ماشین‌های خودران به زودی جاده‌ها را تصاحب می‌کنند. این فناوری جدید با کاهش خطای انسانی به نجات جان انسان‌ها کمک می‌کند اما باز هم تصادف‌هایی رخ خواهد داد. کامپیوتر موجود در خودرو باید تصمیم‌گیری‌های دشواری انجام دهد: وقتی نمی‌توان جلوی تصادف را گرفت خودرو باید یک نفر سرنشین خود را نجات دهد یا پنج نفر عابر پیاده را؟ آیا باید نجات افراد مسن را در اولویت قرار دهد یا افراد جوان را؟ شخصی که باردار باشد چطور؟ آیا باید او را دو نفر به حساب آورد؟ تولیدکنندگان خودرو باید قبل از هر کاری به این دست سوالات دشوار پاسخ بدهند و برنامه ماشین‌های خود را بر اساس آن تنظیم کنند. از نظر من، رهبرانی که به این دست مسائل اخلاقی پاسخ می‌دهند باید ارزش‌آفرینی برای جامعه را هدف خود قرار دهند. این دیدگاه (که بر آثار جرمی بنتام فیلسوف مبتنی است) از قوانین اخلاقی ساده (مانند دروغ نگفتن و فریب ندادن) فراتر رفته و شفافیت لازم برای انواع تصمیم‌گیری‌های مدیریتی مهم و رهبری اخلاقی را فراهم می‌کند. اما سبک جدید رهبری اخلاق مدار چیست؟
فیلسوفان قرن‌ها در مورد ساختار اعمال اخلاقی به بحث پرداخته‌اند و در این زمینه فرضیه‌هایی را مطرح کرده‌اند. اخیرا اخلاق‌شناسان رفتاری در علوم اجتماعی نتایج تحقیقات خود را ارائه کرده‌اند که نشان می‌دهد افراد در مواجهه با مسائل اخلاقی چه واکنشی از خود نشان می‌دهند.
متخصصان نشان داده‌اند که فرایندهای روان‌شناختی و محیطی می‌توانند باعث شوند رفتاری از خودمان نشان دهیم که از نظر اخلاقی بحث‌برانگیز باشد، حتی اگر این رفتار ارزش‌های خود ما را نقض کند.
اگر ما بدون در نظر گرفتن منافع شخصی، رفتاری غیراخلاقی از خودمان نشان دهیم، اغلب این کار را به صورت ناخودآگاه انجام داده‌ایم. مثلا ممکن است ادعا کنیم که در کار گروهی بیشتر از دیگران زحمت کشیده‌ایم اما در واقع اینطور نباشد. من و همکارانم نشان داده‌ایم که مدیران اجرایی به صورت ناخودآگاه از خطاهای مهمی که برای خودشان یا شرکت سودی به همراه داشته باشد چشم‌پوشی می‌کنند.
به حداکثر رساندن ارزش
رویکردی که من برای بهبود تصمیم‌گیری رهبری اخلاق مدار در نظر دارم، اندیشه‌های فلسفی را با کاربردگرایی مدرسه‌های کسب‌وکار ترکیب می‌کند. من به طور کلی اصول سودمندگرایی را (که اولین بار توسط بنتام مطرح شد) تایید می‌کنم، بر اساس این مکتب رفتار اخلاقی، رفتاری است که «سودمندی» را در جهان به حداکثر برساند (ما این سودمندی را ارزش می‌نامیم). به این منظور باید رفاه جمعی را تا حد امکان افزایش داده و رنج جمعی را به حداقل برسانیم؛ برای دستیابی به این اهداف باید در تصمیم‌گیری‌ها به بهره‌وری توجه کنیم، بدون توجه به منافع شخصی تصمیم‌گیری اخلاقی انجام دهیم و از رفتارهای قبیله‌ای (مانند ملی‌گرایی یا تبعیض گذاشتن بین اعضای گروه) خودداری کنیم.
فکر می‌کنم شما هم با این اهداف موافق باشید، حتی اگر به فلسفه‌هایی پایبند باشید که روی حقوق فردی، آزادی، اختیار و استقلال تمرکز می‌کنند. حتی اگر به دیدگاه فلسفی دیگری تعهد دارید، ارزش‌آفرینی حداکثری را در چارچوب دیدگاه مورد نظر خود در نظر بگیرید.
