همه‌گیری ویروس کرونا باعث شده تا اعضای تیم شرکت‌ها از یکدیگر دور شوند و این اتفاق ممکن است منجر به از بین رفتن فرهنگ سازمانی شرکت‌ها شود. همین چند وقت پیش بود که همه‌گیری کووید 19 باعث ایجاد تغییر بزرگی در سبک کار کردن شد و همه را مجبور کرد که دیگر از خانه کار کنند. بسیاری از شرکت‌های بزرگ کارمندان خود را مجبور کرده‌اند که برای ماه‌های آینده در خانه کار کنند و بعضی از مدیران مالی در حال برنامه‌ریزی برای کوچک کردن فضای شرکت هستند و تصمیم دارند برای همیشه بخشی از نیروی کار را به نیروی دورکاری تبدیل کنند. در این شرایط حفظ فرهنگ سازمانی به یک دغدغه اصلی تبدیل شده است و حال این رهبران هستند که می‌توانند مانع از نابودی فرهنگ سازمانی در دورکاری شوند. در ادامه همراه باشید تا ببینیم که چگونه می‌توان فرهنگ سازمانی را در زمان دورکاری حفظ کرد.
با توجه به این‌که تعداد زیادی از افراد پشت میز نشین از اتاق کارشان جدا شده‌اند، جای هیچ تعجبی نیست که حتی برای لحظه‌های کسل کننده زندگی کاری‌شان دلتنگ شوند. آنها حتی برای اتاق‌های کوچک شرکت، قهوه‌های بدمزه و مکالمه‌های خسته‌کننده روزمره احساس دلتنگی می‌کنند. موضوعی که زندگی کاری را برای بسیاری از افراد معنادار می‌کند، این است که تلاش می‌کنند فرهنگ سازمانی را حفظ کنند. این مسئله از نحوه کارکردن افراد حمایت می‌کند، ولی باور و روشی است که بخش زیادی از مردم به آن خیلی توجه نمی‌کنند.
درک این مسائل زمانی مشکل می‌شود که بسیاری از افراد پشت میز آشپزخانه خم شده‌اند، با کودکان و حیوانات خانگی‌شان درگیر هستند و به دلیل تعداد زیاد کنفرانس‌های ویدئویی خسته شده‌اند. اگرچه که دورکاری خیلی موضوع جدیدی نیست (هشت درصد از جمعیت کارمندان آمریکا قبل از همه‌گیری حداقل یک روز در هفته را در خانه کار می‌کردند)، مزایای روابط حضوری برای سلامت فردی و فرهنگ شرکت کاملا مسئله‌ای بدیهی است.
شرکت آی‌بی‌ام (IBM) که در زمینه دورکاری پیشرو است، در سال 2009 حدود 40 درصد از کارمندانش در خانه کار می‌کردند که از این طریق مزایای زیادی را دریافت کرد ولی در سال 2017 بیانیه‌ای صادر کرد تا هزاران نیروی کار را به شرکت‌ها بازگرداند. به نظر می‌آید حتی در این دوره که ابزارهای همکاری‌های آنلاین بسیار زیاد شده است، زمانی‌که به برقراری ارتباط، حل مسئله و خلاقیت نیاز است، هیچ جایگزینی برای حضور افراد وجود ندارد، چرا که ما به عنوان انسان، از طریق زبان بدن، عواطف و تجربه‌های بدنمان دنیای اطراف و روابطمان را درک می‌کنیم. همه این مسائل در دنیای مجازی کاملا متفاوت است.
جدایی از شرکت‌ها در فرهنگ سازمانی تاثیر زیادی گذاشت و افراد سازمان به جای بیان کردن، آن را احساس و تجربه کردند. چگونه مدیران و کارمندان می‌توانند در این شرایط دورکاری، فرهنگ سازمان را حفظ کرده یا به درستی فرهنگی را ایجاد کنند؟
فرهنگ سازمانی بدون حضور در شرکت چگونه اجرا می‌شود؟
فرهنگ، نیرویی جامع و تا حدی رمزآلود است که اقدامات و روابط را در محیط کار هدایت می‌کند. با وجود تلاش زیاد شرکت‌ها برای حفظ فرهنگ سازمانی از طریق کلمات و نوشتن ارزش‌ها و تعهدات روی دیوار، در بهترین حالت، بیشتر کارمندان این مسائل را به عنوان نشانه‌های متفاوت از ویژگی‌های ظریف و پیچیده انسانی می‌دانند که هر عملی که انجام می‌دهند را تحت تاثیر قرار می‌دهد. البته بعد از مدتی کارمندان دیگر به آنها توجهی نمی‌کنند. به همین دلیل است که دقیقا زمانی متوجه فرهنگ سازمان می‌شویم که از آن دور شدیم. مثل زمانی‌که حضوری با مشتری جدیدی کار می‌کنید، مکان شرکت یا جایگاه‌های شغلی را تغییر می‌دهید و ناگهان همه این‌ها را از دست می‌دهید و باید بدون هیچ‌گونه رابطه فیزیکی با همکاران، در خانه کار کنید.
