نوشته: دومینگو ری پیتیرو
دومینگو ری پیتیرو مدیر مشاوره مدیریت و نوآوری در شرکت Sinapsys است. این شرکت در حوزه مشاوره سازمانی و فناوری اطلاعات و ارتباطات فعالیت می‌کند.

در حال حاضر اصلی‌ترین دارایی هر سازمانی، نیروی انسانی آن است. کیفیت، بهره‌وری، سودآوری، رضایت مشتری و تصویر شرکت به‌ شدت به آموزش، هماهنگی و انگیزه کارمندان بستگی دارد. برای اینکه شرکت عملکرد مناسبی داشته ‌باشد، لازم است تا کارمندان دانش و اشتیاق لازم را داشته‌ و بتوانند به‌ درستی کار کنند. چرا که مدیریت بی‌کیفیت منابع انسانی می‌تواند مشکلات متعددی همچون عدم همکاری و هماهنگی را ایجاد کند. بنابراین شرکت‌های به تکنیکهای توسعه منابع انسانی نیاز دارند تا بتوانند مانع از این مشکلات شوند. در ادامه همراه باشید تا ببینیم که شرکت (Sinapsys Business Solutions) برای برطرف کردن این مشکلات از چه تکنیکهایی استفاده می‌کند.

همان‌طور که گفتیم مدیریت بی کیفیت افراد می‌تواند منجر به مشکلات متعددی شود که مانع عملکرد سازمان می‌شود. این مشکلات عبارتند از:

  • نبود انگیزه
  • مسئولیت‌های تعریف‌نشده
  • نبود آموزش و اطلاعات
  • نبود ارتباطات داخلی
  • نبود همکاری
  • نبود هماهنگی
  • تضاد در منفعت‌ها

برای برطرف کردن این مشکلات باید به فکر تغییر بود. برای شروع هر تغییری، رهبری باید تعهد را همراه با تداوم توسعه دهد. اگر تغییرات شروع و انتظارات ایجاد شده برآورده نشوند، می‌تواند باعث ناامیدی شود و شرایط را بدتر کند. پیاده‌سازی تغییرات باید خیلی حرفه‌ای و بعد از تشخیص درست و انتخاب ابزار مناسب برای هر مورد انجام شود. برای این کار رهبری می‌تواند از تکنیکهای توسعه منابع انسانی استفاده کند.

تکنیکهای توسعه منابع انسانی در سازمان‌ها

۱. رهبری

رهبری می‌تواند به‌ عنوان توانایی تعریف شود که هر فردی با استفاده از آن، توانمندی تیم را توسعه می‌دهد تا هدفی مشترک را دنبال کنند.

سبک‌های متفاوتی از رهبری وجود دارد. هر سبکی از رهبری ممکن است برای یک محیط یا نوعی از خصوصیات کارمندان مناسب باشد. منشا رهبری ممکن است ویژگی کاریزما، قدرت سلسله مراتبی و قدرت دانش و رفتار باشد.

افرادی که نسبت به دیگران مسئولیت دارند می‌توانند از طریق آموزش و تعلیم ‌دادن، سبک مطلوب رهبری را توسعه دهند. رهبر دستور نمی‌دهد و تحمیل نمی‌کند، اما به‌دنبال توافق جمعی است. او افراد را از یکدیگر جدا نمی‌کند، بلکه تلاش می‌کند تا اتحاد را برقرار کند.

مثال: در یک کسب‌و‌کار غذا، مشکلات از طریق سبک اقتدارگرایی رهبری شناسایی می‌شوند. در دوره‌های رهبری که در آن سبک‌های رهبری توضیح داده می‌شود، شرکت‌کننده‌ها می‌توانند سبک رهبری شما را با استفاده از کامل ‌کردن یک پرسشنامه مشخص کنند. به ‌علاوه، هر شرکت‌کننده یاد می‌گیرد تا مزایا و مضرات هر سبک را ارزیابی کند و بداند که در هر شرایطی چگونه مناسب‌ترین سبک را استفاده کند.