در کل تصمیماتی که مورد تایید فلسفه سودمندگرایی‌اند، با بیشتر فلسفه‌های دیگر هم‌راستا هستند و معیار مفیدی برای بررسی اصول اخلاقی در رهبری اخلاق مدار محسوب می‌شوند. اما سودمندگرایی صرف هم نمی‌تواند همیشه به راحتی به مسائل پاسخ دهد. منطق و محدودیت‌های این فلسفه نیز قابل مشاهده هستند، مثلا در تصمیماتی که تولیدکنندگان ماشین‌های خودران با آن مواجه هستند. اگر هدف آنها صرفا به حداکثر رساندن ارزش باشد، خودروها باید به گونه‌ای برنامه‌ریزی شوند که رنج و زیان جمعی را محدود کنند و برای افرادی که سوار خودرو هستند ارزش بیشتری قائل نشوند. با این حساب، اگر خودرو باید بین نجات جان یک نفر سرنشین خود یا پنج عابر پیاده یکی را انتخاب کند، باید مسافر خود را فدا کند.
مشخصا این موضوع مشکلات زیادی را به همراه می‌آورد، اگر مسافر باردار باشد چه؟ اگر از عابرین پیاده جوان‌تر باشد چه؟ به این ترتیب پاسخ سودمندگرایانه‌ای وجود ندارد که چطور باید چنین خودرویی را برنامه‌ریزی کرد.
علاوه بر این، ممکن است تولیدکنندگان چنین استدلال کنند که مردم به خرید خودرویی که جان آنها را در اولویت قرار نمی‌دهد علاقه کمتری نشان خواهند داد. در نتیجه شرکت‌های خودروسازی که جان مسافر خود را در اولویت قرار نمی‌دهند، از نظر رقابتی در جایگاه ضعیف‌تری قرار می‌گیرند و خریداران حاضرند خودرویی با ایمنی کمتر را انتخاب کنند که خودران نیستند. با این حال، ارزش‌های فلسفه سودمندگرایی می‌تواند در ایجاد مقرراتی مفید باشد که برای همه مزایایی را به همراه دارد.
مثال ماشین‌های خودران، تصمیم‌گیری اخلاقی بسیار سختی را نشان می‌دهد که اغلب مدیران با آن مواجه نمی‌شوند، اما نشان می‌دهد تفکر در مورد تصمیم‌های کوچک و بزرگ چطور می‌تواند بیشترین ارزش را برای جامعه ایجاد کند. بیشتر مردم فکر می‌کنند رهبر اخلاق‌مدار کسی است که به اصول ساده‌ای که پیش‌تر گفته شد پایبند باشد تا بتواند رهبری اخلاق مدار داشته باشد. اما تصمیم‌گیری‌های منصفانه رهبران در رابطه با پرسنل، انتخاب‌های هوشمندانه‌ای که برای دو طرف مذاکره مفید است یا تخصیص مناسب وقت، «سودمندی» را به حداکثر می‌رساند؛ به ارزش‌آفرینی کمک کرده و رفتاری اخلاقی را نشان می‌دهد، به این ترتیب شرکت اخلاق‌مدارتری با رهبری اخلاق مدار خواهیم داشت.
عبور از موانع
دو سوالی که دنیل کانمن (روان‌شناس) و همکاران او مطرح کرده‌اند را در نظر بگیرید:
- حاضرید چه قدر پول بدهید تا از غرق شدن 2 هزار پرنده مهاجر در حوضچه‌های نفتی غیرسرپوشیده جلوگیری کنید؟
- حاضرید چه قدر پول بدهید تا از غرق شدن 200 هزار پرنده مهاجر در حوضچه‌های نفتی غیرسرپوشیده جلوگیری کنید؟
این پژوهش نشان می‌دهد گروهی که به سوال اول پاسخ می‌دهند قیمتی مشابه با گروهی که به سوال دوم پاسخ می‌دهند، عنوان می‌کنند. البته اگر هدف ما ارزش‌آفرینی حداکثری باشد، تفاوت تعداد پرنده‌ها باید بر مبلغ پیشنهادی تاثیر بگذارد. این موضوع، نشانگر محدودیت تفکر اخلاقی ماست و نشان می‌دهد که برای بهبود تصمیم‌گیری اخلاقی، به جای غریزی عمل کردن به تصمیم‌گیری منطقی و دقیقی نیاز داریم که ارزش‌آفرینی را به حداکثر برساند.
مفهوم عقلانیت محدود که از موارد مهمِ اقتصاد رفتاری است، مدیران را انسان‌هایی می‌بیند که می‌خواهند عقلانی عمل کنند اما تحت تاثیر سوگیری‌ها و محدودیت‌های شناختی دیگر قرار می‌گیرند که مانع از این کار می‌شود.
