مدیرعامل‌ها باید بینش خود را فراتر ببرند تا برای سازمان خود، واحدها استراتژیک و راهبردی تهیه کنند. یکی از این اقدامات، تلاش برای داشتن یک هیات مدیره استراتژیک و راهبردی است. آنها باید در این فرایند، جلسات شفاف و پیوسته‌ای با اعضای هیات مدیره داشته باشند تا بتوانند اعتماد متقابل، همکاری و مشارکت را بین اعضا ایجاد کنند. در ادامه ۷ پیشنهاد موثر برای داشتن یک هیات مدیره استراتژیک و راهبردی را بیان می‌کنیم.
عضوی از یک هیات مدیره بودن، کار بسیار پیچیده‌ای است و تلاش فراوانی می‌خواهد. به همین دلیل مدیرعامل‌ها باید از اهداف کاری و سازمانی خود که روی بخش‌های مختلفی مثل محیط، فرهنگ و سیاست سازمانی، ذی‌نفعان شامل سرمایه‌گذاران، کارکنان و مشتریان و … اثر می‌گذارد فراتر بروند. چرا که دنیای پیرامون مدیران در حال حرکت و تغییر است.
به دلیل مسئولیت سنگینی که روی دوش مدیران است چندان هم تعجبی ندارد که از دور شبیه به قهرمانان به نظر می‌رسند. به همین دلیل وقتی وارد صحبت با آنان می‌شویم مشتاق دریافت کمک و راه‌حل‌هایی برای بهبود محیط کاری، توسعه بینش و نگرش خود در آینده هستیم.
اما یک مدیر چگونه می‌تواند یک هیات مدیره توانا و کارآمد را پیدا کند؟ شاید بتوان گفت که ارتباط اعضای هیات مدیره با مدیر، مهم‌ترین عامل موفقیت و کارآمدی آن‌هاست. چرا که این اعضا هستند که برای خود مدیری انتخاب می‌کنند و این مدیر عملکرد اعضای هیات مدیره را ارزیابی می‌کند، حقوقشان را تعیین و حتی گاهی آنها را اخراج می‌کند.
توصیه‌های زیادی برای افزایش کارآمدی و داشتن یک هیات مدیره استراتژیک وجود دارد. البته این توصیه‌ها و راهکارها کمتر به زمینه همکاری این اعضا در جهت ارتقای ارتباطات و مزایای راهبردی پرداخته است. در اینجا به همین موضوع خواهیم پرداخت و نظر و تجربه هیات مدیره‌ها، مدیران و سایر افراد را در این باره بررسی می‌کنیم.
هیات مدیره‌ای که از جمعی از مدیران اجرایی تشکیل شده باشد، به خوبی از مدیرعامل حمایت می‌کنند. این هیات به دلیل حضور جمعی از مدیران می‌تواند تصمیمات مدیریتی را تایید و اجرا کند. مدیران پیوسته باید در پیشرفت و اجرای راهبردهای سازمان مشارکت داشته باشند. همچنین باید فعالانه در تفسیر حرکات پیچیده بازار و ایجاد بینشی برای آینده سازمان همکاری کنند.
مدیران معمولا می‌گویند که خواهان همکاری بیشتر و به کارگیری بهتر توانایی‌های خود برای ایجاد یک هیات مدیره استراتژیک هستند. به همین دلیل می‌خواهند که در استراتژی‌ها و گفت‌وگوها در مورد مسائل مهم سازمان سهیم باشند.
مدیران به این آگاهی رسیده‌اند که هیات مدیره یک دارایی استراتژیک برای سازمان است و می‌تواند روی آینده و بقای سازمان اثرگذار باشد.
هیات مدیره برای سازمان مانند یک سرمایه منحصربه‌فرد از تجربه رهبری و راهبردی است که هر مدیری می‌خواهد یک هیات مدیره استراتژیک در سازمان خود داشته باشد. یکی از مدیران می‌گوید: «وقتی به عنوان مدیر منصوب شدم برای من واضح بود که تیم اجرایی خواهان ارتباط بسیار کمی با هیات مدیره بودند. اما من نظر متفاوتی داشتم و با دخیل کردن هیات مدیره در کارها، در راه درستی گام برداشتم.»
