کسبوکارها در محیط کاری به شدت بی ثبات، بیشتر از همیشه مستعد تغییر هستند. نه تنها لزوم تغییر افزایش یافته، بلکه درک جدیدی از ماهیت آنچه باید تغییر کند نیز وجود دارد. با اینکه در گذشته تمرکز بیشتر روی بهبود فرایند بود؛ اما اکنون توجه به این سمت معطوف شده که یک سازمان چگونه می‌تواند بیاموزد که سریع‌تر با شرایط بیرونی سازگار شده و به طور کلی چابک‌تر شود. شرایط جدید، اصطلاحات جدید نیز می‌طلبد. با افزایش روز افزون آگاهی مبنی بر اینکه باید راه تغییر را عوض کنیم؛ به نظر می‌رسد رهبری تغییر در سازمان اصطلاحی جدید بوده و در عین حال مدیریت تغییر منسوخ شده است. با این حال، قبل از اینکه مدیریت تغییر را کنار بگذارید؛ ممکن است نگاهی دقیق‌تر به این قضیه، بیشتر به شما کمک کند.
مدیریت تغییر
مدیریت تغییر، اغلب به عنوان عملکردی پشتیبان دیده می‌شود. تمرکز آن معمولا روی فرایند، طراحی یا تغییرات ساختاری است. در رویکردی از بالا به پایین، با هدف کاهش آسیب‌پذیری سازمان‌ها در مواقع عدم اطمینان، اغلب مدیریت تغییر و مدیریت پروژه دست به دست هم می‌دهند. اقدامات اولیه برای کمک به اعضای سازمان در انطباق با شرایط جدید، روش‌ها و استانداردهای جدید، طرح‌ریزی و اجرا می‌شوند. این رویکرد تا جایی که امکان‌پذیر است از فرایندها ابزارها و مکانیزم‌های رسیدن وضعیت جاری، از طریق فاز گذار، به حالت مطلوب آینده استفاده می‌کند. رویکرد مذکور را می‌توان سبک تغییر امپریالیستی نامید؛ سبکی که احساس کنترل با خود به همراه دارد.
رهبری تغییر
رهبری تغییر معمولا با چشم‌اندازی بزرگ‌تر و ایجاد ماموریتی وسیع‌تر و فوریت برای تغییر در کل سازمان، همراه است. مدل رهبری تغییر به اعضای سازمان انگیزه می‌دهد تا این تغییر را با استفاده از رویکردهای تلفیقی، خلاقانه و انگیزشی، هدایت کنند. در مدیریت تغییر، اعضا به عنوان موضوع تغییر در نظر گرفته می‌شوند؛ در حالی که در رهبری تغییر، آنها محرک و عامل تغییر می‌شوند. هنگامی که رهبری تغییر در حال اجرا است؛ از اعضا انتظار می‌رود که ذهنیت کارآفرینی را داشته باشند که بتواند با در دست گرفتن امور، به تغییر زمان و ایجاد دوباره راه‌حل‌های لازم برای تهدیدات احتمالی کمک کند.
در مجموع، تفاوت بین مدیریت تغییر و رهبری تغییر در میزان تمرکز، تعداد ذی‌نفعان و حامیان و همچنین، دامنه اقدامات است. همچنین، محدوده ذهنیت‌ها و مهارت‌ها نیز بسیار گسترده هستند. در حالی که مدیریت تغییر، تغییر را قابل کنترل و مهارشدنی نشان می‌دهد؛ رهبری تغییر آن را فرایندی پویا و خلاق می‌داند. همچنان که یکی شامل برنامه‌ریزی‌های سنگین برای کاهش هرج‌ومرج و عدم اطمینان است؛ دیگری نیاز به پذیرش هرج‌ومرج، آسیب‌پذیری و عدم اطمینان دارد.
تغییر روش فکر به تغییر
مسلما، توضیحات بالا باعث نمی‌شود که مدیریت تغییر برای نیازهای تجاری فعلی ما زیادی جذاب به نظر برسد. اما اگر واقعا بخواهیم طرز فکرمان در مورد تغییر را عوض کنیم؛ باید چند نکته مهم را در نظر داشته باشیم. این نکات ممکن است ما را متقاعد کند که می‌توانیم از هر دو این رویکردها استفاده کرده و مدیریت تغییر و رهبری تغییر را کنار هم داشته باشیم.
- تغییر می‌تواند همزمان پویا و ایستا باشد. در واقع ماهیت تغییر آنقدر پیچیده است که می‌توان آن را همزمان پویا و ایستا تفسیر کرد. به همین خاطر، یک سازمان باید برای انواع خاصی از تغییرات آماده باشد. برخی مناطق مطلوب آینده ممکن است نیاز به رویکردهای ترکیبی مدیریت تغییر و رهبری تغییر داشته باشند.
