تعریف کارآمدی و بهرهوری برای هیات مدیرهها در طول دهه گذشته بسیار تغییر کرده است. به دلیل بحران مالی جهانی و رسواییهای سازمانی بیشمار، در حال حاضر اعضای هیات مدیرهها هم باید در مورد نظارت سازمانی پاسخگو باشند و هم باید با پیامدهای شخصی و احتمالات (ریسکها) مواجه شوند. به همین دلیل امروزه عضویت در هیات مدیره برای همه افراد کار آسانی نیست چون فاکتور مهمی به اسم شجاعت میخواهد. اما چطور میتوان یک هیات مدیره کارآمد را در سازمان تشکیل داد؟
درحالیکه تعداد افراد جسور و متقاضی برای عضویت در هیات مدیره شرکتها کم شده، شرکتهای سراسر جهان بیشتر از همیشه به اعضای کارآزموده و حرفهای برای هیات مدیرهها نیاز دارند که بتوانند همه جنبههای فعالیتهای یک سازمان را درک کنند و فعالانه در آنها مشارکت داشته باشند. یک هیات مدیره برای اینکه واقعا کارآمد باشد، به اعضایی نیاز دارد که بتوانند هم به صورت گروهی کار کنند تا نقش و ماموریتشان را تعریف کنند و هم نقشهای فردی اختصاصی را برعهده بگیرند تا بتوانند برای جانشینی، اکتسابها و تخصیص سرمایه برنامهریزی کنند.
در این شرایط شناسایی ضعیفترین هیات مدیرهها آسان شده است. اینگونه هیات مدیرهها معمولا از اعضایی تشکیل شدهاند که رفتار هماهنگی ندارند و دارای ویژگیهایی هستند که با محیط سازمان در تضاد است.
به تازگی مطالعهای انجام شده است تا ببینیم چه عواملی باعث میشوند بعضی از هیات مدیرهها کارآمدتر باشند. بر اساس این مطالعات هیات مدیرهها اغلب در یک طیف چهار مرحلهای از خوب به عالی پیشرفت میکنند:
۱- بنیادی
۲- توسعهیافته
۳- پیشرفته
۴- استراتژیک
یکی از عناصر حیاتی در ایجاد هیات مدیرهای با عملکردی عالی این است که اعضا در ابتدا نسبت به اینکه هیات مدیره در حال حاضر در کجای این طیف قرار دارد و به کجا باید برسد، همعقیده و همسو باشند.
این طیف در واقع نشاندهنده سلسله مراتبی از نیازها در شرکت است که بیشباهت به سلسله مراتب نیازهای مازلو نیست. در این مدل سازمانی، «هیات مدیره بنیادی» که نظارتی ابتدایی بر پیروی از مقررات را برعهده دارد، مثل نیازهای اساسی (غذا و مسکن) در سلسله مراتب مازلو است. همچنین «هیات مدیره استراتژیک» که برای شکلدهی به استراتژی بنیادین شرکت، بینشهای آیندهنگرانه تدوین میکند، مثل خودشکوفایی و به فعلیت رسیدن در سلسله مراتب نیازهای مازلو است.
هیات مدیرههای بنیادی روی پیروی از مقررات تمرکز میکنند و در واقع جانب احتیاط را رعایت میکنند. این هیات مدیرهها عملکردشان ضعیف است و اعضایی دارند که حاضر نیستند مواضع محکمی اتخاذ کنند، تصمیمهای سخت بگیرند یا نقشهای عملیاتی کنشگرایانهای را ایفا کنند. هیات مدیرههای استراتژیک (یا به بیان مازلو، به فعلیت رسیده) زیربنای شرکتهای دارای عملکرد عالی هستند و اعضایشان برای کمک کردن و اثرگذاری روی سازمان خطر میکنند.
اما وقتی هیات مدیرههای ضعیف میبینند که کارکردی فراتر از نیازهای اساسی ندارند، چطور میتوانند در طیف به سمت کارآمدتر شدن پیشرفت کنند؟
موانع تشکیل هیات مدیره کارآمد چیست؟
در تحقیقات پنج عامل «مختلکننده» مشخص شد که نمیگذارند هیات مدیرهها به سمت فعلیت و عملکرد عالی حرکت کنند:
- شفاف نبودن نقش هر کدام از اعضا بهصورت مجزا و نقش هیات مدیره بهصورت کلی یکی از این موانع است. ابهام در نقشها تصمیمگیری را کند میکند و بین اعضا تعارضهای غیرضروری ایجاد میکند.
- مدیریت فرایند ضعیف مانع آمادگی هیات مدیره برای مدیریت جلسات و ارتباطات موثر میشود. بلاتکلیفی و بیتوجهی به چالشهای مهم در سازمان از نتایج این مدیریت فرایند ضعیف است.
- همسو و همعقیده نبودن در مورد استراتژی شرکت باعث بیعلاقگی اعضای هیات مدیره نسبت به یکدیگر میشود و این اتفاق هم باعث ایجاد فرهنگ پیروی بین اعضا میشود. همسو نبودن اعضا از لحاظ استراتژیک به توانایی هیات مدیره در اولویتبندی مسائل و تعیین اهداف کوتاه مدت ضربه میزند. این موضوع معمولا باعث نابودی هیات مدیرهها میشود و خسارات زیادی به اقتصاد و مسائل مالی سازمان میزند.