ساختن یک هیات مدیره استراتژیک، از اصلی‌ترین چالش‌های مدیرعامل‌هاست. تصور کنید که یک هیات مدیره شامل افراد موفق و سرشناسی باشد که تاثیر قابل توجهی روی سایر افراد دارد و دیگران هم به آنها در موقع نیاز کمک می‌کنند. البته که عضوی از هیات مدیره بودن یک نقش تمام‌وقت نیست و اعضای هیات مدیره احتمالا تعهدات دیگری هم دارند که زمان و انرژی آنها را برای انجام کارهای مدیریتی محدود می‌کند. این خود شرایط را برای مدیرعامل‌ها در متمرکز کردن هیات مدیره سخت‌تر می‌کند.
پس چگونه مدیرعامل‌ها در چنین شرایط چالش برانگیزی، یک هیات مدیره استراتژیک و راهبردی ایجاد می‌کنند؟ در ادامه ۷ پیشنهاد را برای داشتن یک هیات مدیره استراتژیک بیان می‌کنیم.
۱. همیشه به مدیرعامل بستگی دارد
اولین قدم برای مدیر این است که بلند شود و نقش فعالی در شکل و جهت دادن به نقش و تاثیرگذاری هیات مدیره خود داشته باشد. همه چیز با خود مدیرعامل آغاز می‌شود، چه تعیین خواسته‌های خود و هیات مدیره و چه بیان کردن آنچه که اعضای هیات مدیره باید انجام دهند. وقتی بحث از توانایی هیات مدیره در برنامه‌های راهبردی مطرح می‌شود، مشخص می‌شود که بسیاری از اعضا به دنبال رهبری، هدایت و راهنمایی مدیرعامل هستند.
برای اعضا این کار آسان نیست که در برنامه‌های راهبردی شرکت کنند ولی به هر حال باید در این برنامه‌ها حضور داشته باشند. برای مثال شاید اعضای هیات مدیره فکر کنند که به اندازه کافی در مورد نحوه اجرای کارها اطلاعات ندارند و در این زمینه آموزش لازم را ندیده‌اند و همین باعث می‌شود که حس کنند آنقدر هم برای اظهار نظر در مورد راهبردها صلاحیت ندارند.
یک شکاف بزرگ اطلاعاتی بین مدیرعامل و هیات مدیره وجود دارد، چرا که اعضای هیات مدیره فقط در جریان بعضی از کارها هستند اما مدیرعامل در جریان تمام کارهاست.
چالش دیگر به گفته یکی از مدیران این است که «ممکن است که هیات مدیره یک مدیر اجرایی داشته باشد که از نظر همه فردی شایسته است اما این فرد نمی‌تواند از افراد به عنوان دارایی راهبردی استفاده کند. اعضای هیات مدیره هم در چنین شرایطی می‌گویند که مدیرعامل مسئولیت همه چیز را بر عهده دارد و ما کارهای نیستیم و در جایگاهی برای اظهار نظر قرار نداریم.»
یکی دیگر از مدیران هم گفته: «هیات مدیره در کل تمایل دارد که از مدیرعامل جدا باشد و خود را متفاوت از او بداند.» این تفاوت طبق نظر یکی از مدیرعامل‌ها می‌تواند تبدیل به یک انفعال شود و هیات مدیره آنقدر خود را از مدیرعامل جدا ببینند که شاید دیگر کارایی خود را از دست بدهد.
چالش دیگر هم این است که اعضای هیات مدیره می‌توانند خود را سانسور کرده یا در برقرار کردن ارتباط با مدیرعامل شکست بخورند، به خصوص وقتی که در یک گفت‌وگوی پرچالش شرکت می‌کنند. یکی از مدیرعامل‌ها گفته است که «چه وقتی در مقام مدیریت بوده‌ام و چه در مقام اعضای هیات مدیره، دیده‌ام که هیات مدیره تلاش می‌کند تا به مدیرعامل بازخورد بدهد. شاید فکر کنید تمام این افراد قدرتمندی که عضو هیات مدیره هستند، حرف‌ها و اخبار جدی‌تری دارند، اما در حقیقت آنها همیشه از مدیرعامل تعریف می‌کنند.»