خبر خوب این است که بعضی از بارزترین نشانه‌های فیزیکی فرهنگ در سازمان مثل میز فوتبال دستی، در بهترین حالت ابزارهایی برای ایجاد روابط و فرهنگ هستند که به اصطلاح به آنها «خلاقیت همراه با تفریح» می‌گویند. زمانی که این ابزارها تغییر می‌کنند، باورهای عمیق فرهنگی و عادت‌ها نیازی به تغییر ندارند.
زمانی که افراد به محل کارشان بازگردند، محیط کار به دلیل محافظت کردن کارمندان از یکدیگر در برابر ویروس، از لحاظ فیزیکی تغییر کرده و استاندارهای بهداشتی جدیدی در آن اجرا خواهد شد. حال چگونه مدیران می‌توانند مطمئن باشند که جنبه‌های ارزشمند فرهنگ در این شرایط دوام می‌آورد؟
فرهنگ سازمانی را فرا بخوانید تا برای همه قابل مشاهده شود
جنبه‌های مختلف فرهنگ در اتفاقات روزمره معمولی مثل، روابط همکاران و لحظات تصمیم‌گیری به چشم می‌خورد. البته در بعضی مواقع بسیار مبهم است. جامعه‌شناس، آن سویدلر (Ann Swidler)، شیوه‌های عادت را به عنوان حاملان اصلی فرهنگ در نظر می‌گیرد. او ادعا می‌کند که مردم از «مجموعه ابزارهای» عادت‌های فرهنگی و شیوه‌ها استفاده می‌کنند. آگاهی از زمان و چگونگی استفاده از ابزار فرهنگ یکی از نشانه‌های واقعی تعلق داشتن به فرهنگ است.
اعتقادات درباره این‌که ما چگونه کارها را به عنوان سازمان انجام می‌دهیم، از طریق شیوه‌های افراد آشکار می‌شوند. برای مثال: در یک تولیدکننده بزرگ نفت، کارمندان به طور پیش‌فرض «همه کارها را انجام می‌دهند»، مثل زمانی‌که همه کارها را رها می‌کنند و تلاش می‌کنند مشکلی که به وجود آمده است را سریع حل کنند. در این شرکت افرادی ارتقا رتبه می‌گیرند که واکنش آنها نسبت به حل مشکلات کاملا موثر بوده است. موضوع مرتبط با این شیوه عادت، اعتقادات کارمندان است که فکر می‌کنند فرهنگ آنها، فرهنگ کارآفرینی و حتی «رقابت‌جویی» است. به ویژه، زمانی‌که با هم‌ردیفان خودشان مقایسه می‌شوند که افرادی محتاط هستند و تمایلی به خطر کردن ندارند.
با توجه به این‌که وظایف روزانه از راه دور انجام می‌شود و مشاهده شیوه‌ها مشکل است، بسیار مهم است که رهبران و مدیران کارمندان را فرا بخوانند و مشخص کنند که کدام جنبه فرهنگ سازمانی در دورکاری در حال اجرا است و دلیل اهمیت آن چیست. برای مثال، اگر گروهی در حال تصمیم‌گیری در مورد چگونگی تبدیل قسمت‌های مهم ارائه خدمات به صورت آنلاین است، ماهیت موضوع حل مسئله در این چالش باید جنبه‌های باارزش فرهنگ را منعکس کند. ممکن است مدیری به اعضای تیمش یادآوری کند که به شیوه خاصی دست پیدا کرده‌اند، چرا که در استفاده از دیدگاه‌های متنوع برای اطلاعات پایه مهارت زیادی دارند. آشکار کردن این جنبه از مجموعه ابزار فرهنگی نه تنها حضورش را به افراد یادآوری می‌کند بلکه ارزش‌های آن را هم نشان می‌دهد. با انعکاس واقعی مهارت‌های کارمندان، راه‌حل‌های شرکت باید با انتظارات مشتری‌ها هماهنگی بیشتری داشته باشد حتی وقتی رقبا تغییرات مشابهی را اعمال کرده‌اند.
