امروزه مشکلات و سختی‌های ناشی از تغییر را همه می‌دانند و به نحوی آن را تجربه کرده‌اند. حتما برای شما هم پیش آمده که بخواهید عادت بدی را ترک کنید یا برعکس، عادت خوبی را در خودتان ایجاد کنید و سختی‌ها و مشکلات این کار را تجربه کرده‌اید. همانطور که تغییر رفتار یا تغییر عادت‌های روزمره سخت است و به تلاش زیادی احتیاج دارد، ایجاد تغییر و تحول سازمانی مانند جذب و ادغام، بازسازی و تنظیم فرایند‌های سازمانی هم به همین اندازه دشوار است.
تعجبی هم ندارد که بیشتر تلاش‌هایی که برای تغییر و تحول سازمانی انجام می‌دهیم با شکست مواجه می‌شوند. در تغییر و تحول سازمانی، نه تنها باید عادت‌ها و رویکردهای خودتان را تغییر دهید، بلکه باید دیگران را هم متقاعد کنید که تغییر کنند. در یکی از نظرسنجی‌های ویلیس تاورز واتسون، حدود ۸۷ درصد از کارمندان گفته بودند که برنامه‌هایی برای آموزش مدیریت تغییر و تحول سازمانی به مدیرانشان در نظر گرفته‌اند اما فقط یک‌چهارم آنها فکر می‌کردند که این برنامه‌های آموزشی مفید بوده است. این حجم از کمبود مهارت‌های مدیریت تغییر و تحول سازمانی، اجرای پروژه‌های سازمانی را دشوار می‌کند. به همین خاطر بسیار مهم است که مدیران بتوانند شایستگی لازم برای هدایت تیم‌هایشان در دوره‌های تحول و تغییر را به دست آورند.
یکی از راه‌های مهم برای اینکه تغییر و تحول سازمانی را ممکن کنید، این است که بتوانید به خوبی و با شفافیت کامل آن را با کارمندان خود در میان بگذارید. هنگامی که مسئله تغییر را در سازمان بیان می‌کنید، ابتدا باید پاسخ دو سؤال را پیدا کنید:
- آیا کارمندان ما انگیزه کافی برای تغییر را دارند؟
- آیا کارمندان ما توانایی و آمادگی لازم برای تغییر را دارند؟
پاسخ به این سوال‌ها بسیار مهم است؛ تا جایی که اگر هر یک از آنها را بدون توجه به دیگری پاسخ دهید در تغییر و تحول سازمانی موفق نخواهید بود.
وقتی می‌خواهید از تغییر صحبت کنید، باید بر افزایش انگیزه و همچنین توانایی شرکت برای پذیرش آن هم تمرکز کنید.
با کمک این چهار نکته استراتژی مناسبی برای گفت‌وگو درباره تغییر و تحول سازمانی خواهید داشت و می‌توانید با موفقیت آن را با افراد سازمان خود در میان بگذارید.
چهار نکته از استراتژی گفت‌وگو درباره تغییر و تحول سازمانی
-
چشم‌انداز تغییر و تحول را با کارمندانتان در میان بگذارید
یکی از بهترین کارهایی که می‌توانید در بیان تغییر انجام دهید، به‌اشتراک‌گذاری چشم‌انداز تغییر است. در این مرحله باید به افراد بگویید که سازمان چه سودی از این تغییر می‌برد و درواقع چشم‌اندازی از آینده این تغییر و تحول سازمانی برایشان ترسیم کنید. افراد باید بدانند که این تغییر هم برای خودشان و هم به‌صورت کلی برای سازمان فایده‌هایی دارد. یکی از راه‌هایی که می‌توانید این چشم‌انداز را برای کارمندان شفاف کنید، این است که به سؤالات زیر پاسخ دهید:
- وقتی تغییر ایجاد شد، سازمان چطور عمل خواهد کرد؟
- در نتیجه ایجاد تحولات موردنیاز، کارمندان چه مسائلی را تجربه خواهند کرد؟
- آیا این تغییر نتایج قابل‌لمسی را در پی دارد؟ این نتایج به چه شکل هستند؟
- آیا هیچ دستاوردی در قبال این تغییر و تحول سازمانی وجود خواهد داشت؟ این دستاوردها چیست؟
- پاداش‌های مربوط به این تغییر (چه برای افراد و چه برای کل سازمان) چه مواردی هستند؟
برای اینکه بتوانید مسئله تغییر و تحول را با افراد سازمان در میان بگذارید، مهم‌تر از هرکاری باید بتوانید به این سؤالات پاسخ دهید و این مسائل را برایشان روشن کنید.
