نوشته: استیو برز
استیو برز رهبر ارشد در حوزه نوآوری چابک و سلامت است. او بیش از ۳۰ سال تجربه کاری داشته و به عنوان مشاور مدیریت فعالیت می کند.

پایان سال میلادی نزدیک است و تیم‌های رهبری مثل هر سال در حال شروع فرایندهای برنامه‌ریزی و بودجه‌بندی کسب‌وکار خود هستند، درحالی‌که به ‌خوبی می‌دانند برنامه‌های سال جاری حوالی ماه مارس به ‌دلیل همه‌گیری کاملا تغییر کرد. سال ۲۰۲۰ با آشفتگی زیادی همراه بوده، اما بیایید بپذیریم که حتی در شرایط عادی هم بیشتر فرایندهای برنامه‌ریزی و بودجه‌بندی دشوار و کلافه‌کننده محسوب می‌شوند. این فرایندها پنج یا شش ماه زودتر با وعده تحولات دوراندیشانه‌ای شروع می‌شوند که به‌ سرعت جای خود را به قالب‌های کسل‌کننده، پیش‌بینی‌های مالی بی‌انتها، جروبحث در مورد اهداف و تقلا برای کسب منابع می‌دهند. درحالی‌که همه‌گیری اتخاذ رویکرد چابک‌تر را ضروری کرده، شرکت‌ها امسال فرصت دارند تا روش‌های قبلی را به‌ کلی کنار بگذارند. در ادامه همراه باشید تا رویکردی چابک برای بودجه بندی در شرایط متغیر و نامطمئن را به شما معرفی کنیم.

۳ رویکرد چابک برای بودجه بندی در شرایط متغیر و نامطمئن

۱. تغییر هدف برنامه‌ریزی و بودجه‌بندی

بیشتر سیستم‌های برنامه‌ریزی و بودجه‌بندی به‌ نحوی طراحی شده‌اند تا به مدیران ارشد کمک کرده تا پیش‌بینی، فرماندهی و کنترل کنند. در حقیقت بودجه بندی به معنای پیش‌بینی دقیق کاری است که شرکت باید انجام دهد تا روندهای پایداری را در درآمد هر سهم (EPS) مشاهده کند. فرماندهی هر واحد و بخش کسب‌وکار مجزا برای اجرای برنامه‌های مفصلی که به نتیجه مطلوب اضافه می‌کنند و بعد کنترل موشکافانه فعالیت‌های هر واحد و بخش برای اطمینان حاصل کردن از اینکه افراد از برنامه‌ها پیروی می‌کنند و نتایج مورد نیاز را تحویل می‌دهند.

اما حقیقت چیز دیگری است، چرا که همه این تعاریف اشتباه بوده و نادرست است.

اول اینکه تحلیل‌های Bain & Company و دیگران نشان می‌دهد که قابل پیش‌بینی بودن روندهای درآمد هر سهم فقط یک درصد روی بازده کلی سهامداران تاثیر می‌گذارد. در مقابل بهبود عملکرد (بازده سرمایه و رشد درآمدها) ۳۰ برابر بیشتر تاثیر دارند. برنامه‌ریزی بهتر است برای داشتن عملکرد برتر انجام شود، نه برای کسب درآمد قابل پیش‌بینی.

دوم اینکه مدل پیش‌بینی، فرماندهی و کنترل به ‌ویژه در دوره‌های بحران‌های پیوسته و رویدادهای نامحتملی مثل بیماری همه‌گیر، اعتراضات مدنی‌، حملات تروریستی، شوک مالی و بحران زیست‌محیطی ناکارآمد است. همواره دو سوم از کسب‌وکارهای جدید موفق برای سازگاری با شرایط غیرمنتظره بازار برنامه‌های استراتژیک اولیه‌شان را رها می‌کنند. در دنیای تغییرات پیش‌بینی‌نشده و پرشتاب، پیش‌بینی‌های بلندمدت بیش از پیش غیرقابل اعتماد می‌شوند و فرمان دادن به افراد برای پایبندی به برنامه‌های معیوب خطرناک‌تر می‌شود.

در برنامه‌ریزی و بودجه‌بندی کارآمد، موفقیت نه عمل به بودجه‌ها بلکه به ‌معنای بهبود نتایج برای مشتریان، کارمندان، سرمایه‌گذاران و جامعه‌ها است. چنین برنامه‌ای تلاش نمی‌کند مسائل غیرقابل پیش‌بینی را پیش‌بینی کند، بلکه روی یادگیری، سازگاری و رشد تمرکز می‌کند. حقیقت را درباره پیش‌بینی‌ها می‌گوید و در نتیجه نشان دادن عدم قطعیت‌های واقعی و نقاط عطف بالقوه را به کاری ستودنی تبدیل می‌کند، نه اینکه وانمود کند غیرممکن هستند.