۲. مربیگری

مربیگری فرآیندی است که فرد (مربی) از طریق آن به افراد آموزش می‌دهد، توصیه می‌کند و دیگران را در توسعه‌های حرفه‌ای و شخصی راهنمایی می‌کند. مربیگری نباید خود به خود ایجاد شود بلکه نیازمند هدف، برنامه‌ریزی و بررسی نتایج است.

دو نوع مربیگری وجود دارد که در یکی از آن‌ها مربی حتما باید در زمینه آموزش تخصص داشته‌ باشد ولی در نوع دیگر، مربی نیاز نیست در آن زمینه خاص متخصص باشد. مقصود ما در این مقاله، نوع اول است.

بعضی از مزایای مربیگری به شرح زیر است:

  • مربیگری ابزاری قدرتمند است که حفظ و انتقال دانش را در شرکت آسان می‌کند.
  • رضایت کارمندان و رهبر را افزایش می‌دهد.
  • باعث می‌شود کارمندان در شرکت بمانند و تعهدشان نسبت به شرکت افزایش یابد.

مثال: مدیر یک شرکت در بخش ساخت‌و‌ساز که هیچ درسی در این زمینه نخوانده ‌است، مربی را استخدام می‌کند تا مطالب مورد نیاز را از یک دستیار شخصی و عملی یاد بگیرد. این آموزش به او کمک می‌کند تا سبک رهبری را بهبود ببخشد و همچنین تکنیک‌های مدیریتی افراد شرکت را بهتر کند.

۳. ارزیابی وضعیت آموزش

تکنیکهای توسعه منابع انسانی برای تشخیص این اجازه را می‌دهند تا از میزان رضایت افراد، یک ارزیابی بدون دخالت نظر دیگران در سازمان انجام شود. با این روش از نیازها و انتظارات آن‌ها در محل کار و درکشان از مشکلات موجود آگاه می‌شوند.

شرایطی وجود دارد که به فرآیند ارزیابی وضعیت کار اجازه نمی‌دهد تا با اثربخشی و بدون دخالت نظر دیگران انجام شود. بعضی از این شرایط شامل موارد زیر می‌شود:

  • اختلافات کارگری
  • نارضایتی شغلی
  • نبود ارتباطات

این شرایط را باید در نظر گرفت. بنابراین، قبل از شروع فرآیند بررسی باید یک کمپین رسانه‌ای ایجاد شود که توضیح دهد، چرا و چه چیزی می‌خواهد این تشخیص را انجام دهد؟

اگر در شرکت، نمایندگی اتحادیه وجود دارد باید با همکاری و توافق جمعی برای این فرآیند برنامه‌ریزی کنند. ارزیابی باید کاملا ناشناس باشد و نتایج در تمام سطوح منتشر شود. هدف این ارزیابی باید بهبود برنامه‌ریزی برای حل اختلافات و مشکلات شناسایی‌شده‌، باشد.

ارزیابی باید بعد از ایجاد فرایند بهبودی ادامه داشته ‌باشد تا اثربخشی آن را تایید و فرآیند بهبودی مداوم را تقویت کند.

مثال: در یک شرکت تولید لوازم خانگی هنوز مشکل نبود انگیزه، نبود کار تیمی و تنش‌های داخلی وجود دارد. نتیجه ارزیابی وضعیت کار نشان می‌دهد مهم‌ترین بخش‌هایی که باید بهبود پیدا کنند، شامل مواردی مثل تعریف مسئولیت‌ها، ایجاد سیستم تشویقی، بهبود آموزش کارمندان و توسعه توانایی‌ها برای ارائه، می‌شود.

۴. مدیریت صلاحیت یا مدیریت دانش و ارزیابی عملکرد

این تکنیک اجازه می‌دهد تا منفعت‌های شرکت با منفعت‌های هر فرد مطابقت داشته ‌باشد و این در حالی است که دانش و مهارت‌هایی که سازمان به آن نیاز دارد را با دانش و مهارت‌های افراد مقایسه می‌کند. ما صلاحیت را به‌ عنوان توانایی و ویژگی تعریف می‌کنیم که فردی بتواند از طریق آن‌ها نقشی را ایفا کند.

