نوشته: نیکولا جوریسیچ
نیکولا جوریسیچ کارشناس ارشد فرهنگ و تغییر است. او همچنین مشاور و مربی رهبران بخش‌های خصوصی و دولتی بوده و به آن‌ها کمک می‌کند تا سیستم‌هایی ارزش‌محور خلق کنند.

در سراسر جهان هر روزه سازمان‌های بیشتری فرهنگ چابک را به کار می‌بندند تا به تحویل بهتر و سرعت بیشتری دست پیدا کنند و تجربه مشتریان و کارکنان را بهبود ببخشند. با شیوع ویروس کووید-19 سازمان‌های زیادی با شتاب بیشتری به سمت فرهنگ چابک حرکت می‌کنند. پژوهش‌های اخیر ما نشان می‌دهد که سازمان‌های چابک سریع‌تر به این بحران واکنش نشان داده‌اند اما سازمان‌هایی که از چارچوب چابک استفاده نمی‌کنند، با بازگشت شرایط عادی پس از همه‌گیری ویروس از سرعت و انعطاف‌پذیری لازم برخوردار نخواهند بود. اما فرهنگ چابک دقیقا به چه معنا است و چگونه باید چابک رفتار کنیم؟‌در ادامه همراه باشید تا درباره فرهنگ چابک در سازمان‌ها بیشتر به شما بگوییم.

چابکی سازمانی ذاتا به این معنی است که استراتژی، ساختار، روش‌های انجام کار، نیروهای انسانی و فناوری را به سمتی هدایت رده که با نوسازی سازمان حول تیم‌های کارآمد، خودگردان و مستحکم بتوانیم مدل‌های عملیاتی جدیدی را ایجاد کنیم. سازمان‌ها با شروع حرکت به سمت فرهنگ چابک، بر مفاهیمی مانند گروه‌ها و تیم‌ها، اسکرام، توسعه عملیاتی و غیره تاکید می‌کنند. پژوهش‌های ما نشان می‌دهد دستیابی به بعد انسانی و فرهنگی مناسب از همه دشوارتر است. در واقع چالش‌های مربوط به تغییر فرهنگی دو برابر رایج‌تر از میانگین پنج چالش برتر دیگر است.

چالشهای تغییر فرهنگ چابکتغییر فرهنگ نیازمند تلاش فراوان است. متاسفانه سازمان‌های بسیاری که در این مسیر قرار می‌گیرند برای ایجاد فرهنگ چابک و عملی کردن آن با مشکل مواجه می‌شوند. این مقاله به کمک چهار درس کاربردی که از موفقیت شرکت‌های دیگر در دنیای واقعی اقتباس شده، تغییر فرهنگ را توضیح می‌دهد.

۴ درس کاربردی برای تغییر و ایجاد فرهنگ چابک

درس اول: نقاط شروع و پایان حرکت را تعریف کنید

هر سازمانی منحصربه‌فرد بوده و برای قدرت بخشیدن به مدل عملیاتی چابک خود باید فرهنگ منحصربه‌فردی هم ایجاد کند. سازمان‌هایی که به دنبال ایجاد فرهنگ چابک هستند باید رویکرد خود را بر اهداف دلخواهشان مبتنی سازند. همچنین باید فرهنگ کنونی خود را درک کنند و بدانند که کدام نقطه‌ ضعف‌های رفتاری می‌تواند نقطه شروعی برای ایجاد ذهنیت‌های خاص و تغییرات رفتاری باشد که در نتایج کسب‌وکار بیشترین تاثیر را می‌گذارند.

یکی از اولین اقداماتی که شرکت خدمات ارتباطی و دیجیتال اسپارک (Spark) در نیوزلند برای حرکت به سمت فرهنگ چابک انجام داد این بود که نقاط شروع و پایان حرکت را مشخص کرد. اسپارک در سال 2017 تصمیم گرفت به یکباره مدل عملیاتی کل سازمان خود را در کمتر از یک سال به مدل عملیاتی چابک تبدیل کند. اسپارک از همان ابتدا این موضوع را درک کرد که اگر می‌خواهد به شکل موفقیت‌آمیزی ساختار، روش کار و فناوری‌های شرکت خود را تغییر دهد باید از جان و دل برای آن تلاش کند.