در آخر این مدیر است که باید یک هیات مدیره استراتژیک و راهبردی ایجاد کند. مدیر اجرایی در بین تمام مجریان برتر شرکت در مقامی است که باید به هیات مدیره بگوید که روی چه چیزی متمرکز شود و چگونگی انجام کار آنها را هم مشخص کند. با انجام چنین کاری مدیرعامل‌ها قادر هستند که ارتباط بین هیات مدیره و مدیرعامل را متعادل کنند، استانداردهایی برای این ارتباط تعیین کنند و انتظارات را برای شکل‌گیری و آموزش هیات مدیره بیان کنند.
در انجام این کار مدیرعامل‌ها باید بسیار محتاط و با فکر پیش رفته، هدفمند بوده و در مورد رفتار و واکنش‌های اعضای هیات مدیره بااحتیاط عمل کنند. یکی از مدیران در این مورد می‌گوید: «وقتی که مدیرعامل شکایت می‌کند که هیات مدیره برایش هیچ کاری انجام نمی‌دهد، در حقیقت تقصیر کسی نیست جز خود مدیرعامل که هنوز از اعضای هیات مدیره به عنوان مشاوران راهبردی استفاده نکرده و آنها را متحد نکرده است.»
۲. بی پروا و روراست باشید
مدیران هر سازمانی، موفقیت مدیرعامل‌ها را می‌خواهند که یکی از راه‌ها برای رسیدن به این موفقیت را در بی‌پروا بودن و روراست بودن می‌دانند. اگر مدیر عاملی روراست نبوده، طالب بازخورد صادقانه نباشد و نسبت به بازخوردهای ارائه شده هم به روشنی عمل نکند یا فرد متزلزلی باشد و هیات مدیره را از خود دور کند، در این صورت اعضای هیات می‌توانند در مورد چنین فردی اعتراض کنند.
البته اعتمادبه‌نفس زیاد از حد و بدون داشتن خود آگاهی هم می‌تواند یکی دیگر از موانع راه باشد. مدیرعامل‌هایی که فکر می‌کنند هدیه خداوند برای شرکت هستند، شنوندگان خوبی نخواهند بود و نمی‌توانند یک گفت‌وگوی مفید و مولد داشته باشند.
مدیر عامل باید بداند که هیات مدیره در جبهه او قرار دارد. هیچ دلیلی وجود ندارد که هیات مدیره از مدیرعامل توقع داشته باشند که بهترین مدیرعامل دنیا باشد.
مدیرعامل می‌تواند روراستی و تواضع خود را به روش‌های مختلف به هیات مدیره نشان دهد. البته برای این کار باید شهامت ریسک کردن و شرکت کردن در یک فعالیت مشترک را داشته باشد. مدیرعامل می‌تواند خواسته‌هایش را در قالب گفت‌وگویی روراست و شفاف بیان کند. حتی می‌تواند مدلی برای بیان اخبار خوب و بد به اعضای هیات مدیره ایجاد کنند، سوال بپرسد و به آنها گوش دهد.
همچنین مدیرعامل می‌تواند به اعضای هیات مدیره نشان دهند که برای برقرار کردن ارتباط و گفتوگو مشتاق است و به تک‌تک اعضا یا به همه آنها به صورت جمعی بازخورد می‌دهد و از آنها هم بازخورد می‌خواهد. مدیرعامل باید از ارائه راهبردهای ساده جلوگیری کند و به جای آن از ایده‌های هیات مدیره که ممکن است هنوز هم جای کار داشته باشد استفاده کند.
حتی می‌تواند اعضای هیات مدیره را برای بیان نظرات راهبردی که ممکن است با ایده‌های خود مدیرعامل متفاوت باشد تشویق کند و به اعضای هیات مدیره اطلاعات، زمان و فضای کافی دهد. مدیرعامل‌ها همچنین می‌توانند روراستی خود را از انتظاراتی که برای ارتباط برقرار کردن با اعضای هیات مدیره و دیگر اعضای تیم مدیریتی دارند نشان دهند.
برای مثال می‌توانند اعضای هیات مدیره را برای پرسیدن سوالات خود تشویق کنند، دسترسی اعضا به وب‌سایت شرکت را تسهیل کنند یا جلسات یا ناهار کاری با هیات مدیره برگزار کنند. شاید نیاز است که مدیران روش‌های جدیدی را برای دخیل کردن تیم مدیریتی در جلسات هیات مدیره اتخاذ کنند. بعضی مدیرعامل‌ها از مدیران خود در جلسات درون شرکتی یا حتی خارجی دعوت می‌کنند تا موضوعی خاص را بررسی کرده و برای حل آن تلاش کنند.
