نوشته: استیو بلنک
استیو بلنک مدرس دانشگاه و کارآفرین در سیلیکون ولی بوده و در پایه‌گذاری هشت استارتاپ نقش داشته است..

مدل ترکیبی مدیریت چابک و آبشاری پروژه، اصطلاحی برای مدیریت برنامه است که در آن علاوه بر آن که تلاش می‌کنید از اصول مدیریت چابک بهره ببرید، از اصول مدیریت آبشاری هم استفاده می‌کنید. به نظر می‌رسد که ترکیب مدیریت چابک و مدیریت آبشاری بی‌ربط باشد، اما آیا واقعا هیچ معنایی ندارد؟ در ادامه همراه باشید تا با این مفهوم از زبان استیو بلنک، مدرس دانشگاه و کارآفرین در سیلیکون ولی آشنا شویم.

در روزهای اخیر در یک جلسه طولانی مدیریت پروژه نشسته بودم که برای نخستین بار با مفهوم مدل ترکیبی مدیریت چابک و آبشاری روبه‌رو شدم. این جلسه در یکی از 10 شرکت برتر آمریکا برگزار شد. ما قرار بود به آن‌ها کمک کنیم تا فرایند مدیریت پروژه آبشاری سنتی یکی از خطوط اصلی و مهم تولیدشان را در بخش فعلی به تولید ناب تبدیل کنیم.

رئیس تولید این شرکت فردی باهوش، نوآور، خلاق و با انگیزه بالا بود که رقبای تازه‌وارد برایش کمی دردسر درست کرده بودند. او حالا به این نتیجه رسیده که توسعه آبشاری سنتی که هنوز در آن بسیاری از ابعاد و جوانب مسئله و راه‌حل مجهول هستند، نمی‌تواند مدل مناسبی باشد.

خط تولید مورد نظر ما 15 مدیر پروژه دارد که بر روند انجام 60 پروژه نظارت دارند. طی چند ماه اخیر به این مدیر خلاق کمک کردیم تا اصول اصلی تولید ناب را به این پروژه‌ها تزریق کند. تمام این‌ها در پروژه‌هایی خلاصه شده که ویژگی‌های جدیدی برای محصولات حاضر ایجاد کرده، مشتریان کنونی را هدف قرار داده یا کاربری محصولات موجود، ابزار و تاکتیک‌ها را برای مشتریان جدید تغییر داده است. حالا دیگر تیم‌ها کمینه محصول پذیرفتنی را تولید می‌کنند، از دست صحبت کردن با کاربران و صاحبان منافع راحت شده و مسیر خود را تغییر می‌دهند. تمامی‌ اصول خوب تولید ناب در این‌جا جمع شده است.

۲۱ سوال درباره رشد و توسعه کارمندان که در جلسات باید بپرسید
بیشتر بخوانید

در جلسه آخری که برگزار کردیم متوجه شدم که مدیر تولید هنوز هم با استفاده از اصول آبشاری پروژه‌اش را مدیریت می‌کند. همچنان تیم‌ها تنها هر سه ماه یکبار در بررسی زمان‌بندی شده رسمی مورد بازرسی قرار می‌گیرند. به گوش خودم شنیدم که تیم‌ها چقدر درباره حجم زیاد کاغذبازی این بررسی‌های سه ماه یکبار گله دارند. مدیر تولید هم از کیفیت گزارش کارکنانش راضی نبود، چرا که فکر می‌کرد بیشتر تیم‌ها گزارش را درست شب قبل تحویل می‌نویسند. درخواست مدیر تولید این بود که چطور می‌تواند مقیاس‌های بیشتری برای سنجش عملکرد و گزارش‌دهی به موقع مدیران پروژه‌اش داشته باشد؟

در ابتدا، به مشکلی که داده‌های بیشتر ایجاد می‌کنند فکر کردم. وقتی فهمیدم که این مشتری هنوز هم فرایندی را دنبال می‌کند که موفقیتش را نه با نتایج کار بلکه از روی گزارش‌ها می‌سنجد، نزدیک بود که توی تله بیفتم و روش‌های بیشتری برای کارایی و تاثیرگذاری پیشنهاد بدهم؛ در حالی که همین فرایند گزارش‌دهی که قبلا برای سنجش پروژه‌ها استفاده می‌شد از مدیریت پروژه آبشاری خطی و مرحله‌ای استفاده می‌کرد.