تغییر فرهنگ این شرکت با ایجاد هیئت مشاوره و ارزیابی آغاز شد، گروهی متشکل از 70 داوطلب از سرتاسر این سازمان. این افراد رهبران فکری و شبکه عصبی شرکت بودند نه افرادی که همیشه جلوی چشم مدیریت حضور دارند. نقش هیئت مشاوره و ارزیابی این است که به درک و پذیرش مدل عملیاتی جدید کمک کرده و تغییرات رفتاری و ارزش‌های جدیدی را ایجاد کند که به کارکنان در طی کردن این مسیر کمک کند.

یکی از اولین کارهایی که هیئت مشاوره و ارزیابی باید انجام دهد این است که ببیند تیم‌ها برای پیشرفت در مدل عملیاتی چابک به چه تغییرات رفتاری‌ای نیاز دارند. اعضا از تجربیات و ایده‌های قبلی خود و فعالیت‌های فرهنگی اسپارک برای تعریف کردن این تغییرات استفاده کردند. این هیئت از طریق درک ذهنیت‌هایی که به رفتارهای خاص منجر می‌شوند (یعنی افکار، احساسات و باورهایی که دلیل رفتار فرد را توضیح می‌دهند) به شناسایی تغییرات ضروری کمک کردند.

سپس نقاط شروع و پایان حرکت در میان گروه‌های مختلف به اشتراک گذاشته شد و در قالب چهار مضمون اصلی خلاصه شد. هر یک از این چهار مضمون باید کاربردی، عملی و مختص سازمان باشد (یعنی از یک نظریه چابک کلی مشتق نشده باشد) و در سازمان در میان همکاران پذیرفته شود. رفتارهایی که با نقاط شروع و پایان حرکت در ارتباط بود، شرکت اسپارک را قادر ساخت فرهنگ کنونی و موجود خود را درک کرده و آن را با وضعیت مطلوب مقایسه کند.

موفقیت برنامه تغییردر نهایت اسپارک برای استفاده عملی از نقاط شروع و پایان، فرهنگ را به یکی از جریان‌های تغییراتی چابک تبدیل کرد که یکی از اعضای برتر تیم از آن حمایت کرده و در جلسات هفتگی در مورد آن صحبت می‌کردند. این جریان کاری از طریق عمل و اقدام، فرهنگ را در سازمان زنده کرد. تغییر بر اساس نقاط شروع و پایان، در تمامی راه‌حل‌ها، رویدادها و فعالیت‌های مهارت‌افزایی گنجانده شد. این جریان کاری با ایده‌های دیگری که به تغییر فرهنگی کمک می‌کردند (مانند تنوع نژادی و مشارکت همگانی) هم‌راستا بود.

ملیسا آناستازیو، یکی از اعضای تیم که جریان فرهنگی شرکت را هدایت می‌کرد، می‌گوید: «شرکت ما هم مانند بسیاری از شرکت‌های دیگر تجربه سختی از تغییر فرهنگی دارد، تغییری که یک‌شبه اتفاق نمی‌افتد. این تغییر نیازمند تلاش جمعی و منسجم است و در همه سطوح سازمان افراد باید «چرایی» این موضوع را درک کرده و حقیقتا به آن باور داشته باشند. تعیین هدف مشخص و قاطعانه و پذیرش آن توسط تمامی افراد سازمان (از پایین‌ترین مراتب تا مدیران اجرایی) ما را در جایگاهی قرار می‌دهد که می‌توانیم تغییرات لازم برای رسیدن به فرهنگ چابک را در کسب‌وکار خود ایجاد کنیم.»

درس دوم: فرایند تغییر را به حالت شخصی در بیاورید

کاری کنید که تغییر برای هر یک از کارکنان معنای شخصی پیدا کند. رهبران برای اعمال تغییر در سطح شخصی، باید فضای کافی در اختیار افراد خود قرار دهند و از آن‌ها حمایت کنند تا هر شخص بتواند ذهنیت چابک را برای خود تعریف کند.  این ذهنیت برای رهبران ارشد، مدیران میانی و کارمندان خط مقدم معنای متفاوتی دارد. دعوت از همکاران برای به اشتراک گذاشتن تجربیات و چالش‌هایشان می‌تواند به ایجاد تغییر کمک کند.