بعضی مدیرعامل‌ها از اعضای تیم اجرایی خود هم درخواست می‌کنند که در مورد اینکه فعالیت اعضای هیات مدیره بو چگونگی حمایت از آنها، بازخورد ارائه کنند.
مدیرعامل‌ها نباید فراموش کنند که لحن خود را در مقابل تیم اجرایی متعادل کنند. مثلا یکی از مدیرعامل‌ها می‌گفت «نمی‌خواهم همیشه اعضای هیات در دفترم باشند، ولی در کل خیلی خوب است که بخواهند مرا ببینند، به شرط آنکه از قبل با من هماهنگ کنند. اعضای تیم نباید از دادن اطلاعات امتناع کنند. در مورد معایب خود باید صادق باشیم. من به شخصه در مورد هر آنچه که مشکل‌ساز است بسیار صادق و روراست هستم. البته تا جایی که رئیسم من را به دلیل اینکه مدام بگویم هیچ چیز خوب پیش نمی‌رود، مورد بازخواست قرار ندهد. این کار برای اعضای هیات مدیره هم لازم است. قطعا نمی‌توانید بگویید که در شرکت من هیچ مشکل خاصی وجود ندارد.»
روراستی به احترام متقابل بستگی دارد.
با توجه به اینکه قدرت مدیرعامل به هیات مدیره‌اش بستگی دارد، چرا باید با روراستی، مقامش را به خطر بیندازد؟ مصاحبه‌های ما ثابت کرده است که اگر به صورت بی‌پروایی روراست نباشید، با خطری حتی بزرگ‌تر در این راه مواجه خواهید شد. روابط مبتنی بر همکاری متعادلی بین مدیر و اعضای تیمش از عوامل مهم در زمینه موفقیت مدیرعامل، اعضای هیات و دست‌یابی به اهداف سازمانی است.
مدیرعامل‌ها باید تا جایی که احترام متقابل، اعتماد و حمایت از سوی اعضای هیات خود دریافت می‌کنند، با آنها روراست باشند. البته رفتار اعضای هیات مدیره این نگرش را تقویت می‌کند و باعث ارتقای ارتباط و تشویق گفت‌وگویی مبتنی بر صداقت و روراستی خواهد شد.
۳. تنش‌ها را به عنوان فرصت ببینید
حضور تنش در هیات مدیره غیرقابل انکار است. نظرات مخالف در کار اجتناب ناپذیر است. یکی از مدیران می‌گوید: «اختلاف فکر، چیز طبیعی است.» البته تنش همیشه هم چیز بدی نیست. مدیرعامل‌هایی که می‌خواهند اعضای هیات مدیره استراتژیک و راهبردی‌تری داشته باشند، باید بدانند که می‌توان از تنش‌ها به خوبی و در جهت درست به عنوان فرصت استفاده کنند.
تنش سازنده برای همکاری بهتر و کار موثرتر اعضای هیات مدیره، برگزاری گفت‌وگوهایی باکیفیت‌تر و دریافت نتایج بهتر، امری الزامی است. یکی از اصولی که برای رسیدن به نتایج مثبت از تنش وجود دارد، این است که مطمئن شوید که تنش سازنده باشد، نه مخرب. مثلا اگر تنش به وضوح شناسایی نشود، اقداماتی که در نتیجه آن ایجاد می‌شود، اقدامات پرعیب و نقصی خواهد بود.
به جای جلوگیری از تنش یا بی‌تفاوت بودن به آن که باعث رشد و بزرگ شدن تنش می‌شود، آن را قبول کنید و از آن به موقع و به بهترین شکل استفاده کنید. متعادل ساختن فعالانه تنش و همچنین نگه داشتن احترام متقابل، اعتماد و حمایت با اعضای هیات مدیره شاید برای بسیاری از مدیرعامل‌ها نقش جدیدی باشد.