- تغییر و نوآوری تطبیقی، مسابقه‌ای بدون خط پایان است. اگر اقدامات اولیه رهبری تغییر یک جانبه در نظر گرفته شود؛ به همان اندازه اقدام اولیه مدیریت تغییر که با افراد اشتباه و در زمان اشتباه انجام می‌شود، ناکارآمد خواهد بود. رهبری تغییر باید به ذهنیتی تبدیل شود که به کل سازمان نفوذ کند. فرایندهای مدیریت تغییر می‌توانند به تقویت این روند کمک کنند.
- بیشتر اقدامات اولیه تغییر، به دلیل عدم برنامه‌ریزی طولانی مدت و کوتاه مدت، با شکست مواجه می‌شوند. در رهبری تغییر، برنامه‌ریزی ضروری است. مهارت‌های مدیریت پروژه که با اقدامات مدیریت تغییر همراه است؛ می‌تواند اینجا مفید واقع شود. ممکن است نیاز باشد که این مهارت‌ها را در طولانی مدت بیشتر از آنچه که به نظر می‌رسد جدی بگیریم.
- اغلب اقدامات اولیه تغییر به دلیل اینکه هرگز شروع نمی‌شوند، شکست می‌خورند. اقدامات اولیه رهبری تغییر، بیش از اقداماتی که رویکرد مدیریت تغییر اتخاذ می‌کند، در بطن سازمان عمیق می‌شوند. به همین خاطر خطر شروع نشدن روند، خیلی بیشتر است.
- تغییر همچنان از بالا رهبری می‌شود. صرفا به این دلیل که رویکرد رهبری تغییر، تغییر مشارکتی را هدف گرفته است؛ به این معنی نیست که اگر سطح بالاتری از تعهد در رده‌های بالای سازمان وجود نداشته باشد؛ به سطح تعهد یکسانی احتیاج نداریم. رهبری تغییر پذیرای آسیب‌پذیری و نتیجه نامعلوم است. بنابراین اگر مدیریت شما نیمی از تعهد روند را برعهده داشته باشد؛ نتیجه می‌تواند بسیار بدتر از استفاده یک فرایند مدیریت تغییر در حد متوسط باشد.
- موقعیت‌های مختلف، رویکردهای مختلفی می‌طلبد. ممکن است هر سازمان، واحد یا بخش، برای اقدام اولیه مدیریت تغییر مناسب نباشد. همچنین برای برخی تلاش‌ها ممکن است کاری بیهوده و اضافی باشد. ممکن است اولین قدم برای دستیابی به کنترل تغییر، اتخاذ تصمیمات درست در مورد چگونگی تغییر و آنچه می‌خواهیم تغییر دهیم، یا اینکه اصلا نیاز داریم و می‌خواهیم تغییر کنیم یا نه باشد؛ نه افراد درگیر تغییر.
- تغییر کردن به خاطر تغییر می‌تواند نشانی از روان پریشی سازمانی باشد. در حالی که بسیاری از کسبوکارها خواستار تغییر هستند؛ باید بپذیریم که گاهی اوقات تغییر می‌تواند نشان مدیریت بیمار باشد. شرکتی که دستخوش تحولات گسترده شده است؛ خود را در معرض آسیب قرار می‌دهد. برای تغییر سازمانی باید بهای مالی، زمان و منابع را پرداخت و نباید آن را دست کم گرفت. علائم روان پریشی سازمانی برای تغییر می‌تواند این موارد باشد: الف) خواستار تغییر بودن بدون اقدام برای آن، ب) دست کم گرفتن هزینه تغییر، ج) دست بالا گرفتن مزایایی تغییر، د) قضاوت غلط در مورد آمادگی برای تغییر سازمانی، ه) از دست دادن هویت در برابر تغییر، ی) پخش کردن داستان‌ها و پیام‌های متناقض سازمانی.
با روشی سالم پذیرای تغییر بودن
تغییر یک واقعیت است؛ با این حال این واقعیت، از اقدامات اولیه مدیریت تغییر تلاش‌های رهبری تغییر (و دیگر رویکردها) به صورت همزمان استفاده می‌کند. وقتی نقش خودمان را با تغییر و کل شرکت را با تمام سطوح داخلی و خارجی پویای آن، درک کنیم؛ می‌توانیم به روشی سالم تغییر ایجاد کنیم. وقتی به چنین آگاهی رسیدیم؛ حالا می‌توانیم بنشینیم و در مورد چگونگی تغییر عوامل بیرونی تصمیمات سالم بگیریم. با وجود اینکه مدیریت تغییر و رهبری تغییر، هرکدام مزایا و معایبی دارند؛ اما هریک می‌تواند از دیگری آموخته و اقتباس کنند.
تفکر در مورد چگونگی رفتار ما با رویکرد تغییر، اولین اقدام رهبری تغییر واقعی است.