طبق گقته Harvard Business Review کارمندان نه تنها باید درمورد تغییرات پیش‌رو اطلاع داشته باشند، بلکه باید دلیل آن را هم بدانند. اگر انگیزه‌هایی که از تحول دارید را برای اعضای تیم شفاف‌سازی کنید، افراد به درک متقابلی می‌رسند و باعث می‌شود همگی برای دستیابی به یک چشم‌انداز یکسان با یکدیگر همکاری کنند.
-
داستان تغییر و تحول سازمانی را بگویید
چشم‌اندازی که در مرحله اول برای افراد ترسیم می‌کنید، درواقع بخشی از یک داستان کلی‌تر است. اگر این داستان را برای دیگران تعریف کنید، افراد می‌فهمند که سازمان باید در آینده به چه شکل باشد، الان چگونه است و برای تغییر به سمت این چشم‌انداز به چه کارهایی نیاز دارد.
برای مثال شرکت خطوط هواپیمایی اسکاندیناوی (که استاد کریستوفر بارتلت در مدرسه کسب‌وکار هاروارد به آن اشاره می‌کند) را در نظر بگیرید. در اوایل دهه 1980 میلادی این شرکت باید تغییراتی در خودش ایجاد می‌کرد. در آن زمان این شرکت هواپیمایی دچار مشکلاتی شده بود، حدود ۲۰ میلیون دلار ضرر کرده و بازارش راکد شده بود.
آنها با تحول در سازمان، نه تنها در عرض یک سال به هدف افزایش ۲۵ میلیون دلاری خود رسیدند، بلکه توانستند از آن هم فراتر رفته و درآمد خود را تا ۸۰ میلیون دلار افزایش دهند. این شرکت در عرض چند سال، در فورچون به عنوان بهترین خط هواپیمایی سفرهای کاری نامگذاری شد. کارمندان این شرکت خیلی خوب خودشان را با تغییر وفق داده بودند و تأثیر زیادی روی عملکرد شرکت می‌گذاشتند. فکر می‌کنید این شرکت چطور توانست این کار را انجام دهد؟
در آن زمان، به تمام ۲۰ هزار کارمند این شرکت کتابچه‌ای دادند که شامل اطلاعاتی درباره تغییر بود و بیشتر بر زیر مجموعه‌ای از مشتریان (کسانی که به سفرهای کاری می‌روند) تمرکز داشت. این کتابچه با همه کتابچه‌هایی که در طول سال از شرکت دریافت می‌کردند فرق داشت. عنوان این کتابچه به این صورت بود: «بیایید با هم دست به کار شویم و برای موفقیت بجنگیم!»
در این کتابچه شرکت را به یک هواپیما توصیف کرده و با کمک عکس‌های کارتونی و فونت‌های زیبا وضعیت آن را به تصویر کشیده بودند. این تصاویر خیلی خوب نشان می‌دادند که اکنون شرکت کجای این مسیر است و می‌خواهد در آینده به کجا برسد. در آن «ابرهای طوفانی» و «آب‌وهوای بدی» دیده می‌شد که مانع حرکت شرکت شده بودند و نمی‌گذاشتند هواپیما (سازمان) به مقصد خود برسد. همچنین با کمک این تصاویر رقابت دیگر سازمان‌‌ها را نیز نشان داده بودند و اینکه کارمندان چطور می‌توانند در بهبود این شرایط مؤثر باشند و کاری کنند تا سازمان مزیت رقابتی خود را دوباره به دست بیاورد.