مدیرعامل باید کسی باشد که جلسات هیات مدیره را تسهیل می‌کند، در مدیریت تنش، ذهنیت و موقعیت اعضای هیات مدیره هم نقش کلیدی را بازی می‌کند. به جای هر چه زودتر تمام کردن جلسات، با اعضای هیئت مدیره بیشتر گفتوگو کنید. مدیرعامل‌ها باید به یاد داشته باشند که در یک گفت‌وگوی موثر و راهبردی، اعضای هیات مدیره همیشه هم قادر به حل کردن تعارضات و ارائه جواب مناسب یا راه‌حل‌های جامع و کامل نیستند.
در این موارد باید روی انجام اقدامات تعریف شده توافق کنید. این اقدامات می‌تواند شامل توافق بر سر اطلاعات لازم برای دست‌یابی به راه‌حل‌های رضایت‌بخش باشد. برای مثال اگر اعضای هیات مدیره باید برای یک سرمایه‌گذاری بزرگ تصمیم‌گیری کنند، شناسایی تنش‌ها می‌تواند راه شناسایی باورها و فرضیات زیربنایی را برای آنها روشن کند. در مورد داده‌های مورد نیاز برای ارزیابی این باورها و فرضیات هم می‌توانند به بحث و گفتوگو نشسته و در مورد زمان و نحوه دریافت این داده‌ها تصمیم‌گیری کنند.
پیشنهاد می‌کنیم که از تنش‌ها استفاده کنید. شرکت در جلسات و نشست‌های متعدد، یکی از بهترین پاسخ‌های راهبردی برای استفاده از تنش‌ها است. یک ارتباط بر اساس همکاری قوی بین اعضای هیات مدیره و مدیر عامل، شاید در ابتدا سخت باشد اما گفتوگو در مورد ایده‌ها و بینش‌ها راه استفاده از این تنش‌ها در جهت حل مشکلات خواهد بود.
تجربه ثابت کرده است که بسیاری از افرادی بر این باور بوده‌اند که اگر اعتماد، احترام و حمایت در فرهنگ اعضای هیات مدیره استراتژیک نهادینه شود، گفت‌وگوهای دو جانبه برای رسیدن به حقیقت و روشن شدن مسائل پنهان ایجاد می‌شود. فضای فرهنگی اعضای هیات مدیره به جای تمرکز کردن روی قدرت و مقام، روی چیزهایی تمرکز خواهند کرد که برای کل سازمان خوب و مفید باشد.
۴. به ایجاد تجربه برای اعضای هیات مدیره کمک کنید، نه اینکه فقط جلسه برگزار کنید
در واقعیت اعضای هیات مدیره جلساتی خارج از هیات رسمی را تجربه می‌کنند که به اندازه جلسات هیات مدیره داخلی مهم هستند. بسیاری از تفکرات و نظرات از همین جلسات در هیات مدیره استراتژیک شکل می‌گیرد. مدیرعامل می‌تواند به اعضای هیات مدیره کمک کند تا با تجربه این جلسات، اعضای هیات مدیره نقش راهبردی و استراتژیک بیشتری داشته باشند.
بسیاری از مدیرها روی این تاکید دارند که مدیرعامل‌ها بین جلسات و نشست‌های رسمی نیاز دارند تا با اعضای هیات مدیره خود ارتباط برقرار کنند. اگر فقط چهار تا پنج بار در سال با اعضای هیات مدیره خود در تماس باشید، با مشکل مواجه خواهید شد. حتما نباید با تمام اعضا در یک جمع ارتباط داشته باشید. گفت‌وگوهای تک نفره هم به مدیرعامل فرصتی می‌دهد تا بدون هیچ استرس و فشاری، بحث خوشایند و کارآمدی داشته باشد.
فراتر از ساختن یک ارتباط بین فردی، به اشتراک گذاشتن اطلاعات با اعضای هیات مدیره در طول سال می‌تواند در آنها این حس را به وجود آورد که همکاران مورد اعتمادی هستند. نباید اعضای هیات مدیره را با این کار ترساند، چرا که چنین کاری ارتباط مدیر و اعضای هیات مدیره را خراب خواهد کرد. بعضی مدیران اطلاعاتی را برای اعضای هیات مدیره ایمیل می‌کنند که شامل نکاتی است که در هفته یا در طی ماه اتفاق افتاده است یا از پیشرفت حاصل در طی زمان گفته و سایر مسائل مورد علاقه هیات مدیره را عنوان می‌کنند.
