زمانی که در سال 1992 به کارکنان BoardSource پیوستم شاید هیچ وقت فکرش را هم نمی‌کردم که 20 سال بعد از من بخواهند که به هیئت مدیره این سازمان بپیوندم. و قطعا در مخیله من جوان تازه کار آن موقع نمی‌گنجید که روزی رئیس هیئت مدیره آنجا شود. اما در اکتبر سال 2016، همه این اتفاقات به وقوع پیوستند. در این فرایند من درس‌هایی را فرا گرفتم که اکنون با عنوان «درس‌هایی برای ریاست هیئت مدیره» در ادامه آمده است.
مانند بیشتر رئیس‌های تازه انتخاب شده همه به من احترام می‌گذاشتند اما همچنان نگاه ترس از این مسئولیت شگرف و عظیم را می‌شد در چشمانشان دید. پیش از این ریاست کمیته‌ها و گروه‌های مشاور به من واگذار شده بود اما هیچ وقت به معنای واقعی کلمه ریاست هیئت مدیره را انجام نداده بودم. هیئت مدیره هم هیئتی معمولی نبود، بلکه قرار بود هیئت مدیره BoardSource شوم، سازمانی ملی که هدفش تدوین استاندارد برای رهبری کارآمد و موثر هیئت مدیره است. هیجان زده و البته کمی هم عصبی بودم.
اما آخر اکتبر گذشته دیگر خبری از آن حس عصبانیت و اضطراب نبود، و حالا که به عقب نگاه می‌کنم از تمام دستاوردها و موفقیت‌هایی که طی دو سال همکاری با همکاران هیئت مدیره و کارکنان شگفت انگیزم داشتم به خودم می‌بالم.
هر چند آرزو می‌کنم که ایکاش زمان به عقب برمی گشت و از همان شروع کار، حواسم به یکی دو مورد بود. حالا که دیگر کار از کار گذشته و نمی‌توان به عقب برگشت، با خودم فکر کردم که سه مورد از مهمترین درس‌هایی که از این دوره آموخته‌ام را با شما در میان بگذارم تا شماهایی که به تازگی ریاست هیئت مدیره سازمان یا شرکتتان را برعهده گرفته‌اید پا جا پای من نگذارید و همان اشتباهات ناشیانه من را تکرار نکنید. درس‌هایی برای ریاست هیئت مدیره می‌تواند به کمک شما بیایند.
درس 1: هدفمندانه سراغ تغییر/انتقال بروید
یکی از صدها موردی که بخاطرش Cathy Trower رئیس بعدی هیئت مدیره که جانشین من شد را تشویق و تحسین می‌کنم میزان فکر و تلاشی است که او برای برنامه‌ریزی یک تغییر آرام و نرم انجام داد. او به محض شروع کارش، چندباری با من و مدیرعامل اجرایی سازمان Anne Wallestad درباره تفاوت سبک‌ها و انتظارات، و همچنین کارهای در حال انجام هیئت مدیره تلفنی صحبت کرد. در روزهای پایانی کارم به عنوان رئیس هیئت مدیره، کتی هم در چند جلسه برنامه ریزی دستورکار سازمان حاضر بود. همچنین درباره چالش‌هایی با هم صحبت کردیم که ممکن است در صورت ادامه کار اعضای قبلی در هیئت مدیره به وجود بیایند، چرا که من هنوز چند سالی تا بازنشستگی فاصله داشتم.
از آنجایی که در تمام برنامه‌ریزی انتقال حضور داشتم و مزایای آن را به چشم دیدم، در عجبم که چرا خودم همین کار را نکرده بود. پاسخ مناسبی هم برای این چرا ندارم. فکر کنم چون کسی چیزی در این باره به من نگفته بود. اما ایکاش که می‌گفتند. ایکاش می‌پرسیدم که می‌توانم در دو جلسه آخر بین آنی و رئیس قبلی هیئت مدیره شرکت کنم یا خیر. افسوس می‌خورم که کاش سوالات بیشتری پرسیده بودم، و بیشتر گوش می‌دادم.