پژوهشگران حوزه تصمیم‌گیری از افراد انتظار ندارند که کاملا منطقی عمل کنند اما عنوان می‌کنند که می‌توان برای دستیابی به این امر و هم‌راستا کردن رفتار و اهداف با یکدیگر تلاش کرد. ما در حوزه اخلاقیات با اصول اخلاقی محدود مواجه هستیم (موانع شناختی نظام‌مندی که اجازه نمی‌دهند در حد نیاز اخلاقی رفتار کنیم). وقتی هدف خود را از منافع شخصی به رفتار اخلاقی تغییر دهیم، بهتر میتوانیم مسیر حرکت خود را پیدا کنیم. ممکن است هرگز به هدفمان نرسیم اما میتوانیم با انجام کار نیک رفاه جمعی را افزایش دهیم. با در پیش گرفتن این مسیر میتوانیم به حداکثر نیکی پایدار دست پیدا کنیم: سطحی از ارزش‌آفرینی که دستیابی به آن واقع‌گرایانه است.
«مدیران اجرایی به صورت ناخودآگاه از خطاهایی که برای خودشان یا شرکت سودی به همراه داشته باشد چشم‌پوشی می‌کنند.»
تلاش برای ارزش‌آفرینی بیشتر نیازمند این است که با محدودیت‌های شناختی خودمان روبه‌رو شویم. خوانندگان کتاب «تفکر، سریع و آهسته» کانمن می‌دانند که دو نوع روش تصمیم‌گیری وجود دارد که بسیار با یکدیگر تفاوت دارند. سیستم شماره یک، تصمیم‌گیری غریزی است که سریع، خودکار، بی‌دردسر و احساسی است. ما بیشتر تصمیم‌گیری‌های خود را از طریق این سیستم انجام می‌دهیم. سیستم شماره دو، تصمیم‌گیری مبتنی بر تفکر است که آهسته، آگاهانه، پرزحمت و منطقی است. وقتی از سیستم شماره دو استفاده می‌کنیم، عقلانی‌تر عمل می‌کنیم. جاشوا گرین، روان‌شناس و فیلسوف، یک دیدگاه دوسیستمی موازی از تصمیم‌گیری مطرح می‌کند: یک سیستم غریزی و یک سیستم مبتنی بر تفکر. سیستم مبتنی بر تفکر، رفتار اخلاقی‌تری را به دنبال خواهد داشت. در ادامه دو استراتژی برای استفاده از این سیستم عنوان شده است:
اول از همه در تصمیم‌گیری‌های خود به عنوان رهبری اخلاق مدار به جای ارزیابی جداگانه هر گزینه بهتر است گزینه‌های موجود را با یکدیگر مقایسه کنید. یکی از دلایل چیره شدن غریزه و احساسات بر فرایند تصمیم‌گیری این است که معمولا گزینه‌های موجود را جدا از هم بررسی می‌کنیم. هنگام ارزیابی یک گزینه (مثلا پیشنهاد کاری یا کمک کردن به خیریه) پردازش خود را از طریق سیستم شماره یک انجام می‌دهیم. اما وقتی چند گزینه را با هم مقایسه می‌کنیم، تصمیم‌گیری‌های خود را با فکر باز و با سوگیری کمتر انجام می‌دهیم که ارزش‌آفرینی بیشتری را به همراه دارد. برای مثال وقتی امور خیریه را به صورت جداگانه در نظر می‌گیریم احساسی عمل می‌کنیم اما وقتی خیریه‌های مختلف را با هم مقایسه کنیم بیشتر به این فکر می‌کنیم که کمک ما به کدام خیریه سودمندتر خواهد بود.
همچنین در تحقیقاتی که به همراه دو اقتصاددان، آیریس بونت و الکساندر فن گرین، انجام دادم به این نتیجه رسیدم که وقتی داوطلبان یک موقعیت شغلی به صورت تک تک ارزیابی می‌شوند، سیستم شماره یک وارد عمل می‌شود و با کلیشه‌های جنسیتی مواجه می‌شویم. مثلا احتمال استخدام مردان برای کارهای محاسباتی بیشتر می‌شود. اما وقتی دو یا چند داوطلب به صورت همزمان با یکدیگر مقایسه می‌شوند، به موارد مرتبط با حوزه کاری بیشتر توجه می‌شود، اصول اخلاقی بیشتر رعایت می‌شود، جنسیت‌زدگی کمتر مشاهده می‌شود، دواطلبان شایسته‌تری انتخاب می‌شوند و سازمان نتایج بهتری کسب می‌کند.