مهم است که روش‌های شرکت را با علاقه‌مندی‌های مخاطبان همسو و هم‌راستا کنید. به جز ایمیل فرستادن، تماس گرفتن هم گزینه خوبی خواهد بود. مهم است که همه اعضای هیات مدیره در فرایند به اشتراک‌گذاری اطلاعات سهیم باشند. البته شاید مدیرعامل‌ها وقت این را نداشته باشند که تمام اعضای هیات مدیره را به مشارکت تشویق کنند اما هر مدیرعاملی باید تا جای ممکن حواسش باشد که همه اعضا را در این دایره نگه دارد.
اگر فقط با یک، دو یا سه تا از اعضا صحبت کند، فایده‌ای نخواهد داشت. این کار فقط اطلاعرسانی به افراد است، نه هیات مدیره. به هر کس باید در یک سطح اطلاعرسانی شود. بسیاری از مدیران با اشتیاق در مورد آموزش دادن به عنوان بخشی از تجربه هیات مدیره استراتژیک چه در قالب کنفرانس و چه به عنوان فرصت‌های آموزشی که مدیرعامل‌ها با اعضای هیات مدیره ترتیب می‌دهند، یاد می‌کنند.
بعضی از مدیرعامل‌ها سفرهای کاری و تورهای خارج سازمانی را برای اعضای هیات مدیره خود ترتیب می‌دهند که تاثیرات بسیار قدرتمندی دارد. با تاثیرگذاری روی هیات مدیره، مدیرعامل این فرصت را پیدا می‌کند که تجربه‌ای تازه برای هیات مدیره استراتژیک خود بسازد. هر چه مدیرعامل بتواند درک عمیق‌تری از رفتار و شخصیت اعضای تیمش داشته باشد و روی تجربه‌ها و ارتباطاتی که باعث افزایش مشارکت سازمانی می‌شود تمرکز کند، نتایج بهتر و موثرتری به دست خواهد آمد.
۵. در روند اطلاعرسانی کمک کنید
یکی از جنبه‌های مهم در تسهیل ایجاد تجربه برای اعضای هیات مدیره، آمادگی و کمک‌رسانی متفکرانه در اطلاعرسانی است. شکایت بیشتر مدیران از حجم اطلاعاتی است که اعضا انتظار دارند که به آنها گفته شود. برای مثال آیپد یک اختراع شگفت‌انگیز است. ولی مشکل اینجاست که هیچ محدودیتی برای حجم اطلاعاتی که برای هیات مدیره روی آیپد قرار می‌گیرد وجود ندارد. در گذشته محدودیتی در این زمینه وجود داشت.
برای مثال چون با پست مرسولات را می‌فرستادیم، امکان ارسال مرسولات اضافه نبود. حجم زیاد اطلاعات هم مانند حجم کم اطلاعات نامناسب است و اعضای هیات مدیره را دچار وحشت می‌کند. شاید فقط بتوانید ۵۰ صفحه را بخوانید، ولی ۵۰۰ صفحه واقعا ترسناک و زیاد است. اما الان که آیپد دارید و یک هزار و ۸۰۰ صفحه فایل می‌فرستید باید چه کرد؟
این کار نه تنها سودی ندارد بلکه بسیار مضر است. بعضی از مدیرعامل‌ها از روش‌های متفاوتی استفاده می‌کنند تا به اعضای هیات مدیره اطلاعرسانی کنند. برای مثال به جای اسلاید دادن از جملات کوتاه تا نهایتا سه صفحه برای دریافت نظر اعضای هیات مدیره در مورد موضوعات مختلف استفاده می‌کنند. وقتی به جای حجم عظیمی از اسلایدها، یک خلاصه دو تا سه صفحه‌ای بخوانید بهتر به هدف خود و آن چه می‌خواهید توضیح دهید می‌رسید.
تفاوت در ارائه اطلاعات هم بسیار مهم است. خیلی راحت ممکن است مدیرعامل و اعضای هیات مدیره در دام یک سری روش‌های تکراری و بی‌ثمر برای ارسال و دریافت اطلاعات بیفتند. یکی از راه‌های جلوگیری از این حالت این است که مدام به آینده نگاه نکنیم و به حال هم توجه کنیم.