همچنین آرزو می‌کنم که ایکاش من هم مثل کتی می‌فهمیدم که این تغییر و انتقال نه فقط برای من که برای آنی تغییر و جابجایی بزرگی است که باید مشارکت زیادی با شخص جدید با تمام عادات و رفتارهای عجیب و غریب و جدیدش داشته باشد. همان موقع ها، اوایل کار، آنی خواست که در این باره حرف بزنیم اما من تمایلی نشان ندادم. جمله مثلا خنده‌داری هم گفتم که فکر نمی‌کردم مدیران اجرایی مجبور باشند که خود را با علایق و سلایق دلخواه و از روی هوس رئیس‌های بعدی هیئت مدیره وفق دهند.
این کارم چیزی به جز کوته فکری نبود. از آنی اصرار و از من انکار، و کار به جایی رسید که وسط صحبت‌هایمان آنی فهمید که ترجیح من استفاده از ایمیل به جای تماس تلفنی است، دوست دارم اگر دلم خواست از تماس‌های تلفنی تصویری استفاده کنم، از صحبت بداهه در جمع خوشم نمی‌آید و برای به سرانجام رساندن نشست‌های هیئت مدیره به الهام Diet Dr Pepper نیاز دارم.
متوجه شدم که آنی ارزش زیادی برای بازخورد و فیدبک قائل است، چندان مسائل حد و مرزی درباره ارتباط اعضای هیئت مدیره با کارکنان ندارد، و ترجیح می‌دهد که گفتگوهای مهم به صورت ایمیلی نباشند. او هم مثل من عاشق Diet Dr Pepper است.
البته گفتگوی ما نه یک بحث نظارتی و حاکمیتی عمیق بلکه گفتگویی صرفا صادقانه و تلاش دوطرفه هدفمند برای ارزیابی این مسئله بود که چطور به بهترین شکل ممکن باهم کار کنیم. ما چیزهای زیادی درباره هم فهمیدیم، و همین امر پایه یک مشارکت موثر را فراهم آورد. بی میلی و اکراه من صرفا اشتباه بود و این اولین درس از درس‌هایی برای ریاست هیئت مدیره بود.
درس 2: چهارچوب‌بندی مهم است
در نخستین جلسه هیئت مدیره به ریاست من، یکی از موارد دستور کار جلسه، تأیید سند سیاستی بود که پیش از این چندباری در جلسات مطرح شده بود. در حضور تمام اعضای هیئت مدیره، درباره این صحبت کرده بودیم که چرا به این سند نیاز است، چرا اهمیت دارد، و شامل چه چیزهایی می‌تواند باشد، و توافق شده بود که پیش نویسی برای آن جلسه تهیه شود.
در برنامه ریزی دستورکار جلسه با آنی، از قبل زیاد به این فکر نکرده بودم که هرکداممان باید چه بگوییم یا چه سوالاتی ممکن است مطرح شوند. پیش خودم فکر می‌کردم که همه هم نظر هستیم و حتی تصورش را هم نداشتم که سند تأیید و تصویب نشود. اما اشتباه می‌کردم.
زمانی که پیش نویس طرح در جلسه مطرح شد بلافاصله مشخص شد که نکات مقدماتی که به صورت بداهه و خلاصه مطرح کردم، شرایط را به اندازه کافی فراهم نکرده بود و اینکه تقریبا بیشتر افراد بحث‌های قبلی را یادشان نمی‌آمد. اعضای هیئت مدیره، دغدغه‌ها و سؤالات خود را داشتند، و کاملاً مشخص بود که شرایط و فضا آماده تصویب طرح نبود. به همین خاطر، کارگروهی برای بازنویسی سند تشکیل دادیم تا به دغدغه‌ها ترتیب اثر داده و با پیش نویس پیشنهادی با هیئت مدیره بازگردد که نتیجه آن طرحی به مراتب سنجیده‌تر از طرح اولیه از آب درآمد.
علاوه بر درس‌هایی که درباره مالکیت و فرایند یاد گرفته‌ام، مهمترین درس که از این تجربه آموختم و همیشه جلوی چشمانم زنده است، اهمیت نقش رئیس هیئت مدیره در چهارچوب‌بندی گفتگوهای کلیدی است.