شرکت روچ که 122 سال در زمینه فناوری‌های زیستی سابقه دارد و در بیش از 100 کشور جهان 94 هزار نفر نیروی کار دارد، از این رویکرد استفاده کرد. روچ به منظور ایجاد فرهنگ چابک، فرایند تغییر عمیق و شخصی را در میان رهبران ارشد رواج داد. بیش از 1 هزار نفر از این رهبران دعوت شدند تا به کمک یک برنامه جامع چهار روزه که آن‌ها را با ذهنیت‌ها و توانایی‌های مورد نیاز برای رهبری سازمان چابک آشنا می‌کرد، رویکرد چابک جدیدی را آموزش ببینند. هدف این برنامه (که Kinesis نام داشت) این بود که به رهبران کمک کند ذهنیت انفعالی و محدود خود را به ذهنیتی قدرتمند و خلاقانه تبدیل کنند. همچنین به آن‌ها آموزش می‌داد که چطور از یک سازمان سنتی که برای امر کردن، کنترل کردن و کسب ارزش طراحی شده به سازمانی چابک برسند که برای نوآوری، همکاری و ارزش‌آفرینی طراحی شده است.

در این برنامه، رهبران یاد گرفتند که ذهنیت، افکار و احساسات فردی آن‌ها از چه راه‌هایی در محیط و فرهنگ سازمانی تجلی پیدا می‌کند. این موضوع نشان می‌داد که چرا برنامه‌هایی که کار خود را با تغییر شخصی آغاز می‌کنند موفق‌ترند. رهبران کسانی هستند که سازمان‌ها را ساخته و هدایت می‌کنند: طرز تفکر، تصمیم‌گیری و حضور آن‌ها تمام بخش‌های سازمان را شکل می‌دهد. در سازمان‌های چابک که شفافیت بیشتری دارند، این سازوکار قدرت بیشتری پیدا می‌کند.

برنامه Kinesis روی رهبری به کمک تعیین الگو تمرکز دارد. رئیس استعدادیابی شرکت روچ، داستان‌های زیادی از رهبرانی شنیده که در برنامه Kinesis شرکت کرده و طرز رفتار آن‌ها تغییر کرده بود. Kinesis علاوه بر برنامه آموزشی‌اش، آزمایش‌هایی را در مقیاس بزرگ روی سازمان‌‌ها و مدل‌های کسب‌وکار انجام داد که باعث شد فرایند تغییر به حالتی شخصی در بیاید. شش ماه پس از برگزاری برنامه برای رهبران ارشد، عده زیادی از شرکت‌کنندگان فرهنگ چابک را در تیم‌ها، دپارتمان‌ها و واحدهای سازمانی خود به کار بستند و مشارکت هزاران نفر را برای ایجاد روش‌های نوآورانه برای گسترش چابکی در سازمان به دست آوردند.

یکی از اصول برنامه Kinesis این است که به جای انتظار داشتن از افراد، از آن‌ها درخواست کنیم کاری را انجام دهند. برای مثال از رهبران درخواست شد مواردی را که یاد گرفته‌اند در سازمان خود اعمال کنند. بیشتر شرکت‌کنندگان با ذهنیت جدیدی که داشتند این کار را انجام دادند. 95 درصد از شرکت‌کنندگان در جلسات پیگیری شرکت کردند در حالی که مشارکت مورد انتظار 5 الی 10 درصد بود. امروزه چابکی تا حد زیادی پذیرفته شده، به اشکال مختلف در شرکت روچ و شرکت‌های دیگر پیاده‌سازی شده و مشارکت هزاران نفر را در به کارگیری روش کار و ذهنیت چابک به دست آورده است.