شاید یکی از مهم‌ترین مسائل این باشد که مدیرعامل‌ها از اعضای هیات مدیره برای دریافت بازخورد درخواست کنند و حتی اگر لازم است از طریق مدیر این کار را انجام دهند. مثلا سوالاتی بپرسند که چه کاری انجام شده است؟ آیا اطلاعات درستی به دست آورده‌اند؟ به چه چیزهایی نیاز دارند؟ چه اطلاعاتی اضافی است و به آنها نیازی نداشته‌اند؟
۶. آیا مدیرعامل باید ریاست هم بکند یا نه؟ با دقت در این مورد فکر کنید و پاسخ دهید
اگر مدیرعامل‌ها از اعضای هیات مدیره بخواهند که راهبردی‌تر عمل کنند، ارتباط بین مدیرعامل، رئیس و مدیران ارشد بحرانی می‌شود. به خصوص اگر برای پاسخ به این سوال که آیا مدیرعامل در جایگاهی است که ریاست کند؟ از اعضای هیات مدیره بخواهند که نظراتشان را ارائه کنند. نظر یکی از مصاحبه‌شوندگان در این مورد این است که وقتی از ما خواسته می‌شود تا وظایفمان را تقسیم کنیم، از روش‌های مختلفی سعی می‌کنیم به همان جایگاه اول قبل از تقسیم وظایف برگردیم.
بعضی هم بر این باورند که وقتی مدیرعامل در جایگاه ریاست هم باشد، باید نقش ریاستش را واگذار کند تا بتواند اعضای هیات مدیره خود را بهتر هدایت کند. این نکته بسیار مهم است.
مدیر باید شخصی باشد که تنشی که بین هیات مدیره و مدیرعامل ایجاد می‌شود را رفع و رجوع کند.
وجود یک مدیر مناسب برای تمرکز بر مسائل مهم بسیار ارزشمند است. اعضای هیات مدیره شخصیت بسیار غالبی دارند و این خود مشکل‌ساز است. این در حالی است که مدیرعامل یا مدیر می‌توانند باعث ایجاد مشکلات شوند. باید ریاست از مدیرعامل جدا باشد تا همه چیز به تعادل برسد. البته چنین چیزی به ندرت دیده می‌شود. چیزی که در این تحقیق مشخص است این است که هیچ‌کس نمی‌تواند تمام و کمال مناسب یک مقام باشد و ساختار رهبری بستگی به نقش سایر افراد دارد.
مدیرعامل با اعضای هیات مدیره کار می‌کند و همه چیز را ارزیابی می‌کند تا موثرترین ساختار را تعیین کند. در ادامه سوالاتی مطرح می‌شود که با ارائه شرایط اعضای هیات مدیره و محیط به مدیرعامل‌ها در تعیین بهترین راه کمک می‌کند.
- ساختار فعلی: آیا مدیرعامل همان رئیس هیات مدیره هم است؟ یا مدیرعامل برای رسیدن به پست ریاست تلاش می‌کند؟ در مورد دوم باید صلاحیت شخص برای داشتن و تثبیت این نقش ثابت شود.
- میزان همکاری اعضای هیات مدیره: چقدر اعضای هیات مدیره در کارهای شرکت دخیل هستند؟ هر چه کمتر دخیل باشند مدیرعامل با انجام نقش دو جانبه، تاثیر بیشتری در افزایش مشارکت اعضای هیات مدیره استراتژیک بر عهده دارد. اگر هم همکاری خوبی دارند، باید برای تاثیر بیشتر با سایر افراد مانند رئیس هیات مدیره یا رئیس ارشد بتواند گفت‌وگوهای راهبردی را تسهیل کند و میانجی‌گر این گفت‌وگوها را به عهده بگیرد.
- شخصیت مدیرعامل: تاثیر مدیرعامل روی دیگران چیست؟ آیا از او به عنوان یک شخصیت روراست و پذیرای نظرات مخالف یاد می‌شود یا شخصیتی حکومت طلب دارد؟ خودآگاهی یا توانایی جمع آوری درونداد از اعضای هیات مدیره برای مدیرعامل جهت تعیین اینکه سمت ریاست را قبول یا رد کند بسیار مهم است.