شاید هدایت افراد ناسازگار با فرهنگ به سمت آن به اندازه دیگر مسائل مهم باشد. وقتی مدیرها نسبت به شیوه‌هایی که از فرهنگ مطلوب فاصله زیادی دارد، هیچ مخالفتی نشان نمی‌دهند، مرزهای فرهنگی به خوبی تعریف نمی‌شوند. درنهایت، از افراد بخواهید تا زمانی‌که هنجارهای فرهنگی را در فعالیت‌های مختلف می‌بینند، نام ببرند و از آنها دفاع کنند. رهبران به راحتی نمی‌توانند از فرهنگ حمایت کنند ولی باید بتوانند فرهنگی را ایجاد کنند و سعی کنند تا با تجربیات کارمندان در یک راستا باشند.
از تغییرات در مجموعه ابزار فرهنگی استقبال کنید
یکی از مزایای در نظر گرفتن فرهنگ به عنوان مجموعه‌ای از ابزار، این است که به ما یادآوری می‌کند زمانی‌که می‌خواهیم کاری را در سازمان انجام دهیم ابزارهای متنوعی در دسترسمان خواهد بود. این مجموعه ابزارهای بسیار زیادی دارد ولی ما فقط از بعضی از آنها استفاده می‌کنیم. سویدلر می‌گوید، این ویژگی مهم که فرهنگ‌هایی که از آنها آگاهی داریم بیشتر از فرهنگ‌هایی است که از آنها استفاده می‌کنیم، به ما کمک می‌کند تا با انعطاف بیشتر و تا حدودی گسترده‌تر از آنها استفاده کنیم. بعضی مواقع شاید کاملا درست باشد که روحیه کارآفرینی داشته باشید ولی در بعضی شرایط دیگر در سازمانی مشابه، داشتن روحیه محتاطانه مهم‌تر است.
مجموعه ابزار هم به مرور زمان تغییر می‌کند. به خاطر وجود جنبه‌های دیگر زندگی مثل، فعالیت‌های داوطلبانه، ورزش‌های تیمی یا سبک زندگی در خانه، در معرض مجموعه ابزارهای فرهنگی متنوعی قرار داریم. کارمندان می‌توانند از عادت‌ها و شیوه‌هایی استفاده کنند که در مکانی دیگر یاد گرفته‌اند و شاید بر چگونگی رفتار بقیه افراد تاثیر بگذارند و درنهایت می‌توانند مجموعه ابزار فرهنگی خودشان را در محل کارشان گسترش دهند.
با توجه به این‌که نیروی کارتان از یکدیگر جدا شده‌اند و از خانه کار می‌کنند، احتمالا شیوه‌های دیگر، بیشتر در دسترس هستند. آیا تمرینات عالی جلسات یوگا بر تصمیمات کاری‌تان در این دوران تاثیر گذاشته است؟ آیا روش‌هایی که معلمان در طول آموزش در خانه استفاده می‌کردند و با مهربانی از نوجوانان ساکت شما اطلاعات به دست می‌آوردند، بر بررسی کردن اعضای تیمتان تاثیر گذاشته است؟
این روش‌ها ممکن است بسیار مفید باشند تا به عنوان قسمتی از تغییرات مجموعه ابزار فرهنگی پروش یابند. ما در حال حاضر می‌دانیم که فرهنگ‌های سازمانی نسبت به محیط اطرافشان صادقانه‌تر و تاثیرگذارتر هستند (برای مثال، نسبت به این‌که باید بیشتر نسبت به اجتماع و محیط زیست مسئولیت‌پذیر بود، پاسخگو هستیم) و با جنبه‌های دیگر تجربیات کارمندان که فراتر از محیط کار هستند، هم راستا است. حالا زمان آن رسیده است که متوجه شوید که چه زمانی مجموعه ابزار فرهنگی سازمانتان منعطف شده و قابل گسترش است.