درس سوم: محیط فرهنگی مناسب ایجاد کنید

اگر محیط مناسب برای حمایت از ذهنیت و رفتار جدید ایجاد نشود حتی بهترین برنامه‌های فرهنگی هم با شکست مواجه می‌شوند. برای ایجاد یک فرهنگ جدید، ساختارها، رویه‌ها و فناوری‌های جدیدی باید طراحی شود تا از انتظارات رفتاری حمایت کند. برای رسیدن به موفقیت، تغییرات فرهنگی مورد نظر باید در تمام عناصر سازمان گنجانده شود.

شرکت Magyar Telekom مجارستان در سال 2018 به منظور به‌ کارگیری رفتار و ذهنیت چابک در سازمان خود سرمایه‌گذاری کرد. این شرکت هم مانند اسپارک و روچ کار خود را با تعریف نقاط شروع و پایان آغاز کرد. شرکت Telekom کار خود را با سه ارزش اساسی آغاز کرد که به تدریج تکامل یافته و به هفت ارزش تبدیل شد که شعار شرکت برای ارتباط موثر را به وجود آورد.

  • تمرکز: تمرکز بیشتر با ارزیابی وظایف کنونی و نه گفتن به مواردی که از ارزش لازم برخوردار نیستند.
  • سهیم شدن: تشویق کارکنان به سهیم شدن در امور به گونه‌ای که فکر کنند وظایفی که انجام می‌دهند برای شرکت خودشان است.
  • بازنگری: تاکید روی مرور و ارزیابی، بزرگداشت موفقیت‌ها و درس گرفتن از شکست‌ها.

Magyar Telekom برای مطمئن شدن از سازوکار تغییر ذهنیت، از تغییرات ساختاری فردی و سازمانی، هماهنگ‌سازی افراد و مشتریان، رویه‌های کسب‌وکار و محیط کاری فیزیکی و مجازی برای ایجاد فرهنگ چابک استفاده کرد.

برای مثال رویه‌های کاری شرکت Magyar Telekom چهار اصل اساسی را شامل می‌شود:

  • تمام پیام‌هایی که کارکنان از شرکت دریافت می‌کنند با ارزش‌های فرهنگی شرکت هم‌راستا است.
  • ارزش‌ها و مضامین فرهنگی تمرکز، سهیم شدن و بازنگری در رویه‌های کاری منابع انسانی و بخش‌های دیگر گنجانده می‌شوند.
  • شهرت، فرایند جذب و مسیر استخدام شرکت اطمینان حاصل می‌کنند که نیروهای جدید اساس کاری فرهنگ چابک را درک می‌کنند.
  • معیارهای پیشرفت حرفه‌ای از تغییرات رفتاری و ذهنیت چابک حمایت می‌کنند.

رویه‌های کاری شرکت Magyar Telekom هم به گونه‌ای پیاده شده بودند که از ارزش‌های فرهنگی این شرکت حمایت کنند. یکی از روش‌هایی که به تمرکز و بازنگری کمک می‌کند مرور فصلی کسب‌وکار (QBR) است، یکی از عناصر مدل کسب‌وکار چابک که برای برنامه‌ریزی کسب‌وکار و تخصیص منابع مورد استفاده قرار می‌گیرد. در جلسه مرور فصلی سهامداران مهم شرکت اولویت‌ها را تعیین کرده و وابستگی‌ها و تقاضاهای سازمانی را مدیریت می‌کنند.

این شرکت برای تاکید بیشتر روی تمرکز، QBR را در کل سازمان از جمله امور مشتریان و عملکرد میدانی پیاده‌سازی کرد. این سازوکار رسمی و اداری، نکات فرهنگی مهمی را به همراه داشت. اول از همه نشان می‌داد که سازمان به ارزش فرهنگی تمرکز متعهد است. دوم اینکه QBR سراسری در سازمان، کل اعضا را حول اولویت‌های مشخصی سازماندهی کرده و به کارکنان کمک می‌کند فقط روی فعالیت‌هایی تمرکز کنند که به ارزش‌آفرینی کمک می‌کند و به صورت همزمان فعالیت‌هایی را که در ارزش‌آفرینی نقشی ندارند شناسایی کرده و از اولویت خارج می‌کنند. سوم اینکه چرخه QBR از بازنگری برای درک موفقیت‌ها و شکست‌های گذشته و درس گرفتن از آن‌ها طی یک فرایند رسمی، ساخت‌یافته و کاملاً مشخص استفاده می‌کند.