مهارت‌های مدیریت شامل، شناسایی مسائلی است که افراد سازمان باید از آن‌ها آگاهی داشته ‌باشند، نسبت به آن‌ها مشتاق باشند و بتوانند به نفع سازمان ارزش ایجاد کنند. مهارت‌های مدیریت به موارد زیر نیاز دارد:

  • شناسایی مهارت‌های لازم برای رسیدن به اهداف سازمان (استراتژیک، تاکتیکی و عملی)
  • ارزیابی مهارت‌های اعضای سازمان
  • طرحی برای ایجاد قدرت‌های ضروری موجود
  • تعیین اهداف و بررسی آن‌ها در عملکرد فردی و جمعی. این اهداف باید بتوانند استفاده از این مهارت‌ها را تایید کنند.

مثال: یک سیستم مدیریت صلاحیت در یک نمایندگی خصوصی ایجاد شد. این سیستم، عملکردهای هر جایگاه را شناسایی کرد. این عملکردها به ‌عنوان اهداف کمی برای هر جایگاه و بخش تعریف شدند. همچنین، این سیستم برنامه‌ای آموزشی را طراحی کرد که  نیازهای هر فرد را بررسی کند.

۵. سیستم‌های تشویقی

هدف سیستم تشویقی آسان‌ کردن تطبیق‌ منفعت‌های هر فرد با منفعت‌های شرکت است. موارد تشویقی باید بدون دخالت نظر افراد دیگر و بر اساس اهداف و شاخص‌های مشترک تعیین شوند. سیستم تشویقی باید واضح، بدون ابهام و دقیق باشد.

موارد تشویقی باید هم با اهداف فردی و هم با اهداف جمعی در یک راستا باشند تا کار تیمی را در مقابل نگرش‌های فردی گسترش دهند. یکی از الزامات اصلی برای عملکرد مناسب سیستم تشویقی، وجود ارتباطات داخلی در موارد زیر است:

  • در اهداف شرکت
  • در اهداف فردی
  • میزان تحقق اهداف در زمان مشخص‌شده، به طوری که بتوان انحرافات را اصلاح کرد.

مثال: در شرکت مشابه در نمایندگی خصوصی که یک سیستم ارزیابی عملکرد ایجاد شد، موارد تشویقی، بر اساس میزان تحقق اهداف بهره‌وری، کیفیت و ایده‌هایی شکل گرفت که توسط هر فرد و تجهیزات ارائه می‌شد.

۶. حل مسئله و کار تیمی

رقابت‌پذیری یک سازمان به ‌شدت بر توانایی آن برای تبدیل مشکلات به فرصت‌ها بستگی دارد. برای استفاده از این سیاست، باید کارمندان را آموزش دهیم، آن‌ها را تشویق و رهبری کنیم و ارتباطات داخلی را ارتقا دهیم ولی از طرفی دیگر هم باید از یکسری تکنیکهای توسعه منابع انسانی برای تحلیل مشکلات، شناسایی دلایل و راه‌حل‌های احتمالی استفاده کرده و آن‌ها را با بیشترین بازدهی پیاده‌سازی کنیم.

این تکنیک‌ها بر اساس تحلیل داده و کار تیمی است. بعضی از تکنیک‌های مهم شامل موارد زیر می‌شود:

  • نمودار استخوان ماهی (نمودار ایشیکاوا)
  • نمودار پارتو
  • نمودار بافت‌نگار
  • برگه جمع‌آوری داده‌ها
  • تحلیل حالت و اثرات شکست (FMEA)
  • نمودار نزدیکی روابط
  • نقشه رابطه
  • تحلیل میدان نیرو
  • نمودار طوفان فکری
  • طبقه‌بندی داده‌ها
  • نمودار هم‌بستگی
  • کنترل آماری فرآیند

هدف فقط این نیست که در انجام تکنیک‌ها حرفه‌ای شوید، بلکه باید بدانید چگونه آن‌ها را انتخاب کرده و به یکدیگر مرتبط کنید چرا که این تکنیک‌ها مکمل یکدیگر هستند.