نیازی نیست استراتژی شرکتتان دقیقا مانند کتابچه شرکت خطوط هواپیمای اسکاندیناوی پر از عکس‌های کارتونی و نوشته‌های درشت باشد اما همینکه بتوانید داستان پروژه تغییر را برای افرادتان به تصویر بکشید، تأثیر زیادی روی آنها می‌گذارد و باعث می‌شود بتوانید چشم‌انداز شفافی از آینده شرکت برایشان رسم کنید.
-
بگذارید افراد سازمانتان قهرمان داستان باشند
آیا در استراتژی گفتگو درباره تغییرتان ذکر کرده‌اید که اعضای شرکت باید چه کارهایی انجام دهند و چه تغییراتی در این مسیر ایجاد کنند؟ آیا در اجرای این استراتژی به آنها انگیزه کافی داده‌اید که خودشان را جز عوامل اصلی تغییر و تحول بدانند؟
جی کنگر، در کتاب Winning ‘Em Over پیامی که شرکت خطوط هواپیمایی اسکاندیناوری برای کارمندان خود نوشته بود را آورده است. این پیام به شرح زیر است:
«ما باید در یک بازار راکد بجنگیم و وارد نبرد با رقیبانی شویم که از ما کارآمدتر هستند. آنها اگر از ما بهتر نباشند، اما درست به اندازه ما می‌دانند که بهترین معاملات چه معاملاتی هستند. پس ما نباید در این بازی به آنها ببازیم و باید این معامله‌ها را بدست آوریم. ما می‌توانیم؛ فقط کافی است آمادگی جنگیدن را داشته باشیم و دست در دست هم تلاش کنیم؛ چراکه در این نبرد همه در یک جبهه و در کنار هم هستیم.»
همه کارمندان خطوط هواپیمایی اسکاندیناوری دفترچه‌ای دریافت کردند که شامل این نوشته بود. با خواندن این متن همه می‌دانستند که شرکت می‌خواهد به کجا برسد و نقش آنها در دستیابی به این هدف چیست. آنها درواقع داستانی را تعریف کردند که کارمندان نه تنها بخشی از آن بودند، بلکه می‌توانستند قهرمانان آن داستان باشند. آنها می‌توانستند در یک حرکت جنگجویانه همه در کنار هم بایستند و به عنوان اصلی‌ترین عوامل در این پروژه تغییر، نقش کلیدی داشته باشند.
برای اینکه افراد سازمانتان فعالانه در فرایند تغییر با شما همکاری کنند، باید چه کارهایی انجام دهید؟ چطور می‌توانید به آنها این احساس را بدهید که در روند تغییر سازمان آنها قهرمانان داستان هستند نه قربانیان آن؟
-
نقشه مسیر تغییر و تحول سازمانی را برای کارمندانتان مشخص کنید
افراد سازمانتان را آماده کنید تا رهبران مسیر تغییر و تحول سازمان باشند. وقتی توانستید به چشم‌انداز مشترکی با کارمندان خود دست یابید (چشم‌اندازی که کارمندان باور دارند برای شرکت مفید است)؛ این وظیفه شماست که مسیر رسیدن به آن چشم‌انداز را به آنها نشان دهید و در این مسیر راهنمایی‌شان کنید.
