشاعه پیدا می‌کند. یکی از اصول اخلاقی چابکی صحبت کردن شجاعانه است، حرف حق زدن (اصالت شجاعانه)، موافقت نکردن با پیشنهادهایی که عمیقا باورشان نداریم (تمامیت و صداقت)، و معمولا از زاویه خود موثق خودمان عمل کنیم.
چابکی از ما می‌خواهد که در نقش حرفه‌ای‌مان بیشتر فرو رفته و صادقانه کاری را که می‌خواهیم انتخاب کنیم؛ به جای خوشحال کردن رئیس، تفکر کنونی را به چالش بکشیم، و دیدگاه‌های منفور را در بحث‌های گروهی مطرح کنیم نه اینکه همرنگ جماعت شویم.
ارزش چابکی یعنی شفافیت معمولا درباره چیزهای واقعی است، همانطور که جایگاه واقعی پروژه بیشتر نسخه «دکتری» است که از ادراک و عقلانیت سیاسی حمایت می‌کند. از لحاظ شخصی‌تر، شفافیت شامل عواطف و احساسات صادقانه قلبی شده که در تمام سطوح سازمان بروز پیدا می‌کند. در نتیجه می‌توانیم احساسات و عواطف آسیب‌پذیرترمان را به اشتراک بگذاریم مانند اعتراف به اینکه نمی‌دانیم چطور بعضی کارها را انجام دهیم، تمایل به مشارکت در تعارضات چالش‌برانگیز با همکاران، یا صادق بودن وقتی که حس می کنیم رئیس به ما گوش نمی‌دهد. رهبر اصیل از نظر بقیه رهبر چابک تلقی می‌شود. حفظ موضع واکنش‌گرا نسبت به مشکل هزینه عاطفی داشته که ناشی از فقدان شفافیت و اصالت است.
- آگاهی سیستمی: میزان تمرکز آگاهی رهبر بر بهبود و توسعه کل سیستم، بهره‌وری، و رفاه همگانی را می‌سنجد. و شامل دغدغه عمومی (جامعه)، بهره‌وری پایدار و متفکر سیستمی می‌شود.
چگونه آگاهی سیستمی در چابکی ترسیم می‌شود: چابکی روش واکنشی و حسی کار در تفکر سیستم‌های انطباقی پیچیده است که امکان چابکی سازمانی را میسر می‌سازد از جمله بهبود کل سیستم‌ها، بهره‌وری و رفاه همگانی.
هدف اصلی و محوری چابکی توسعه و پیشرفت مستمر از طریق بازاندیشی و تامل، و تطبیق و سازگاری زودهنگام و مکرر است. شیوه‌ای که چابکی را محور قرار داده موانع را از سر راه کنار می‌زد، چیزهایی که مانع موفقیت فرد یا تیم می‌شوند.
زمانی که اعضای تیم مانع می‌تراشند، به جای آنکه این مشکلات را صرفا یک رویداد جدا ببینیم بهتر است که تفکر سیستماتیک‌تر داشته باشیم (متفکر سیستمی) تا به علت اصلی، و نهایتا مدل‌های ذهنی عامل این رفتار برسیم.
زمانی که رهبران ارشد مسئولیت موانع سازمانی را برعهده می‌گیرند به‌منزله دغدغه جمعی و جامعه مطرح می‌شود چرا که معنایش فراتر از تیم‌ها می رود. اصل شماره 8 چابکی توسعه پایدار و باور به حفظ روند پایدار و مستمر نامحدود را ترویج می‌کند. قابلیت بهره‌وری پایدار و دغدغه جامعه این رفتار و دیدگاه را در رهبر بوجود می‌آورد. ماندن در حالت واکنشدهی نسبت به مشکلات باعث بوجود آمدن واکنش و پاسخ‌های «آتشین» نسبت به موانع و نتایج سازمانی نیمه بهینه می‌شود.
- دستیابی و موفقیت: میزان رهبری رویاگرا، موثق و موفق رهبر را می‌سنجد. که شامل هدف استراتژیک، رویاگرایی و هدفمندی، دستیابی به نتایج، و قطعیت می‌شود.
چطور دستیابی و موفقیت در چابکی ترسیم می‌شود: نخستین اصل چابکی می‌گوید: «اولویت اصلی ما رضایت مشتری از طریق عرضه اولیه و مستمر نرم‌افزارهای ارزشمند است.» اصل هفتم می‌گوید که «نرم‌افزار کاری مقیاس اصلی پیشرفت است.» هر دو اصل بالا ریشه در دستیابی به نتایج دارند، چرا که مشتریان برای نرم‌افزار پول می‌دهند و برایش ارزش قائلند نه گزارش یا مستندات مربوط به نرم‌افزار.
شیوه عرضه این نرم‌افزار از طریق چشم‌انداز کسب و کار یا «مالک محصول» از نظر چابکی است. چشم‌انداز محصول برای خودسازمان‌دهی و درک مسیر پیش‌رو تیم‌ها لازم و ضروری است (هدفمند و رویاگرا). تاکید زیادی بر توانایی مالک و صاحب محصول در اتخاذ تصمیمات به‌موقع (قطعیت) و تاکید بر استراتژی (هدف استراتژیک) و رویاپردازی درباره آن محصول وجود دارد. رهبرانی که موضع واکنشی نسبت به مشکلات داشته باید این قابلیت‌های نتیجه‌ساز را توسعه دهند تا بتوانند از وضعیت کنونی که از روی عادت به بحران، چالش‌ها یا تعارضات اخیر واکنش نشان داده تغییر داده و از هدف و رویایشان عقب‌نشینی کنند.
| اصول و ارزش های چابکی | شایستگی نتیجه سازی |
| رهبری خدمتگزار | رهبر ایثارگر |
| مشارکت | همکار و شریک |
| شجاعت | اصلات شجاعانه |
| بازی و گشادگی | اصالت شجاعانه |
| شفافیت | تمامیت |
| پشتیبانی و تحریک (ترغیب) افراد | مشاوره و توسعه |
| بازاندیشی دوره‌ای | یادگیرنده شخصی |
| سرعت پایدار | بهره‌وری مستمر |
| هدف | هدف استراتژیک |
| ازمیان برداشتن موانع | تفکر سیستمی |
| ارائه مستمر نتایج معنادار | دستیابی به نتایج |
| دیدگاه و رویای مشترک | هدفمند و رویاگرا |
| موفقیت فردی در مقابل تیمی | پرورش بازی تیمی |
نتیجه گیری
زمانی که نخستین‌بار سراغ ترسیم اصول و ارزش‌های چابکی در قابلیت‌های نتیجه‌ساز رفتیم، متوجه همپوشانی زیادی شدیم. پس از اتمام ترسیم، با این دیدگاه روبرو شدیم: عملا برای رهبر ممکن نیست تا بدون توسعه قابلیت‌های نتیجه‌ساز در خود، رهبری چابک را به منصه ظهور برساند. استدلالی که نسبت به تصورمان بسیار محکم‌تر بود اما ظاهرا شواهد و قراین زیاد هستند. و درک ما از ابزار حلقه رهبری و روش تفکر را تقویت می‌کند.