۷. حرفتان را در هیات مدیره بزنید
اینکه مدیرعامل برای بینش راهبردی و استراتژیک بتواند روی اعضای هیات مدیره حساب کند یا نه بستگی به حضور افراد مناسب در هیات مدیره دارد. یک شرط مهم این است که رئیسی داشته باشید که بداند در چه مورد صحبت می‌کند. اینکه اعضای هیات مدیره به خاطر نیازهای شرکت در یک شرایط بحرانی بمانند هم وضع خطرناکی است. عدم به‌روزرسانی اعضای هیات مدیره به‌طوری‌که مدام در جلسات خسته کننده باشند یا در عین باهوش بودن اما تجربه‌ای در حد دهه ۴۰ داشته باشند، اصلا خوب نیست.
استخدام اعضای هیات مدیره وظیفه کمیته نامزدی و دولت است و مدیرعامل‌ها باید در مورد توانایی‌های مورد نیاز اعضای هیات مدیره برای استخدام هیات مدیره استراتژیک به صورت روشن و بدون خجالت اظهار نظر کنند. یکی از مدیرانی که اتفاقا رئیس کمیته دولتی هم هست می‌گوید که استخدام اعضای هیات مدیره یکی از مهم‌ترین کارهای او بوده است: «روش استخدامی ما تغییر کرده و به سمتی راهبردی‌تر پیش رفته است. این به آن معنا نیست که تا قبل از آن افراد شایسته‌ای را انتخاب نمی‌کردیم، بلکه الان به دنبال افرادی هستیم که مهارت‌های خاصی داشته و به مدیرعامل در تبدیل اعضای هیات مدیره به یک دارایی راهبردی و استراتژیک کمک می‌کنند.»
چه کسی بهتر از مدیرعامل می‌تواند کمک کند تا این مهارت‌های به خصوص شناسایی شوند؟ مدیرعامل چگونه می‌تواند پیش‌بینی کند که در آینده چه اتفاقی می‌افتد؟ مهارت‌ها باید به عنوان یک هدف پویا دیده شوند. یک مدیرعامل روراست و بی‌پروا می‌تواند با اعضای نامزد کمیته و مدیر گفتوگو کند و مسائل از قلم افتاده را شناسایی کند. از خود راضی بودن به صورت غیرقابل اجتنابی باعث از بین رفتن تاثیر و قدرت راهبردی تیم می‌شود. همانطور که اختلال بازار باعث ایجاد نیاز به انعطاف می‌شود، تغییرات درون و بیرون شرکت هم ممکن است نیاز به تغییر را در ساختار هیات مدیره ایجاد کند.
زمان حال را دریابید
داشتن یک هیات مدیره استراتژیک یکی از بهترین چیزهایی است که هر شرکتی می‌تواند داشته باشد. اکنون در دوره تغییرات بزرگ زندگی می‌کنیم و مدیرعامل‌ها در این دوران نیازمند سازگاری با شرایط هستند. این شرط برای مدیرعامل‌ها بسیار مهم و حیاتی است و آنها باید از هر منبعی که در اختیار دارند به بهترین نحو استفاده کنند تا نه تنها در رقابت با بقیه دوام بیاورند، بلکه به صورت ایده‌آل‌تری قوانین این رقابت را با استفاده از نقاط ضعف دیگران شکل دهند.
در این محیط اعضای هیات مدیره هم باید دست به کار شده و وارد عمل شوند. به نقل از یکی از مصاحبه‌شوندگان بسیاری از اعضای هیات مدیره تا ده سال دیگر اصلا بر سر مقام خود نخواهند بود. چرا که آنها فقط به منافع کوتاه‌مدت و آنی می‌اندیشند و به فرصت‌های بلندمدت‌تر کاری ندارند. برای بسیاری از اعضای هیات مدیره سخت است که به ذهنیتی ورای قوانین و دستورات برسند. ولی هر آنچه از این ذهنیت جلوگیری می‌کند زیان رسان خواهد بود.
اعضای هیات مدیره باید بینش خود را فراتر برده تا تبدیل به یک دارایی راهبردی شوند و یک هیات مدیره استراتژیک را تشکیل دهند. در این مسیر مدیرعامل‌ها هم باید با ایجاد و ترویج یک عادت جدید در گفت‌وگویی روراست، باز و شفاف با اعضای هیات مدیره به افزایش تجربه اعضا کمک کنند. و این کار می‌تواند یک اعتماد و همکاری متقابل را شکل دهد و بسیار زیباست.
شما برای داشتن یک هیات مدیره استراتژیک چه پیشنهاد می‌کنید؟