روش دیگری که برای تثبیت فرهنگ وجود دارد تغییر محیط فیزیکی و دیجیتال است. محیط کاری می‌تواند به همکاری کمک کرده یا موانعی را بین اعضای تیم ایجاد کند. شرکت Magyar Telekom با تغییر پلان ساختمان خود فضایی ایجاد کرد که گروه‌ها بتوانند با یکدیگر همکاری کنند. این محیط جدید به همکاری بیشتر و تعامل پیوسته افراد با یکدیگر کمک می‌کرد. شرکت ابزارهایی را در اختیار تیم‌ها قرار داد؛ از جمله فضایی برای برگزاری مراسم و دیوارهایی که امکان نوشتن روی آن‌ها وجود داشت و تیم‌ها می‌توانستند به کمک آن اولویت‌ها را به تصویر بکشند، میزان پیشرفت را ارزیابی کنند و در تفکر خلاقانه مشارکت داشته باشند. به همین ترتیب، محیط کاری دیجیتال هم با ابزارهای چابک مانند نرم‌افزار مشکل‌یابی و همکاری مشترک Jira به‌روزرسانی شد که امکان رسیدگی موثر به فعالیت‌ها و کارکردهای طولانی و داستان‌های کاربران را فراهم می‌کرد. با گذشت چند هفته، فضای کاری شرکت Magyar Telekom از حالت سنتی و کلیشه‌ای خارج شد و به شکل مشارکت‌آمیزی در آمد که به رشد فرهنگ چابک کمک می‌کرد.

درس چهارم: نظارت و یادگیری

یادگیری و پیشرفت مداوم یکی از اصول اساسی چارچوب چابک است که در فرهنگ چابک هم اهمیت دارد. سازمان‌هایی که در ایجاد تغییرات چابک موفق بوده‌اند ارزش فرایند نظارت، ارزیابی تغییرات رفتاری و تاثیر آن روی کارایی شرکت و انجام مرتب بازنگری برای درس گرفتن از موفقیت‌ها و شکست‌های گذشته را نشان داده‌اند. البته ارزیابی تغییر رفتاری همیشه چالش بزرگی بوده است.

ING، یکی از شرکت‌های پیشتاز در زمینه تغییرات چابک در بانکداری، نوآوری کرده و از رویکردهای مختلفی استفاده کرد تا تاثیر چابکی را بر بهره‌وری و ابعاد دیگر کارایی، حجم و زمان ارائه به بازار و مشارکت کارکنان ارزیابی کند. ING در حین انجام این ارزیابی‌ها میزان پیشرفت تغییر فرهنگی و تاثیر آن روی کل فرایند تغییر را هم بررسی کرد. این بانک با ماریا گوادالوپ، از اساتید اقتصاد مدرسه کسب‌وکار INSEAD، همکاری کرد تا کیفیت فرایندهای ارزیابی خود و نتایج آن‌ها را بهبود ببخشد.

اولین برنامه ارزیابی ING، پرسش‌نامه‌ای با 40 سوال بود که 1 هزار نفر پاسخ‌دهنده بین سال‌های 2015 تا 2017 پنج بار به آن پاسخ دادند. سوالات این پرسش‌نامه، به خصوص سوالاتی که به فرهنگ مربوط بودند، با اهداف و نتایج کلیدی بانک ارتباط داشتند. همبستگی بین محرک‌های ضعیف و قوی تغییر و معیارهای کارایی به ING اجازه داد که ببیند کدام عوامل فرهنگی نتیجه‌بخش بوده و برای فرایند تغییر ضروری محسوب می‌شدند. به گفته میشل زویدگیست، مدیر بخش تغییرات شرکت ING، مالک محصول و رفتارهای او یکی از مهم‌ترین عواملی است که بر نتایج تاثیر می‌گذارد. مجموعه مهارت‌های مالکان محصول، رهبران و مربیان چابک (و روش‌های همکاری آن‌ها با یکدیگر) در آغاز تغییر به خوبی تعریف نشده بودند و افرادی که این نقش‌ها را به عهده دارند باید قبل از بهبود کارایی تیم، ذهنیت و رفتارهای مناسب را در خود ایجاد کنند.

