حرکت به سمت کارهای مجازی و دورکاری برای بعضی از ما راحت و برای بعضی دیگر دشوار است. همه شخصیت‌ها سازگار با دورکاری نیستند؛ اما برای تطبیق پیدا کردن با دورکاری راه‌هایی وجود دارد. بسیاری از کارمندان در سراسر جهان مجبور شده‌اند تعهد و چالش‌های کار مجازی گروهی را بپذیرند. بسیاری از شرکت‌ها، به ویژه شرکت‌های حوزه فناوری اطلاعات سال‌ها است که از این روش استفاده می‌کنند. اما عده زیادی به کار حضوری عادت کرده‌اند. هماهنگی در همکاری از راه دور می‌تواند سخت باشد، به خصوص زمانی که باید شخصیت‌های متفاوت با مهارت‌های مختلف کنار هم قرار بگیرند. در ادامه همراه باشید تا ویژگی‌های شخصیت سازگار با دورکاری را به شما معرفی کنیم.
شخصیت سازگار با دورکاری چه ویژگی‌هایی دارد؟
خوب کار کردن
کار کردن از راه دور بیشتر اوقات چالش‌برانگیز است. به علت نبودن ارتباط حضوری و امکان بررسی کارها با همکاران دیگر بخش‌ها، کار گروهی مجازی به ارتباط و سازماندهی بیشتری نیاز دارد. اما آیا تیم‌ها می‌توانند شخصیت خودشان را سازگار با دورکاری کنند و کارشان را به خوبی ادامه دهند؟ باید بگوییم که بله.
چند سال قبل، سندی استیپلز، استاد دانشکده کسب‌وکار دانشگاه کویینز در انتاریو، به همراه همکاران خود نتایج ۸۰ پژوهش در زمینه تاثیر کار مجازی روی تیم‌ها را تحلیل کردند. خبر بد نتیجه تحلیل این بود که در کوتاه‌مدت (یک روز یا کمتر)، تیم‌های مجازی تازه تاسیس نسبت به تیم‌های حضوری نتایج ضعیف‌تری به دست می‌آوردند. ناسازگاری بین اعضا، رضایت کمتر، هم‌فکری کمتر و عملکرد ضعیف‌تر از جمله پیامدهای فعالیت مجازی این تیم‌ها است. خبر خوب تحلیل این بود که این موضوع برای تیم‌هایی که مدت زیادی با هم کار کرده بودند صدق نمی‌کرد (احتمالا به این دلیل که با یکدیگر سازگاری پیدا کرده بودند). بنابراین حتی اگر تیم‌های دورکاری که به تازگی ایجاد شده‌اند در طول مسیر رشد مشکلاتی داشته باشند، بر اساس تحقیقات انجام شده وضعیتشان بهبود پیدا می‌کند و با گذشت زمان با یکدیگر سازگاری پیدا می‌کنند.
تیم‌هایی که از قبل تشکیل شده باشند، بهتر از تیم‌های جدید می‌توانند خودشان را با کار مجازی سازگار کنند.
استیپلز دلیل دیگری هم برای خوش‌بینی در شرایط کنونی مطرح می‌کند: «تیم‌هایی که از قبل تشکیل شده باشند بهتر از تیم‌های جدید می‌توانند خودشان را با کار مجازی سازگار کنند. با این که همه‌گیری ویروس کرونا باعث شده که تیم‌ها به اجبار یک شبه خودشان را با کار مجازی سازگار کنند، اما نکته مثبت ماجرا این است که این تیم‌ها تازه ایجاد نشده‌اند؛ یعنی هم‌تیمی‌های خود را می‌شناسند و از وابستگی‌های متقابل وظایفشان اطلاع دارند. بنابراین فکر می‌کنم سازوکارهایی که در مطالعات برای تیم‌های جدید چالش‌هایی را ایجاد می‌کردند، برای تیم‌های مجازی دوران کرونا صدق نمی‌کند.»
سازگاری سریع
در هر صورت با این که ممکن است تیم‌ها به صورت کلی برای همکاری مجازی آماده باشند، تمایل به تغییر در سطح فردی ممکن است متفاوت باشد. حداقل در ابتدای کار، ورود به دنیای جلسات ویدیویی و چت‌های پی‌در‌پی ممکن است حتی برای اعضای تیم‌هایی که از قبل با یکدیگر آشنا هستند چالش محسوب شود. این کار در سطح فردی برای بعضی‌ها آسان‌تر است و بیشتر به این بستگی دارد که آیا فرد از چالش‌های جدید لذت می‌برد و برای انجام کارها به روشی متفاوت آماده است یا خیر.
کسانی که راحت‌تر پذیرای تغییرات هستند، بهتر کار مجازی را می‌پذیرند؛ شاید به این دلیل که معمولا تمایل دارند روش‌های کاری جدید را امتحان کنند.