استراتژی دوم استفاده از چیزی را شامل می‌شود که جان رالز فیلسوف آن را حجاب جهل می‌نامد. رالز می‌گوید اگر هنگام فکر کردن در مورد ساختار جامعه، وضعیت خودتان (ثروتمند یا فقیر، مرد یا زن، سیاه‌پوست یا سفیدپوست) را در آن نادیده بگیرید (یعنی از پشت حجاب جهل به جامعه نگاه کنید) می‌توانید تصمیم‌گیری‌های منصفانه‌تر و اخلاقی‌تری داشته باشید و رهبری اخلاق مدار باشید.
پژوهش تجربی اخیری که با همکاری کارن هوانگ و جاشوا گرین انجام داده‌ام نشان می‌دهد افرادی که تصمیم‌گیری‌های اخلاقی یا رهبری اخلاق مدار را از پشت حجاب جهل انجام می‌دهند، بیشتر ارزش‌آفرینی می‌کنند. برای مثال این افراد می‌توانند با منابع کمتر (مثلا ملزومات پزشکی) جان انسان‌های بیشتری را نجات دهند چون در تخصیص منابع، به منابع شخصی خود کمتر توجه می‌کنند. ما از شرکت‌کنندگان پژوهش خود پرسیدیم که آیا از نظر اخلاقی قابل قبول است که اکسیژن را از یک بیمار جدا کرده و برای جراحی نه نفر زلزله‌زده از آن استفاده کنیم یا خیر. وقتی آنها از پشت حجاب جهل به این موضوع نگاه می‌کردند و نمی‌دانستند که خودشان کدام یک از این 10 نفر هستند، این کار برایشان قابل قبول بود. وقتی از منفعت (یا زیان) یک تصمیم برای خودمان اطلاع نداشته باشیم، از سوگیری‌هایی که وضعیت ما در جهان باعث‌شان می‌شود جلوگیری می‌کنیم.
استراتژی دیگری که می‌توان در پیش گرفت این است که هویت اجتماعی افراد مورد نظر را ناشناس نگه داریم. امروزه شرکت‌های زیادی اسامی و تصاویر داوطلبان یک موقعیت شغلی را در مرحله بررسی اولیه حذف می‌کنند تا سوگیری در تصمیم‌گیری‌ها را کاهش داده و احتمال استخدام شایسته‌ترین داوطلبان را افزایش دهند.
ارزش‌آفرینی هنگام انتخاب بین دو گزینه
کدام یک برای شما اهمیت بیشتری دارد: حقوقتان یا ماهیت کاری که انجام می‌دهید؟ نوشیدنی یا غذای روی میز؟ موقعیت مکانی منزلتان یا مساحت آن؟ ممکن است عجیب به نظر برسد اما افراد حاضرند خیلی سریع به این سوالات جواب دهند، حتی بدون اینکه بدانند باید از چه میزان حقوق خود صرف‌نظر کنند تا کار جالب‌تری پیدا کنند، یا اینکه بدانند اگر خانه‌ای را انتخاب کنند که پنج مایل از محل کار یا مدرسه‌شان بیشتر فاصله داشته باشد می‌توانند خانه بزرگ‌تری داشته باشند. با توجه به حوزه تحلیل تصمیم‌گیری، وقتی قرار است بین دو گزینه یکی را انتخاب کنیم، اگر می‌خواهیم تصمیم‌گیری آگاهانه‌ای داشته باشیم باید بدانیم چه مقدار از یک ویژگی را از دست داده و چه مقدار از ویژگی دیگر را به دست می‌آوریم. انتخاب شغل، خانه، مقصد مناسب برای سفر یا تعیین سیاست‌های شرکتی نیازمند این است که در مورد گزینه‌های مختلف فکر کنیم.
وقتی تصمیم‌گیری به عهده خود ماست این کار اصلا سخت نیست. اما وقتی دو یا چند نفر در تصمیم‌گیری مشارکت داشته باشند و ترجیحات هر کدام با دیگری متفاوت باشد، به مذاکره نیاز داریم. معمولا در تحلیل مذاکره به این موضوع توجه می‌کنیم که چه مواردی برای هر مذاکره‌کننده مزیت به حساب می‌آید. اما هر اندازه هم که به دیگران و جامعه اهمیت می‌دهید، تصمیمات شما در مذاکره باید به سمت ارزش‌آفرینی برای همه افراد متمایل باشد.