دومین برنامه ارزیابی ING در سال 2019 آغاز شد و از یک پیمایش 300 نفره و مصاحبه با رهبران ارشد در 15 کشور بهره گرفت. باز هم معیارهای چابکی عبارت بود از سوالات فرهنگی در این زمینه که آیا کارکنان سطح پایین مسئولیت‌پذیری بیشتری دارند، آیا بهتر با یکدیگر همکاری می‌کنند و آیا بهتر می‌توانند از دیگر افراد حاضر از شرکت مواردی را یاد بگیرند یا خیر. ING از روش‌های کیفی برای ارزیابی پیشرفت فرهنگ چابک استفاده کرد. برای مثال، چارچوب‌های کارایی به‌روز شده بررسی می‌کند که آیا کارکنان رفتارهای مطلوب را در پیش می‌گیرند یا خیر؛ چارچوب‌های پذیرش نیز بررسی می‌کند افراد چگونه عمل می‌کنند.

ING داده‌های حاصل از برنامه‌های ارزیابی خود را به منظور آموزش کاربردی مورد استفاده قرار داد. نتایج پیمایش و مصاحبه‌ها در QBR، جلسات رهبری و چرخه‌های بهبودی مورد استفاده قرار گرفت. نتایج با گروه‌ها، هیئت کاری مرکزی، گروه‌های مشاوره و غیره به اشتراک گذاشته شد و برای بهبود کارایی از آن‌ها استفاده شد. ING یافته‌های خود را با دانشگاه‌ها نیز به اشتراک گذاشت و به هدفمندی یافته‌های شرکت و پژوهش‌های دانشگاهی کمک کرد. ارزش برنامه‌های ارزیابی کاملا مشخص شد. ING توانست پیشرفت فرهنگی را ارزیابی کرده، همبستگی بین فرهنگ و کارایی را نشان دهد و از داده‌های فرهنگی برای عملی کردن مدل عملیاتی چابک استفاده کند.

برنامه‌های ارزیابی ING، بینش‌هایی را در زمینه فرهنگ، کارایی و تکامل چابکی به دست داد. پیام جاودان، مسئول برنامه چابکی ING، عنوان می‌کند که با بهبود معیارهای فرهنگی چابکی (به خصوص احساس تعلق، انگیزه، هدفمندی و اختیار) مشارکت کارکنان دائماً افزایش پیدا می‌کند. به همین ترتیب، ابعاد مختلف کارایی تیمی نیز با غالب شدن فرهنگ اعتبار و شفافیت بهبود پیدا کردند، در حالی که استقلال تیم‌ها (که از اصول اساسی فرهنگ چابکی است) به آن‌ها کمک می‌کند بر چالش‌های خود غلبه کنند. به همین ترتیب، جلسات کارایی نشان دادند که اعتماد به رهبران گروه عامل تعیین‌کننده‌ای در مشارکت کارکنان و توانایی آن‌ها در سهیم شدن در هدف گروه است.

دیدگاهی بنویسید.

شرکت توسعه سازمانی همرو

به این پرسش‌ها فکر کنید:
– چگونه نسل بعدی مدیران در سازمان خود را شناسایی می‌کنید و ارتقاء می‌دهید؟
– چگونه نقش رهبری را در سازمان گسترش می‌دهید؟
– چگونه مشارکت افراد را بالا می‌برید و آنها را در جهت طراحی راه‌کار همراه می‌کنید؟
– چگونه تجربه اعضای سازمان و مشتریان خود را می‌سنجید و تغییرات نوآورانه ایجاد می‌کنید؟

 

با ما در ارتباط باشید

آدرس: تهران- خ ولیعصر- بالاتر از میدان ونک- کوچه خلیل‌زاده- پلاک ۲۸

تلفن: ۸۷۶۳۴۸۵۴-۰۲۱
ایمیل: hi@hamro.org