یافته‌های پژوهش اندی لوز، متخصص مدیریت دانشکده کسب‌وکار دانشگاه اوکلاهاما را در نظر بگیرید. او و همکارانش ویژگی‌های شخصیتی و سبک فکری بیش از 150 دانشجوی رشته کسب‌وکار را سنجیده و تمایل آنها به انجام کار گروهی مجازی را ارزیابی کردند.
با توجه به اینکه در کار مجازی امکان دیدن همکاران در راهروها یا حرف زدن با آنها کنار آب‌سردکن وجود ندارد، می‌توان نتیجه گرفت که ابعاد شخصیتی درون‌گرا و برونگرا از همه مهم‌تر است. این موضوع ثابت شده که افراد برونگرا با روابط اجتماعی حضوری پیشرفت می‌کنند. اما در واقع ویژگی شخصیتی «پذیرش تغییرات» که با خیال‌پردازی و تمایل به امتحان کردن چیزهای جدید ارتباط دارد از همه مهم‌تر است. کسانی که راحت‌تر پذیرای تغییرات هستند، بهتر کار مجازی را می‌پذیرند و سازگار با دورکاری خواهند بود.
با توجه به این که میزان درون‌گرا یا برونگرا بودن نسبت به «پذیرا بودن تغییرات» از اهمیت کم‌تری برخوردار است، با‌این‌حال عامل مهمی به حساب می‌آید. لوز می‌گوید افراد برونگرا کار گروهی مجازی را به کار انفرادی ترجیح می‌دهند، اما ممکن است با نبود ارتباط حضوری در شرایط کنونی مشکل داشته باشند.
لوز می‌گوید: «افراد برونگرا به جای کار مجازی ترجیح می‌دهند که حضوری کار کنند، چرا که در این صورت انرژی بیشتری از تعامل با دیگران دریافت می‌کنند. برعکس آنها، افراد درون‌گرا در تعاملات اجتماعی انرژی خود را از دست می‌دهند بنابراین با این که کار انفرادی را ترجیح می‌دهند، خوب می‌توانند خودشان را با محیط مجازی سازگار کنند، چرا که تعاملات حضوری کم‌تری را شامل می‌شود و از نظر ذهنی انرژی کم‌تری از آنها می‌گیرد.»
افرادی که دوست دارند سریع تصمیم‌گیری کنند در مقایسه با افرادی که به مکالمه‌های طولانی علاقه‌مند هستند، کار کردن در تیم‌های مجازی را بیشتر ترجیح می‌دهند.
لوز علاوه بر صفات شخصیتی، به این نتیجه رسید که سبک تصمیم‌گیری فرد هم اهمیت دارد. او می‌گوید: «افرادی که دوست دارند سریع تصمیم‌گیری کنند در مقایسه با افرادی که به مکالمه‌های طولانی علاقه‌مند هستند، کار کردن در تیم‌های مجازی را بیشتر ترجیح می‌دهند و بیشتر سازگار با دورکاری هستند. با توجه به این که در تیم‌های مجازی تعامل کم‌تری وجود دارد، تصمیم‌گیری‌ها سریع‌تر انجام می‌شود و این مسئله برای این افراد جذابیت بیشتری دارد.»
این موضوع با پژوهشی آلمانی در ارتباط است. در این پژوهش صدها نفر افراد حرفه‌ای متخصص در همکاری تیمی حضوری یا مجازی بررسی شده‌اند تا مشخص شود کدام موارد برای سبک کاری آنها مهم‌تر است. برای متخصصان کار گروهی مجازی در مقایسه با متخصصان کار گروهی حضوری، دو مورد از دارای اهمیت بیشتری بود: توان رهبری و تصمیم‌گیری و به دنبال آن توان تحلیل و تفسیر. مورد اول علاوه بر تصمیم‌گیری، عمل کردن بر مبنای اعتمادبه‌نفس و ابتکار شخصی را هم شامل می‌شود. مورد دوم به بیان دقیق و شفاف نظرات شخصی اشاره دارد.
تغییر شخصیت
با اینکه بعضی از ما بیشتر از دیگران سازگار با دورکاری هستیم (به ویژه افراد درون‌گرا که فرصتی پیدا می‌کنند تا خودی نشان دهند)، نکاتی منفی هم در این زمینه وجود دارد. تمام ساعت‌هایی که در جلسه‌های آنلاین صرف می‌کنیم تا فرصتی برای حرف زدن پیدا کنیم، شخصیت ما را تغییر می‌دهد و این تغییر لزوما در جهت بهتر شدن نیست.
در این زمینه تحقیقات زیادی انجام نگرفته اما یافته‌های اولیه نشان می‌دهد که سازگار شدن با این نوع همکاری مجازی می‌تواند شخصیت ما را دچار تغییر کند. ویلیام سوارت و جودی سیگوا از دانشگاه کارولینای شرقی به تازگی تجربه 58 دانشجوی رشته کسب‌وکار را طی پنج هفته کار گروهی مجازی سنگین بررسی کردند. آنها با مقایسه امتیازهای ویژگی‌های شخصیتی دانشجویان قبل و بعد از همکاری مجازی، به این نتیجه رسیدند که دانشجویان به طور میانگین در صفت «سازگاری» (که میزان صمیمیت و اعتماد به دیگران را نشان می‌دهد) امتیاز پایین‌تری به دست می‌آورند.