همانطور که استاد تسدال نیلی در یکی از مطالعات موردی مدرسه کسب‌وکار هاروارد اشاره کرده، این مسئله در شرکت Rakuten (بزرگ‌ترین خرده‌فروش آنلاین ژاپن) به خوبی به نمایش گذاشته شده است. هیروشی میکیتانی، مدیرعامل شرکت راکوتن زمانی تصمیم گرفت زبان سازمان را تغییر دهد. او می‌خواست کاری کند تا هر ۷ هزار و ۱۰۰ نفر از کارمندانش (که در توکیو بودند)، به جای زبان مادری‌شان در شرکت انگلیسی حرف بزنند و کسب‌وکار را با زبان انگلیسی پیش ببرند. او انتظار داشت که کارمندانش در عرض دو سال به زبان انگلیسی مسلط شوند. چند ماه بیشتر از بیان این پروژه تغییر نگذشه بود که در یک نظرسنجی فهمیدند درصد زیادی از کارمندان (بخصوص آن‌هایی که زبان مادری‌شان ژاپنی بود) از این بابت احساس ترس، ناامیدی، اضطراب و حتی سرخوردگی می‌کردند.
کارمندان شرکت راکوتان تجربه مثبتی از این تغییر احساس نکرده بودند. با اینکه به نظرشان این تغییر برای سازمان خوب میآمد و احتمال می‌دادند که برای خودشان هم مفید باشد، باز هم انگیزه کافی برای انجام آن نداشتند، امیدشان را از دست داده بودند و این کار را دشوار می‌دانستند. اگر شما به جای میکیتانی بودید دراین شرایط چه می‌کردید؟
درواقع نیازی نیست تغییر در همه مراحل برای کارمندانتان مفید باشد، چراکه برخی تغییرات برای کارمندان خسته‌کننده و دشوار به نظر می‌آید. گاهی این کار برایشان آنقدر سخت است که احساس می‌کنند درحال بالا رفتن از شیبی تند هستند یا فکر می‌کنند که تابه‌حال کاری به این دشواری انجام نداده‌اند. در چنین شرایطی برای اینکه بتوانید آنها را در این مسیر نگه دارید باید چه کنید؟
با اینکه پروژه تغییر و تحول سازمان راکوتن در ابتدا برای افراد واضح بود، اما او باید گفتگوهای دیگری نیز با آنها انجام می‌داد و مسئله را طوری برایشان بیان می‌کرد تا بتوانند نقشهای از مسیر پیش‌رو برای خودشان ترسیم کنند. راکوتن برای برنامه‌های یادگیری زبان سرمایه‌‌گذاری‌های زیادی کرد و با این کار به کارمندانشان نشان داد که شرکت هرکجا لازم باشد در این مسیر کمکشان می‌کند و آنها لازم نیست خودشان زحمت این تغییر را به تنهایی به دوش بکشند. مدیرعامل آن شرکت اقداماتی هم برای پیش‌برد آن درنظر گرفته و تنها دستور صادر نکرده بود. این اقدامات ابزار قدرتمندی برای متقاعدکردن کارمندان به حساب میآمد.
تغییر و تحول یک فرایند پیوسته و مداوم است
به یاد داشته باشید که تغییر کاری نیست که فقط یکبار آن را انجام دهید و تمام! باید در طی فرایند تغییر بارها درمورد آن با کارمندانتان صحبت کنید و پیوسته آن را برایشان توضیح دهید. چشم‌انداز تغییر را بارها به نمایش بگذارید، داستان را برایشان تعریف کنید، آنها را به عنوان قهرمانان داستان معرفی کنید و هنگام رویارویی با مشکلات نقشه راه را نشانشان دهید. با این کار سازمانتان انگیزه بیشتری پیدا می‌کند و افراد برای اینکه همراه با شما تغییر را پیش ببرند آمادگی بیشتری خواهند داشت.
یادتان نرود که تغییر امکان‌پذیر است. افراد هر روز می‌توانند تغییرات بزرگی را تجربه کنند و چرخ‌دنده‌های تحول سازمانی را روزبه‌روز بیشتر به کار بیندازند. استراتژی گفت‌وگو درباره تغییر نقش مهمی در تحول سازمانی ایجاد می‌کند و تاثیری همیشگی روی آن می‌گذارد.