این تیم یک جزیره تولید ناب در شرکتی است که هنوز هم مدل آبشاری در آن یکه‌تازی می‌کند. هرچند این گروه طرز فکر و حرکات سازمان را تغییر داده است، اما هنوز مدیران مافوق مدیر تولید ما به درک یادگیری تولید ناب یا چابک و پیامدها و نتایج آن نرسیده‌اند. آن‌ها فقط دنبال تشریفات اداری و کاغذبازی هستند.

مدیریت در سطوح بالا و پایین، هر دو به طرز فکر کاملا متفاوتی در مدیریت پروژه نیاز دارند. در روند مذاکره، درباره روش‌های مدیریت پروژه‌ها با استفاده از چند اصل عملیاتی مدیریت پروژه تولید ناب و چابک به توافق رسیدیم، بدون آن که حتی یک کلمه هم اسمی از تولید ناب یا چابک به میان بیاید:

  1. این افراد هستند که ارزش‌آفرینی (یافتن راه‌حل، تناسب ماموریت/رسالت) می‌کنند نه فرایندها و گزارش‌ها.
  2. فرایند و گزارش‌ها هنوز امر لازم و ضروری برای مدیریت به شمار می‌رود.
  3. این که تیم‌ها کمینه محصول پذیرفتنی افزاینده و مکرری به دست بیاورند به ‌مراتب مهم‌تر از این است که خود را غرق سند، مدرک و گزارش کنند.
  4. توانایی تیم‌ها در این که به سمت چیزی  که در فرایند کشف مشتری یاد گرفته‌اند حرکت کنند بسیار مهم‌تر از این است که صرفا کورکورانه برنامه‌ای را دنبال کنند که روز اول به شما فروخته‌اند.
  5. پیشرفت نتایج و پیامدها غیرخطی بوده و تمام تیم‌ها با یک سرعت پیشرفت نمی‌کنند.
نکاتی برای خلاصی از سندرم ایمپاستر یا خود ویرانگری
بیشتر بخوانید

هرچند که مشتری‌ چندان مجاب و متقاعد نشد، اما پذیرفت که به ‌جای بازرسی‌های سه ماه یکبار، تیم رهبری هر هفته با چهار تا پنج مدیر پروژه صحبت و 16 تا 20 پروژه را بررسی کند. این همان چرخه تعامل است که البته هنوز طولانی است. چرخه‌ای که از سه ماه فعلی به حداقل یک ماه رسیده است.

تصمیم مهم‌تر این بود که گفتگوها با مدیر پروژه‌ها باید حول نتایج و پیامدها باشد، نه گزارش‌ها. به این ترتیب ارتباطات کلامی بیشتر شده و کاغذبازی کم‌تر می‌شود. بررسی‌ها درباره تحویل مکرر، توسعه و نحوه مقابله رهبری با موانع خواهد بود. تیم مزبور گزارش پیشرفت خود را با سایر تیم‌ها به اشتراک می‌گذارد و به این ترتیب همه از هم یاد می‌گیرند.

نکته‌ اصلی این تصمیمات، این بود که نقش مدیر تولید این نیست که کاغذبازی را کم کند؛ بلکه باید نتیجه‌گرایی را پایین بیاورد و بعد از پیشرفت آن مانند پشتیبانی برای این زنجیره استفاده کند. هرچند این موضوع برای تیم‌ها خیلی خوب بود، اما این مسئولیت را هم برای مدیر محصول ایجاد کرد که فرایند را به شیوه‌ای به رهبری گزارش کند که اون دوست دارد بشنود.

می‌دانستم که تقریبا اواخر جلسه همه‌چیز خوب جفت و جور می‌شود. مشتری ما از تیمش پرسید که «در روند پیشرفت، کدام یک بهترند؟ مدیریت فرایند تولید چابک یا فرایند آبشاری» لبخند رضایت وقتی روی لبانم نشست که دیدم به نظر آن‌ها روش تولید ناب و چابک نسبت به محیطی فرآیندگرا که با تعداد افراد کم‌تری مدیریت می‌شود، بهتر است. حالا این افراد می‌توانند در یک محیط یادگیری بی‌نظم و آشفته هم کارکنند.

کوچینگ ارتباطات در سازمان‌ راهی برای دستیابی به اهداف سازمانی
بیشتر بخوانید

دیدگاهی بنویسید.

شرکت مشاوره مدیریت همرو

ارائه راه‌کار برای حل مسائل سازمانی در سطوح مختلف.

 

با ما در ارتباط باشید

آدرس: تهران- خ ولیعصر- بالاتر از میدان ونک- کوچه خلیل‌زاده- پلاک ۲۸

تلفن: ۸۷۶۳۴۸۵۴-۰۲۱
ایمیل: hi@hamro.org