در مذاکرات خانوادگی می‌توان این موضوع را به راحتی مشاهده کرد (نوعی از مذاکره که صدها بار در آن شرکت داشته‌ام). فرض کنید یک روز غروب تصمیم دارید با همسرتان بیرون شام بخورید و بعد از آن به سینما بروید. همسر شما یک رستوران ایتالیایی لوکس را پیشنهاد می‌کند که تازه افتتاح شده است. شما پیتزافروشی محبوبتان را پیشنهاد می‌کنید. هر دو با هم سر رستورانی به توافق می‌رسید که هم غذای ایتالیایی و هم پیتزا دارد و از پیتزافروشی محبوب شما هم باکلاس‌تر است. هنگام صرف شام همسر شما پیشنهاد می‌کند که بعد از شام یک فیلم مستند ببینید اما شما دوست دارید فیلم کمدی ببینید؛ در نهایت با هم به توافق می‌رسید که یک فیلم درام ببینید. بعد از گذراندن یک شب خوب (اما نه عالی) متوجه می‌شوید از آنجا که همسرتان بیشتر به شام اهمیت می‌داد و شما بیشتر به فیلم اهمیت می‌دادید، اگر رستوران لوکس ایتالیایی را انتخاب می‌کردید و بعد از آن یک فیلم کمدی می‌دیدید بیشتر به شما خوش می‌گذشت.
این مثال نسبتا ساده نشان می‌دهد که چطور می‌توان با سبک سنگین کردن گزینه‌ها ارزش‌آفرینی کرد. پژوهشگران حوزه مذاکره توصیه‌های دقیقی را مطرح کرده‌اند که چطور می‌توان منابع ارزش بیشتری را پیدا کرد. این استراتژی‌ها عبارتند از اعتمادسازی، به اشتراک گذاشتن اطلاعات، سوال پرسیدن، ارائه اطلاعاتی که به ارزش‌آفرینی کمک می‌کنند، مذاکره همزمان درباره چند مساله مختلف و ارائه چند پیشنهاد به طور همزمان.
اگر با استراتژی مذاکره آشنا باشید می‌دانید که در مذاکرات مهم همیشه بین کسب ارزش برای خودتان (یا شرکت‌تان) و ارزش‌آفرینی برای هر دو طرف تنش ایجاد می‌شود. بسیاری از مذاکره‌کنندگان حتی وقتی می‌دانند مقدار ارزش‌ها قابل تغییر است، نگران این موضوع هستند که اگر اطلاعات لازم برای ارزش‌آفرینی برای طرفین را به اشتراک بگذارند، باعث شوند طرف مقابل بتواند مقدار بیشتری از ارزش را برای خود کسب کند. همه کتاب‌های برجسته‌ای که در مورد مذاکرات مدیریتی نوشته شده‌اند بر ارزش‌آفرینی و در عین حال مدیریت کردن خطر باخت تاکید می‌کنند.
بعضی متخصصان مذاکره اخلاقی را مذاکره‌ای می‌دانند که فریب یا دروغ در آن جایی نداشته باشد اما من آن را مذاکره‌ای می‌دانم که بیشترین ارزش‌آفرینی را به همراه داشته باشد (که البته با صداقت همراه است). نباید از کسب ارزش چشم‌پوشی کرد بلکه باید آگاهانه مانع از آن شد که سر راه ارزش‌آفرینی حداکثری قرار بگیرد. حتی اگر طرف مقابل شما کمی بیشتر از شما ارزش کسب کند، تمرکز روی ارزش‌آفرینی در بلندمدت به نفع شما خواهد بود. وقتی یک مذاکره‌کننده اخلاق‌مدار باشید که جهان را به مکان بهتری تبدیل می‌کند، روابطی که ایجاد می‌کنید باخت‌های گاه و بیگاه شما به افراد فرصت‌طلب را جبران می‌کند.
استفاده از وقت برای ارزش‌آفرینی
افراد تخصیص وقت را یک انتخاب اخلاقی نمی‌بینند در حالی که وقت منبع کمیابی است و تلف کردن آن (چه وقت خودتان چه وقت طرف مقابل) ارزش‌آفرینی را به خطر می‌اندازد. برعکس، استفاده عاقلانه از وقت برای افزایش سودمندی یا ارزش جمعی معنی دقیق عملکرد اخلاقی است.
تجربه دوست من لیندا بابکوک، استاد دانشگاه Carnegie Mellon، را در نظر بگیرید که عده زیادی به او ایمیل می‌زدند و درخواست داشتند کارهایی را انجام دهد که برای او فایده چندانی نداشت. او دوست داشت شهروند خوبی باشد و بعضی از این درخواست‌ها را انجام دهد، اما برای انجام همه آنها وقت کافی نداشت. لیندا احتمال می‌داد که زنان بیشتر از مردان با چنین درخواست‌هایی مواجه می‌شوند به همین دلیل از چهار نفر از همکاران زن خود درخواست کرد با او ملاقات کرده و در مورد این فرضیه او صحبت کنند. اعضای این دورهمی کسانی بودند که نمی‌توانستند به درخواست‌ها جواب رد بدهند. این استادهای زن دور هم جمع می‌شدند، مقاله منتشر می‌کردند و به هم کمک می‌کردند در مورد استفاده بهینه از وقت خود برای ارزش‌آفرینی با دقت بیشتری فکر کنند.