۲. تغییر تمرکز از دقت مالی به موفقیت استراتژیک

معمولا در همین زمان سال که فصل برنامه‌ریزی و بودجه‌بندی شروع می‌شود، مدیر ارشد مالی اهداف مالی و دستورالعمل‌های هزینه‌ را منتشر می‌کند. بعد وقتی در نهایت بودجه‌ها دریافت می‌شوند، بسیاری از اوقات پیش می‌آید که مجموعشان 20 درصد بیشتر از مقدار مورد نظر است. در این مقطع مدیر ارشد مالی تحلیل مالی انجام می‌دهد تا سرمایه‌گذاری‌ها را اولویت‌بندی کند و صرفه‌جویی‌های دشواری انجام دهد. روی کاغذ قرار است این بودجه‌بندی به بازده‌های تحسین برانگیزی منجر شود، اما در عمل به‌ ندرت این‌طور می‌شود.

رویکرد بهتر این است که اهداف تدوین‌شده در گام اول (بالا) به دستورالعمل‌های بودجه‌بندی استراتژیکی تبدیل شوند که فرایند بودجه‌بندی و سازگاری با شرایط را هدایت می‌کنند. این دستورالعمل‌ها باعث می‌شوند بحث‌های تخصیص منابع نه با توجه به هر پروژه بلکه بر اساس استراتژی کلی شکل بگیرند. دستورالعمل‌های بودجه‌بندی استراتژیک ممکن است به طرح سوال‌های زیر منجر شوند:

  • چه نتایجی بیشترین اهمیت را در موفقیت استراتژیک دارند؟
  • با توجه به اولویت‌بندی‌ها، منابع چطور باید تخصیص داده شوند؟ به ‌عنوان مثال چه مقدار از منابع باید به اداره کسب‌وکار (عملیات‌ها) و چه مقدار باید به تغییر کسب‌وکار (نوآوری‌ها) تخصیص داده شوند؟
  • نسبت مناسب برای تخصیص منابع به نوآوری‌های تدریجی در مقابل نوآوری‌های خط‌شکن چقدر است؟
  • به بخش‌های گوناگون مشتریان چقدر باید منابع تخصیص داده شود؟
  • چقدر باید منابع به هر کدام از کانال‌های فروش و توزیع، مناطق، واحدهای کسب‌وکار، برندها یا ردیف‌های محصول متفاوت تخصیص داده شود؟
  • چقدر از منابع فناوری شرکت به ‌شکل مناسب برای اداره سیستم‌های موجود و در مقابل چقدر برای توسعه قابلیت‌های جدید یا بهبود معماری سیستم خرج می‌شود؟
  • برای موفقیت این استراتژی‌های تخصیص منابع چه فرضیه‌هایی باید درست باشند و چطور می‌توانیم با بیشترین سرعت و بهره‌وری آن‌ها را امتحان کنیم؟

وقتی مدیران ارشد سرمایه‌گذاری‌های مجزا را در این طبقه‌بندی‌های استراتژیک قرار می‌دهند و بررسی‌شان می‌کنند، اغلب به الگوهای غافلگیرکننده‌ای می‌رسند. ممکن است بزرگ‌ترین فرصت رشدشان در واقع به از دست دادن سهم بازار منجر شود و مقدار کمی در نوآوری سرمایه‌گذاری کند. ۹۰ درصد بودجه فناوری ممکن است به هزینه‌های جاری و تعمیر سیستم‌های موروثی اختصاص داده شده باشد. سرمایه‌گذاری در کانال آنلاین مورد علاقه مشتریان ممکن است بسیار کم باشد.

شرکت‌ها با هم‌سو کردن منابع با اولویت‌های استراتژیک می‌توانند بهتر بده‌بستان‌های دشواری را درک کنند که باید انجام شوند، اما به‌ خاطر بی‌توجهی یا دادن اختیار تصمیم‌گیری به افراد نامناسب، به ‌درستی انجام نمی‌شوند. در شرایط متلاطم کنونی این مسئله اهمیت بیشتری پیدا کرده است. مدیران ارشد مسئول در مورد نتایج استراتژیک باید بده‌بستان‌های منابع را انجام دهند تا به این نتایج دست یابند.

در سازمان‌های چابک مثل NatWest Group، واحدهای عملکرد علاوه بر ارائه برنامه پیشنهادی تخصیص منابع، اعلام می‌کنند که با ۲۰ درصد منابع بیشتر یا ۲۰ درصد کمتر چه نتایجی می‌توانند ارائه دهند. پیش‌بینی می‌کنند که بدون گذشتن از اهداف استراتژیک چه هزینه‌هایی را می‌توانند کم کنند و چطور باید به اتفاق‌ها و نتایج پیش‌بینی‌نشده واکنش نشان دهند.