فرایند حل مشکل:

  • تعریف مشکل
  • جمع‌آوری داده
  • تحلیل داده

فرایند تحقیق:

  • دلایل
  • راه‌حل‌های پیشنهاد شده
  • ارزیابی راه‌حل‌های جایگزین
  • پیاده‌سازی راه‌حل‌ها

فرایند تایید:

  • اثربخشی

در هر مرحله می‌توانید از تکنیک‌های مختلفی که شامل موارد زیر است، استفاده کنید:

  • تعریف مشکل
  • جمع‌آوری داده (جمع‌آوری برگه داده)
  • تحلیل داده (نمودار بافت‌نگار، نمودار پارتو، نمودار هم‌بستگی)
  • دلایل تحقیق (نمودار طوفان فکری، روابط نمودار ایشیکاوا، نمودار نزدیکی رابطه و FMEA)
  • راه‌حل‌های پیشنهاد شده (طوفان فکری)
  • ارزیابی را‌ه‌حل‌های جایگزین (تحلیل میدان نیرو)
  • پیاده‌سازی راه‌حل‌ها
  • تایید اثربخشی (نمودار پارتو، نمودار بافت‌نگار)

مثال: در یک شرکت تولید لوازم خانگی لمینت، مشکلات زیادی در مورد بهره‌وری و کیفیت شناسایی شد (نبود گردش موجودی، مشکلات تحویل، مشکلات کیفیت محصولات). بعد از بررسی نتایج با استفاده از نمودار ایشیکاوا و پارتو، به این نتیجه رسیدیم که این مشکلات می‌تواند با اقدامات زیر برطرف شود:

  • طراحی ابزار را تغییر دهید تا مونتاژ سریع‌تر و با تنظیمات کمتر انجام شود.
  • تغییرات ابزار را به حداقل برسانید که هر خط تولید در تولید محصولات کمتری تخصص داشته ‌باشد.
  • سیستم کنترل آماری فرایند ایجاد کنید.
  • آگاهی و آموزش کارمندان را در رابطه با مشکلات کیفیت بهبود دهید و یک ماتریکس آموزشی و تطبیق‌پذیری ایجاد کنید.

۷. مدیریت جلسات

در پایان هر جلسه، شرکت‌کنندگان احساس می‌کنند که وقتشان را هدر داده‌اند. نمی‌توان بدون تحلیل عمقی مشکلات و ایجاد تعهد لازم برای رسیدگی به تغییرات، اقدامات و اهداف مشخصی را تعیین کرد. مدیریت موثر جلسات نیاز به چارچوبی دارد که قوانین عملی رفتار را در سه مرحله برای جلسه تعیین کند. این سه مرحله شامل موارد زیر است:

  • آماده‌سازی (جمع‌آوری اطلاعات، جمع ‌کردن افراد برای جلسه)
  • پیاده‌سازی جلسه (مدیریت زمان، مدیریت موضوعات مورد بحث، رسمی‌‌سازی صداهای ضبط‌شده)
  • بررسی (بررسی توافق‌های جلسه)

هر فردی می‌تواند انواع مختلف جلسات را با توجه به اهداف آن تشخیص دهد. این اهداف به شرح زیر هستند:

  • گزارشات
  • تصمیمات
  • برنامه‌ریزی و هماهنگی
  • تحلیل

در هر جلسه نقش ناظر بسیار حیاتی است. در میان دیگر وظایف، ناظر باید به مسئولیت‌های زیر رسیدگی کند:

  • از بحث‌های ادامه دار باید مطمئن شود.
  • باید مطمئن شود که به همه مسائل با سختگیری و دقت زیاد رسیدگی شده ‌‌است.
  • باید اطمینان حاصل کند که همه افراد حاضر در جلسه برای شرکت ‌کردن در بحث فرصت کافی داشتند.
  • هرگونه اختلاف نظر را شناسایی و حل کند.
  • مطمئن شود که تصمیمات بر اساس مکانیزمی گرفته ‌شده که از پیش مورد تایید همه افراد بوده است (البته ترجیحا این کار را با توافق جمع انجام دهد).
  • نظرات متعصب را در تحلیل‌ها و تصمیم‌گیری‌ها شناسایی کرده و از آن‌ها دوری کند.