این موضوع برای همه کسانی که فکر می‌کنند از نظر زمان در مضیقه هستند مفهومی ضمنی را به دنبال دارد: وقتی کسی از شما درخواست می‌کند که برای کار او وقت بگذارید، در واقع منبع محدودی را درخواست کرده است. به جای اینکه از روی مهربانی و به صورت غریزی تصمیم بگیرید، باید ببینید وقت شما و دیگران به چه شکل می‌تواند بیشترین ارزش‌آفرینی را در جهان داشته باشد. این کار به شما قدرت نه گفتن را می‌دهد، نه از روی تنبلی بلکه برای موافقت با درخواست‌های دیگری که می‌توانند ارزش‌آفرینی بیشتری را به همراه داشته باشند.
محول کردن وظایف به کارکنان، فرصت‌های دیگری را برای ارزش‌آفرینی در اختیار مدیران قرار می‌دهد. مفهوم دیگری که می‌تواند مفید باشد «برتری نسبی» است که دیوید ریکاردو، اقتصاددان سیاسی در سال 1817 آن را مطرح کرده است. عده زیادی آن را مفهومی اقتصادی می‌دانند اما من آن را دستورالعملی برای رفتار اخلاقی و رهبری اخلاق مدار می‌دانم. برای ارزیابی برتری نسبی باید تعیین کنیم چطور می‌توان امکان استفاده بهینه از وقت را برای شخص یا سازمان فراهم کرد تا ارزش‌آفرینی حداکثری داشته باشد.
وقتی یک سازمان می‌تواند محصولات یا خدمات خود را با هزینه پایین‌تری تولید کرده و بفروشد، نسبت به رقبای خود از برتری نسبی برخوردار است. افراد زمانی از برتری نسبی برخوردارند که بتوانند نسبت به دیگران، کاری را با «هزینه فرصت از دست رفته» پایین‌تر انجام دهند. هرکس منبع برتری نسبی خودش را دارد و تخصیص متناسب وقت بیشترین ارزش‌آفرینی را به همراه خواهد داشت.
مفهومی که ریکاردو مطرح کرده در سازمان‌های زیادی دیده می‌شود که افرادشان مهارت‌های مختلف و فوق‌العاده‌ای دارند. یک استارتاپ در حوزه فناوری را تصور کنید که بنیان‌گذار آن مهارت فنی زیادی دارد ولی مهارت او تنها اندکی بیشتر از فرد متخصص دیگر است. با این حال، هنگام معرفی شرکت به سرمایه‌گذاران، بنیان‌گذار استارتاپ به شکل چشمگیری تاثیرگذارتر از بقیه افراد است. او از نظر مسائل فنی از برتری مطلق برخوردار است اما برتری نسبی او در رسیدگی به امور خارجی است و وقتی که او تمرکز خود را روی این موضوع می‌گذارد ارزش‌آفرینی بیشتری صورت می‌گیرد. بسیاری از مدیران به جای توجه به برتری‌های نسبی، به برتری‌های مطلق خود و کارکنان خود توجه می‌کنند. این کار باعث می‌شود منابع به شکل بهینه‌ای تخصیص داده نشوند و ارزش‌آفرینی کمتری صورت بگیرد.
کمک گرفتن از خودِ اخلاق‌مدار
سازمانی که در آن کار می‌کنید در برخی زمینه‌ها مسئولیت اجتماعی بیشتری نسبت به زمینه‌های دیگر دارد و مسئولیت اجتماعی کمتر ممکن است برایتان خوشایند نباشد. همه سازمانها در برخی ابعاد اخلاقی بهتر از ابعاد دیگر عمل می‌کنند. شرکت‌هایی را می‌شناسم که محصولاتشان به بهتر شدن جهان کمکی نمی‌کنند اما تنوع نژادی را در شرکت رعایت کرده و سیاست‌های مناسبی برای مشارکت همگانی دارند. شرکت‌هایی را هم می‌شناسم که به بهتر شدن جهان کمک می‌کنند اما در رقابت‌های ناعادلانه‌ای شرکت دارند که باعث نابودی ارزش در اکوسیستم کسب‌وکارشان می‌شود. بیشتر ما نیز ثبات اخلاقی نداریم. در غیر اینصورت افراد صادق نیز فریبکاری در مذاکره را کاملا قابل‌قبول خواهند دید. اگر به ارزش یا ضرری که ایجاد می‌کنیم اهمیت بدهیم و به یاد داشته باشیم که ممکن است در برخی زمینه‌ها اخلاقی و در برخی دیگر غیراخلاقی عمل کنیم، میتوانیم ببینیم که تغییر در کدام زمینه‌ها مفید خواهد بود.