برای مثال، اقدامات کارمندان برای ارتباط خلاقانه با افراد آسیب‌پذیر در جامعه ممکن است به عنوان روش‌های جدیدی ظاهر شوند، که برای اجرای تعهدهای فرهنگی برای رفتار عادلانه در محیط کار ضرورت خواهد داشت. با عنوان کردن این اقدامات و توضیح چگونگی ارتباط آنها با عناصر موجود در مجموعه ابزار، مدیران می‌توانند نحوه واکنش‌پذیری فرهنگ نسبت به تغییر شرایط را تقویت کنند. در مقابل، باید خیلی سریع با استقبال نکردن از تغییرات در مجموعه ابزار فرهنگی که باعث بی توجهی به باورهای اساسی می‌شود، مقابله کرد. شاید بتوان برای این کار جایگزین‌هایی را پیشنهاد داد که از نظر فرهنگی سازگاری بیشتری دارند. گذشته از همه این مسائل، زمانی‌که فرهنگ‌ها یکپارچه هستند، شکوفا شده و تکامل پیدا می‌کنند. این موضوع به این معنی است که حتی اقدامات مختلف از باورهای رایج نشات می‌گیرند ولی زمانی‌که تنوع زیاد می‌شود، فرهنگ‌ها ارزش خود را از دست می‌دهند.
از اختلال برای تقویت ریشه فرهنگ استفاده کنید
نباید از همه جنبه‌های فرهنگ به یک اندازه حمایت کرد. بعضی از جنبه‌هایی که در جعبه ابزار فرهنگی وجود دارند مفید بوده ولی به نحوی قابل تعویض هم خواهند بود و برای شرایط محدودی کاربرد دارند. محتواهای دیگر جعبه ابزار فرهنگی بیشتر شبیه به یادگار کهنه پدربزرگ است که در شرایط متنوعی کاربرد دارد و ارزش آن حفظ شده است، چرا که به خاطرات و گذشته‌ای مربوط است که برای شما اهمیت دارد.
زمانی که در فرآیند کاری اختلال ایجاد می‌شود، فرصتی را به وجود می‌آورد تا به کارمندان جنبه‌های گذشته سازمان (بنیان‌گذاری آرمان‌ها، داستان‌ها و تعهدها) را یادآوری کند که هم باعث شکل گرفتن فرهنگ (چگونه کارها را انجام می‌دهیم و چگونه در مورد آنها فکر می‌کنیم) شده و هم مرکزیت هویت سازمان (ما به عنوان یک سازمان چه کسی هستیم) را تعیین کرده است. ایجاد این جنبه‌های مهم فرهنگ می‌تواند به کارمندان قدرت سازمان را یادآوری کند و به آنها کمک کند تا شرایط سخت را مدیریت کنند.
برای مثال، رافائل ریف (L. Rafael Reif)، رئیس اِم آی تی (MIT)، به تازگی به جامعه دانشگاهی یادآوری کرد که نهاد از یک کالج فنی به یک نهاد تحقیقاتی پیشرو تکامل پیدا کرد که نتیجه جنگ جهانی دوم بود. تلاش زیاد برای ایجاد تکنولوژی رادار باعث ایجاد فرهنگی شده است که شامل چند مبحث بوده و مبتنی بر همکاری است و دانشجویان، استادان و کارمندان سعی می‌کنند تا آن را بشناسند و برایش ارزش قائل شوند. ویژگی اخلاقی مبتنی بر همکاری برای چگونگی تغییر سازمان بعد از همه‌گیری فعلی بسیار مهم است.
در مقابل، اختلال همچنین می‌تواند دری را به سمت جنبه‌های فرهنگی چالش‌برانگیز و منسوخ‌شده باز کند که با وجود این‌که دارای ارزش‌های سمبولیک و تشریفاتی هستند، ولی تحولات مورد نیاز را به تاخیر می‌اندازند.
کلام آخر
بعضی از سازمان‌ها فکر می‌کنند تغییرات دلخواهشان مثل: عمومی کردن تصمیم‌گیری یا کاهش بروکراسی، ناگهان در طول چند هفته اتفاق می‌افتد. این روش‌های تغییریافته تنها با کار مداوم ادامه خواهد یافت تا آنها را به بعضی جنبه‌های موجود فرهنگی متصل کند و بقیه جنبه‌هایی را که با آنها مقابله می‌کنند را سرکوب کنند. مدیران باید حواسشان به ایجاد تغییر فرهنگ سازمانی در دورکاری باشد. تلاش برای تغییر جنبه‌هایی از فرهنگ که به شدت با هویت سازمان گره خورده است، می‌تواند باعث بروز اختلال شود و عواطف افراد را جریحه‌دار کند.