مثال: در یک شرکت تولید بتون پیش‌ساخته، به‌ خاطر ارتباط ضعیف بخش فنی (مسئول طراحی قطعات) و بخش تولید، مشکلاتی در مورد کیفیت و بهره‌وری ایجاد شد. در جلسات هفتگی که با مقامات رسمی هر دو بخش برگزار شد، برنامه‌ریزی و هماهنگی‌های لازم را برای کار انجام دادند. این جلسات به برطرف ‌کردن مشکلات کمک بزرگی کرد.

۸. ارتباطات داخلی

ارتباطات داخلی مانند ارتباط افقی و عمودی (از بالا به پایین و از پایین به بالا) پیش‌نیازی برای بهبود محیط کار، تشویق‌ کردن به داشتن تعهد، فراهم ‌کردن شرایط رهبری و هماهنگی همه اعضای سازمان است.

ارتباطات داخلی نباید به ‌صورت «تصادفی» انجام شود بلکه باید آن را به شیوه‌ای برنامه‌ریزی و پیاده‌سازی کرد که مشخص باشد این ارتباطات برای چه کسی است و چه زمانی و چگونه باید انجام شود.

در ارتباطات داخلی از خطاهای زیر خودداری کنید:

  • در نظر بگیرید که ارتباطات یک طرفه و به سمت پایین هستند (که البته باید دو طرفه و هم صعودی و هم نزولی باشند).
  • اجازه دهید ارتباطات با آزادی انجام شوند (چرا که در این شرایط، ارتباطات از موضوع اصلی منحرف می‌شود و دیگر هیچ اطمینانی نیست که اطلاعات درست به شخص مورد نظر در زمان مناسب برسد). با این روش به ‌راحتی شایعات به وجود می‌آید.
  • نبود تداوم یا هماهنگی بین ارتباطات و اهداف شرکت را مشخص و مانع آن شوید.
  • ارتباطاتی که در شرایط اشتباهی اتفاق بیفتند، اصلا نتیجه‌ای ندارند. کانال‌های ارتباطی «غیر رسمی»، کانال‌های ارتباطی «رسمی» را پیش‌بینی می‌کنند.
  • استثناء در ارتباطات اصلا درست نیست. نباید فقط گزارش‌های بد ارائه دهید، باید بازخوردهای مثبت را هم گزارش کنید.

مثال:  در یک شرکت مشاوره آموزش، مشکلاتی مربوط به ارتباطات شناسایی شد. این شرکت یک برنامه ارتباطات داخلی ایجاد کرد که شامل یک کانال پیشنهادی بهبود مدیریت بود. این کانال به کارمندان اجازه می‌داد پیشنهادات خود را ارائه کنند که در نهایت منجر به بهبود عملکرد سازمانی و رضایت افراد شد.

کلام آخر

فراموش نکنید که مهم‌ترین دارایی هر سازمانی، منابع انسانی آن است. منابع انسانی می‌تواند روی تمامی فرایندها از تولید تا کیفیت و بهره‌وری اثرگذار باشد. بنابراین با کمک تکنیکهای توسعه منابع انسانی باید بتوانید مشکلات را شناسایی و آن‌ها را برطرف کنید.

دیدگاهی بنویسید.

شرکت مشاوره مدیریت همرو

ارائه راه‌کار برای حل مسائل سازمانی در سطوح مختلف.

 

با ما در ارتباط باشید

آدرس: تهران- خ ولیعصر- بالاتر از میدان ونک- کوچه خلیل‌زاده- پلاک ۲۸

تلفن: ۸۷۶۳۴۸۵۴-۰۲۱
ایمیل: hi@hamro.org