۳. افزایش سرعت و تعداد دفعات برنامه‌ریزی

اگر بودجه‌ها انعطاف‌ناپذیر باشند و پیش‌بینی مهمی را نتوان اصلاح کرد آن وقت طبیعی است که فرد مسئول انجام آن پیش‌بینی، بیش ‌از حد درگیر آن شود. حتی کوچک‌ترین اشتباه‌ها هم اگر اصلاح نشوند، با گذشت زمان و در نتیجه اثر مرکب، برنامه‌ها با آشفتگی زیادی مواجه می‌شوند. اما اگر بتوانیم پیش‌بینی بلندمدت را هر فصل، ماه یا هفته اصلاح کنیم، می‌توانیم پیوسته و با صرف زمان و انرژی بسیار کمتر دقت آن را افزایش دهیم. تعیین اهداف جسورانه و چالش‌برانگیز و بعد اصلاح برنامه‌ها برای اضافه کردن درس‌های ارزشمند کسب‌شده بهترین راه برای بهبود است.

اداره ملی اقیانوسی آمریکا را در نظر بگیرید که چطور طوفان‌های بزرگ را پیش‌بینی و دنبال می‌کند تا جان افراد را نجات دهد. این سازمان هر سال در میانه ماه می پیش‌بینی‌اش را برای فصل طوفان پیش‌رو یعنی از اول ژوئن تا سی‌ام نوامبر منتشر می‌کند. هدفشان این است که به شهرها، کسب‌وکارها و مدیران وضعیت اضطراری کمک کنند تا سناریوهای احتمالی را پیش‌بینی کنند، برنامه‌های عملیاتی بالقوه را آماده سازند و منابع کافی را تخصیص دهند. این سازمان امسال با ۷۰ درصد قطعیت پیش‌بینی کرده است که ۶۰ درصد احتمال دارد ناحیه مجاور اقیانوس اطلس فصل طوفان بدتری از شرایط عادی داشته باشد. این سازمان همچنین ۱۳ تا ۱۹ طوفان دارای نام، ۶ تا ۱۰ گردباد و ۳ تا ۶ گردباد بزرگ را برای این فصل پیش‌بینی کرده است.

این پیش‌بینی‌ها خیلی کلی هستند، اما به ‌روشنی نشان می‌دهند که افراد باید برای شرایط بحرانی آماده باشند. وقتی طوفانی ایجاد می‌شود، اداره ملی اقیانوسی سرعت تحقیقاتش را بیشتر می‌کند و پیش‌بینی‌های پنج روزه‌ای از شدت و مسیر طوفان ارائه می‌دهد. این پیش‌بینی‌ها حاشیه خطای زیادی در حد مثبت یا منفی ۲۰۰ مایل دارند، اما به افراد کمک کرده تا سناریوها را تمرین و برنامه‌های احتیاطی را آماده کنند. البته پیش‌بینی ۲۴ ساعته حاشیه خطا را ۷۵ درصد کاهش می‌دهد و به مثبت یا منفی ۵۰ مایل می‌رساند.

پیش‌بینی استراتژی‌های کسب‌وکار پنج ساله هم مانند پیش‌بینی پنج روزه مسیر طوفان دشوار است. خوشبختانه در برنامه‌ریزی کسب‌وکار هم می‌توان از اصول مشابهی پیروی کرد؛ مسیر مورد انتظاری را توصیف کنید، میزان عدم قطعیت و دامنه‌ای منطقی از نتایج را پیش‌بینی کرده، فرضیه‌های پیش‌بینی را توضیح دهید، درستی فرضیه‌ها را پیوسته امتحان کنید، فرضیه‌های اشتباه را تغییر دهید و برنامه‌ها را اصلاح کنید تا با توجه به دقیق‌ترین اطلاعات به بهترین نتایج ممکن برسید.

برنامه‌ریزی و بودجه‌بندی متعارف برای بیشتر شرکت‌ها با نوعی قطعیت خوشایند همراه است. مدیران دوست دارند بدانند چه انتظاراتی از آن‌ها می‌رود. مدیرعامل‌ها به امکان نظارت و کنترلی که این مدل فراهم می‌کند علاقه دارند. رها کردن این مزیت‌های ظاهری سخت است. اما دقت با درستی یکسان نیست و برنامه‌های انعطاف‌پذیری که امکان تمرکز بر عوامل موثر بر ایجاد ارزش واقعی را فراهم می‌کند، آنقدر ارزش دارد که بخواهید به دردسرهای‌شان تن بدهید. بنابراین برای بودجه بندی در شرایط متغیر و نامطمئن باید به رویکردهای چابک روی آورید.

دیدگاهی بنویسید.

شرکت مشاوره مدیریت همرو

ارائه راه‌کار برای حل مسائل سازمانی در سطوح مختلف.

 

با ما در ارتباط باشید

آدرس: تهران- خ ولیعصر- بالاتر از میدان ونک- کوچه خلیل‌زاده- پلاک ۲۸

تلفن: ۸۷۶۳۴۸۵۴-۰۲۱
ایمیل: hi@hamro.org