به این موضوع فکر کنید که چطور می‌توانید با هنجارهایی که تعیین می‌کنید بر همکاران خود تاثیر بگذارید.
اندرو کارنگی 90 درصد از ثروت خود (حدود 350 میلیون دلار) را به سازمان‌هایی از جمله کارنگی هال، بنیاد کارنگی و بیش از 2500 کتابخانه بخشید. اما او در نقش یک رهبر کسب‌وکار، رفتارهای کم‌ارزش، بیهوده یا حتی مجرمانه‌ای را هم از خود نشان داده است؛ مثلا تعطیل کردن اتحادیه ذوب آهن در هومستد پنسیلوانیا. اخیرا تفاوت بین کارهای خوب و بد در رفتارهای خانواده سکلر هم قابل مشاهده است. این خانواده پول زیادی را به گالری‌های هنری، نهادهای پژوهشی و دانشگاه‌ها (از جمله دانشگاه هاروارد) بخشیده است. آنها پولشان را از کسب‌وکار خانوادگی خود (Purdue Pharma) به دست آورده‌اند که از طریق بازاریابی و فروش مسکّن OxyContin میلیاردها دلار درآمد حاصل کرد. تا سال 2018، OxyContin و مسکن‌های افیونی دیگر روزانه مسئول مرگ بیش از 100 نفر از مردم آمریکا بوده‌اند.
همه ما باید به ابعاد مختلف کارهایی که انجام می‌دهیم و به ارزش‌آفرینی یا از بین بردن ارزش ختم می‌شود، توجه کنیم؛ وقتی کار خوبی انجام می‌دهیم به کارمان افتخار کنیم اما باید به فرصت‌هایی که برای بهبود داریم نیز توجه کنیم. ما معمولا وقت زیادی را به بهبود کارهای خود اختصاص نمی‌دهیم. وقتی من ابعاد مختلف زندگی خودم را ارزیابی می‌کنم، می‌بینم که از راه‌های مختلفی برای جهان ارزش‌آفرینی کرده‌ام. همچنین می‌بینم که در چه مواردی بهتر عمل کرده‌ام. هدف من این است که هرسال بهتر از سال قبل عمل کنم. امیدوارم شما هم در زندگی خودتان فرصت‌های مشابهی را پیدا کنید.
افزایش اثرگذاری در نقش رهبری
رهبران به جز اخلاقی‌تر کردن رفتار خودشان، کارهای دیگری هم می‌توانند انجام دهند. از آنجا که رهبران مسئولیت تصمیم‌های خود و دیگران را بر عهده دارند، می‌توانند با تشویق دیگران به بهتر شدن، حجم کارهای خوبی که انجام می‌دهند را به شکل چشمگیری افزایش دهند. در نقش رهبری خود به این موضوع فکر کنید که چطور می‌توانید با تعیین هنجارها و ایجاد محیط مناسب برای تصمیم‌گیری، روی همکاران خود تاثیر بگذارید و رهبری اخلاق مداری داشته باشید.
افراد از رفتار یکدیگر تقلید می‌کنند، مخصوصا از رفتار کسانی که در جایگاه و مقام قدرت قرار دارند. وقتی افراد در شرکتی مشغول به کار باشند که رهبری اخلاق‌مدار داشته باشد، خودشان هم اخلاقی‌تر رفتار می‌کنند. یکی از مشتریان من، شرکتی که نقد مثبتی در رابطه با مسئولیت‌پذیری اجتماعی خود دریافت می‌کند، ویدیویی برای انتشار در داخل شرکت آماده کرد که در آن چهار نفر از مدیران ارشد شرکت داستان‌هایی تعریف می‌کنند که وقتی رئیس‌شان به استانداردها و اصول اخلاقی شرکت پایبند نبوده با او در این زمینه صحبت کرده‌اند. این ویدئو نشان می‌دهد وقتی مقام‌های دارای قدرت، ارزش اجتماعی را از بین می‌برند می‌توان قدرت آنها را زیر سوال برد. رهبران می‌توانند هنجارهایی را در رابطه با رفتار اخلاقی تعیین کرده و برای اجرای آنها از کارکنان کمک بگیرند؛ به این ترتیب روی صدها یا هزاران نفر تاثیر گذاشته و به آنها انگیزه می‌دهند که اخلاقی‌تر رفتار کنند و خود هم سبک رهبری اخلاق مدار داشته باشند.