- پویایی ضعیف تیم در هیات مدیره شکاف ایجاد میکند و جنگ قدرت را بین اعضا شکل میدهد. هیات مدیره هم مانند هر گروه فعال کارآمد دیگری باید از اعضایی حرفهای تشکیل شود که به یکدیگر احترام میگذارند و با یکدیگر بهخوبی همکاری میکنند.
- ترکیب اعضا در هیات مدیره اگر درست انتخاب نشود، به مانعی جدی برای عملکرد عالی تبدیل میشود. برخورد با چالشهای امروزی به دیدگاهها و مهارتهای جدیدی نیاز دارد اما هیات مدیرهها اغلب نمیتوانند بهصورت هدفمند اعضای خود را ارزیابی کنند تا بفهمند آیا افراد مهارتهای مناسبی برای حل این چالشها را دارند یا نه.
هیات مدیرههای کارآمد و ناکارآمد بسیاری وجود دارند. بدترین آنها همیشه یکی از عوامل مختلکننده بالا را تجربه کردهاند.
سازمانهایی هیات مدیرههای ناکارآمد دارند که در آنها بنیانگذار شرکت بر موضوعات هیات مدیره تسلط دارد و هر تلاشی برای تغییر دادن و مدرن کردن شرکت یا تغییر ترکیب اعضای هیات مدیره را سرکوب میکند (پویایی تیمی ضعیف). در موارد دیگر هیات مدیرههای بهشدت نامتقارنی که همیشه درحال تغییردادن مدیرعامل هستند، شرکت را به زمین میزنند (فقدان همسویی استراتژیک). همچنین هیات مدیرههای دیگری که عملکرد ضعیفی دارند هم روی جذب اعضای مشهوری تمرکز میکنند که حواسشان به موضوعات عملیاتی و مالی شرکتهای شخصی خودشان است و به همین دلیل مشارکت قابل توجهی در فعالیتهای هیات مدیره ندارند (ترکیب ضعیف هیات مدیره).
از طرف دیگر مدیران هیات مدیرههایی هستند که دوراندیشی و جسارت لازم را دارند تا واحدهای مستقل و موفقی در سازمان ایجاد کنند و به آنها کمک کنند تا منابعشان را روی ایجاد برند و حضور در بازار متمرکز کنند. در این موارد مدیران منافع شخصی کوتاهمدت خود را به نفع ماندگاری و موفقیت بلندمدت شرکت کنار میگذارند.
برای مثال هیات مدیره یک رستوران زنجیرهای بینالمللی در کاهش خطرات پیش روی سازمان خود، نقشی حیاتی ایفا کرد. یکی از اعضا با همکاری تنگاتنگ با کارکنان شرکت توانست توسعه و پذیرش سیستم تخصیص منابع سازمانی پیشرفتهای را ایجاد کند. همزمان هیات مدیرهای که عملکردی عالی داشت، با عبور موفق از بحران مالی توانست به فعالیتهای تامین مالی پیچیده در یک سازمان خدمات مالی بینالمللی وارد شد. اعضای این هیات مدیره کارکردی بسیار فراتر از پیروی داشتند و مشاوره استراتژیک واقعی به سازمان ارائه کردند.
هیات مدیرهها برای داشتن چنین ارزش استراتژیکی باید «استعداد محور» باشند. این ویژگی در اساسیترین سطح یعنی در ترکیب و تنوع مهارتهای اعضای هیات مدیره باید وجود داشته باشد. سازمانها باید اعضایی را برای هیات مدیره جذب کنند که میتوانند ورودی ارزشمند و استراتژیکی ارائه کنند و در عین حال هیات مدیرهای ایجاد کنند که میتواند از تنوع تخصص و تجربههای (جغرافیایی، جنسیتی، نژادی و تجربی) اعضایش استفاده کند.
اعضای هیات مدیرههای استراتژیک همچنین متعهد هستند که تمام توانایی خود را به نمایش بگذارند. آنها شجاعت و اعتماد به نفس لازم را برای اعلام کردن هر گونه نیاز به رشد شخصی و پرداختن به آنها را دارند. این اعضا باید بتوانند به اعضای دیگر هم بازخورد دهند تا کارآمدی فعالیت همکارانشان در هیات مدیره را بهبود بخشند. در این زمینه چند ابزار برای توسعه استعداد موثر وجود دارد. یکی از آنها ابزار ارزیابی است که برای هر عضو به صورت مجزا و برای هیات مدیره بهصورت کلی تعریف میشود تا چابکی یادگیری (یعنی توانایی درس گرفتن از گذشته و مدیریت در هنگام عدم قطعیت)، ویژگیها و مهارتهای ارزشمند افراد را مورد سنجش و ارزیابی قرار میدهد.
راهبری شرکت بهصورت موثر و کارآمد بیش از همیشه پیچیده و چالشبرانگیز شده است. شرکتها نیاز به هیات مدیره دارند تا در رعایت اصول اولیه پیروی از مقررات به آنها کمک کنند اما کارآمدترین هیات مدیرهها آنهایی هستند که این وظیفه را به راحتی انجام میدهند و درعینحال مشاوره استراتژیک میدهند و جهتگیری استراتژیک را برای سازمان تعیین میکنند.
جذب و پرورش اعضایی که کارکردی بسیار فراتر از نیازهای اساسی داشته باشند، رمز ایجاد هیات مدیرهای با عملکرد عالی و کاملا به فعلیت رسیده است.