هر بار که جلسه هیئت مدیره تشکیل شده و اعضا گردهم می‌آیند، ممکن است ترکیب گروه کمی تغییر کند، و رئیس نباید فرض را بر این بگذارد که تمام اعضا تمام موارد جلسات قبلی را مو به مو به خاطر دارند. از آن پس دیگر هیچ وقت بدون چهارچوب بندی تمام موارد دستورکار جلسه، پا به هیچ جلسه هیئت مدیره‌ای نگذاشتم.
درس 3: برای گفتگوهای تک به تک زمان بگذارید
یکی از تصمیم‌های من به عنوان رئیس جدید هیئت مدیره این بود که با تک تک اعضای هیئت مدیره شخصا گفتگو کنم تا درک بهتری از تجربه آنها از کار در این هیئت مدیره داشته باشم و نظرشان را درباره کارهایی بپرسم که انجام دادیم و کارهایی که برای بهترشدن باید انجام دهیم. بنا به دلایل شخصی مختلف نتوانستم این گفتگوها را به سرانجام برسانم تا اوایل سال دوم ریاستم بر هیئت مدیره.
همان بررسی‌های یک به یک که نتیجه‌شان تماس‌های تلفنی 30 دقیقه‌ای بود، دیدگاه‌های ارزشمندی درباره تجربیات اعضای همکار هیئت مدیره در اختیارم قرار دادند. به کمک این تماس‌های تلفنی توانستم انگیزه اعضای هیئت مدیره برای خدمت و علاقه‌شان به نقش‌های رهبری در آینده را بهتر درک کنم. به کمک همین تماس‌ها توانستم حوزه‌های نیازمند بهبود را پیدا کنم مثلاً با کاهش اندازه بسته‌های جلسه هیئت مدیره.
علیرغم اینکه نشست‌ها و جلسات هیئت مدیره امکان گفتگوهای تک نفره غیررسمی و عمومی را فراهم کرده، آن تماس‌های ساده ساختارمند که از همه یک سری سؤال یکسان پرسیده می‌شد، دیدگاه‌هایی را ارائه کردند که هرگز در یک ساعت جلسه عمومی بدست نمی‌آمدند. و اینکه هیچ کدام از کارهایی که به عنوان رئیس هیئت مدیره انجام دادم تا این حد بازخورد مثبت نداشتند.
ایکاش که زودتر و بیشتر این گفتگوها را داشتم.
به عنوان رئیس هیئت مدیره تازه کاری که تازه برای نخستین بار بود که چنین سمتی دارد، مدام استرس و نگرانی داشتم که همه چیز درست و سرجای خودش باشد. از همان ابتدا، گاهی متوجه می‌شدم که کارهایی انجام می‌دهم که می‌شد دیگران هم انجام دهند مثلا مدیرعامل اجرایی، نایب رئیس، یا رئیس کمیته نظارت. به مرور زمان متوجه شدم که باید روی کارها و چیزهایی متمرکز شوم که فقط رئیس می‌تواند انجام دهد، و این درس همگی به همین دیدگاه بستگی دارند.
هدفمندی درباره انتقال و مشارکت با مدیر عامل نیازمند زمان و مشارکت رئیس است، هیچ چیزی هم جایگزین نخواهد شد. هرچند مسئولیت چارچوب بندی مسائل و بحث‌ها می‌تواند مشترک بوده یا واگذار شود، در نهایت این رئیس هیئت مدیره است که مسئولیت دارد، بخصوص که وقتی پیامد و نتیجه مهمی در معرض خطر باشد. و چک کردن با تک تک اعضای هیئت مدیره محیط را به خوبی مهیا ساخته تا هم در چارچوب بندی بهتر بوده، هم در برنامه ریزی برای انتقال بعدی، و همکاری با مدیرعامل.
تمام این موارد در هیئت مدیره ما با Diet Dr Pepper انجام شدند چرا که همیشه چیزهای بسیار ریز اهمیت دارند. در واقع فراگیری درس‌هایی برای ریاست هیئت مدیره می‌تواند همیشه کارساز باشد.