همچنین رهبری اخلاق مدار می‌تواند با شکل دادن به محیط تصمیم‌گیری، به ارزش‌آفرینی بیشتر کمک کند. ریچارد تیلر و کاس سانستین در کتاب خود به نام «سقلمه» توضیح می‌دهند که چطور میتوانیم «معماری» محیط تصمیم‌گیری را به گونه‌ای طراحی کنیم که افراد را به سمت تصمیماتی هدایت کنیم که ارزش‌آفرینی بیشتری را به همراه داشته باشند. شاید بهترین تغییری که می‌توان ایجاد کرد این است که گزینه پیش‌فرضی را که تصمیم‌گیرندگان با آن مواجه هستند تغییر دهیم. یکی دیگر از تغییرات مثبت این است که در کشورهای اروپایی شهروندان را به شرکت در برنامه‌های اهدای عضو تشویق کنیم و به آنها اجازه بدهیم در صورت تمایل از این برنامه خارج شوند. این برنامه درصد افرادی را که به اهدای عضو علاقه نشان دادند از زیر 30 درصد به بالای 80 درصد رساند.
رهبری اخلاق مدار می‌تواند محصولات جدید و سودمندی ایجاد کند تا با ایجاد تغییر، جهان را به مکان بهتری تبدیل کند. من بعد از انتشار مقاله‌ای در مورد رفتار اخلاقی، از استوارت بیسرمن مدیر یک استارتاپ ایمیلی دریافت کردم. شرکت او (Slice) به افرادی که کسب‌وکارهای خانگی دارند بیمه کوتاه‌مدت می‌فروخت. او به دنبال این بود که کاری کند شخص بیمه‌شده هنگام درخواست خسارت صادقانه عمل کند، ما با یکدیگر همکاری کردیم تا در این زمینه تغییراتی ایجاد کنیم.
ما فرایندی ایجاد کردیم که طی آن فردی که برای دریافت خسارت درخواست داده است ویدیوی کوتاهی ضبط کرده و شرایط خود را در آن توضیح دهد. دلیل موثر بودن این روش این است که وقتی افراد از خودشان فیلم می‌گیرند (نسبت به وقتی که نامه می‌نویسند) کمتر حاضرند دروغ بگویند. همچنین باید سوال‌های قابل بازبینی از شخص پرسیده می‌شود؛ مثلاً «برای خرید وسیله مورد نظر چه قدر پول پرداخت کرده بودید؟» یا «اگر قرار باشد دوباره آن را از سایت آمازون سفارش دهید چه قدر باید هزینه کنید؟» نه اینکه «ارزش وسیله مورد نظر چه قدر بود؟». سوال‌های دقیق و مشخص نسبت به سوال‌های مبهم بیشتر می‌توانند فرد را به سمت صادق بودن هدایت کنند. همچنین از فرد سوال می‌شود دیگر چه کسی در مورد این زیان می‌داند، زیرا وقتی احتمال داشته باشد که دستشان رو شود کمتر احتمال دارد که مرتکب تقلب شوند. این تغییرات به کاهش کلاهبرداری‌ها کمک کرده و باعث می‌شود صنعت بیمه کارآمدتر شود؛ علاوه بر این به شرکت Slice اجازه می‌دهد به افراد کمک کند تا اخلاق‌مدار باشند.
نتیجه‌گیری
ما هر روزه با چالش‌های اخلاقی جدیدی مواجه می‌شویم، از انتخاب الگوریتم مناسب برای ماشین‌های خودران گرفته تا تخصیص ملزومات پزشکی کمیاب در زمان همه‌گیری. از آنجا که فناوری با ایجاد روش‌های شگفت‌انگیز به بهبود زندگی ما کمک می‌کند، تاثیرات آن روی محیط نیز اهمیت ویژه‌ای پیدا می‌کند. کشورهای زیادی با این مشکل مواجه هستند که وقتی رهبران‌شان سیستم فکری شماره دو و حتی حقیقت را کنار می‌گذارند، چه واکنشی باید نشان دهند. در کشورهای زیادی هم رسیدن به ارزش جمعی، دیگر یک هدف ملی محسوب نمی‌شود. با این حال همه ما منتظر این هستیم که رهبرانمان ما را هدایت کنند. امیدوارم مواردی که عنوان شد به رهبری اخلاق مدار شما کمک کند. در کنار هم میتوانیم برای بهتر شدن تلاش کنیم.