پژوهشگران فکر می‌کنند دلیل این موضوع این است که دانشجویان همیشه در جلسه‌ها سعی داشتند نظر خودشان را عنوان کنند (مطمئنا نوبت گیری برای حرف زدن در جلسه‌های ویدیویی دشوارتر از حالت طبیعی است). علاوه بر این دانشجویان بیشتر از قبل برونگرا و «پذیرای تغییرات» بودند. سوارت و سیگوا این مسئله را به این شکل توضیح می‌دهند:«دانشجویان یاد می‌گیرند بیشتر حرف بزنند و نظرات خود را بیان کنند تا تیم به اهداف اصلی خود برسد.»
جالب‌ترین چیزی که این دو پژوهشگر مشاهده کردند اثر تجانس بود، یعنی افرادی که امتیاز بالایی در بعضی صفات شخصیتی داشتند (برای مثال سازگاری پایین یا برون‌گرایی شدید) پس از آزمایش به میانگین دانشجویان نزدیک‌تر شده بودند.
سوارت می‌گوید: «وقتی به این تجربه نگاه می‌کنم می‌بینم که همه دانشجویان باید در کنار هم باشند و اگر با یکدیگر سازش و همکاری نداشته باشند متوجه می‌شوند که به اهداف خود نخواهند رسید و این مسئله عواقب بدی را در پی دارد.» او به جمع‌آوری داده‌های مربوط به شخصیت‌های مختلف ادامه می‌دهد، بنابراین در آینده نزدیک می‌تواند تغییرات خاصی را که در دوران قرنطینه اتفاق افتاده را شناسایی کند.
بهینه‌سازی کارها برای همه
پرسروصدا شدن جلسات از پشت وب‌کم خوشایند نیست. خوشبختانه برای ایجاد فرهنگ تیمی مثبت حتی از راه دور، روش‌هایی وجود دارد. استیپلز می‌گوید: «در واقع بعضی از چیزهایی که در ملاقات حضوری به شکل موردی و غیررسمی اتفاق می‌افتد، در فضای مجازی باید ساختار‌یافته‌تر باشد.» مدیر تیم مجازی باید هر روز برای بررسی کردن آن دسته از اعضای تیم که قرار است در چت‌ها حضور داشته باشند و اعضای دیگر تیم، وقت صرف کند.
بعضی از چیزهایی که در ملاقات حضوری به شکل موردی و غیررسمی اتفاق می‌افتد، در فضای مجازی باید ساختار‌یافته‌تر باشد.
علاوه بر زمان‌بندی برای گپ زدن در فضای مجازی، باید اقدامات اولیه دیگری هم صورت بگیرد؛ مثل تصمیم‌گیری برای تعیین شیوه همکاری، انتخاب ابزارهای ارتباطی آنلاین و تعیین قوانین مشارکت (مانند به دست گرفتن جلسه به صورت نوبتی).
یکی از کارهایی که تیم‌ها می‌توانند به صورت روزانه انجام دهند، برگزاری جلسه استنداپ روزانه است. تیم‌های چابک و سازگار با دورکاری که پیدایش آنها ریشه در صنعت توسعه نرم‌افزار دارد، با توجه به اهداف و تقاضاهایی که دائما در حال تغییر است به شکل گسترده‌ای از این نوع جلسه بهره می‌برند. این جلسه نهایتا 15 دقیقه طول می‌کشد و هر یک از اعضا طی آن، کارهایی را که روز قبل انجام داده و قرار است امروز انجام بدهد عنوان کرده و موانع موجود را مطرح می‌کند. استیپلز می‌گوید: «جلسه استنداپ سازوکار موثری برای هماهنگی اعضا است و امکان شناسایی مشکلات موجود را فراهم می‌کند.»
هدف اصلی جلسه استنداپ، گپ‌های غیررسمی مجازی است تا افراد احساس کنند عضو یک تیم هستند و از یکدیگر حمایت می‌کنند؛ به این ترتیب می‌توانند از یکدیگر درخواست کمک کنند و مطمئن باشند که راهنمایی می‌شوند. همچنین می‌توانند خبرهای خوب و بد را با هم به اشتراک بگذارند.
تمام این موارد کمک می‌کند «امنیت روانی سازمان» (اعتماد متقابل بین اعضای تیم و اطلاع از این که خطاها قابل بخشش هستند) افزایش پیدا کند. اعتماد متقابل میان اعضا، یکی از نشانه‌های تیم‌هایی است که عملکرد بالایی دارند (چه مجازی، چه حضوری) و برای پیشرفت تیم‌ها و غلبه بر چالش‌های آینده ضروری است.
به نظر شما شخصیت سازگار با دورکاری چه ویژگی‌های دیگری دارد؟
