ویروس کرونا که تا امروز در تمام کشورهای جهان منتشر شده، منجر به مشکلات اقتصادی زیادی در بسیاری از کسب‌وکارها شده است. این پاندمی (همه‌گیری)، بسیاری از افراد را بیکار کرده و مشاغل زیادی را به تعطیلی کشانده است. کرونا، وضعیت را برای تیم‌های مدیریتی و هیئت مدیره هم دشوار کرده است. در این بحران، هیئت مدیره می‌تواند به طرز قابل توجهی در کاهش خسارات موثر باشد. وظیفه هیئت مدیره، کمک به تیم‌های مدیریت برای برنامه‌ریزی و هدایت تیم در زمان بحران و بعد از آن است. هیئت مدیره، در یک موقعیت منحصر به فرد قرار داشته و به تیم‌های مدیریتی برای دستیابی به تعادل از طریق تمرکز بر اصول و حفظ افق فکری کمک می‌کند. اما هیئت مدیره در بیرون رفت از بحران کرونا چه نقشی دارد؟
با توجه به پاندمی ویروس کرونا، بسیاری از افراد از کسب‌وکار روزانه خود دور شده‌اند. اعضای مستقل هیئت مدیره می‌توانند به تیم‌های مدیریت در مبارزه با وضعیت‌های بحرانی و شناسایی عوامل ضروری و مهم برای بقا و کشف فرصت‌هایی که به سازمان اجازه می‌دهد در یک وضعیت دشوار، قوی‌تر ظاهر شود کمک کند. هیئت مدیره نقش مهمی در مواجهه با بحران کرونا دارد.
سه رویکرد مهم هیئت مدیره برای حل بحران کرونا
در ادامه به سه رویکرد مهم هیئت مدیره برای حل بحران کرونا می‌پردازیم. رویکرد اول و دوم، یعنی درک موقعیت و تایید برنامه عملیاتی، باید فورا برای بقا سازمان اتخاذ شوند. رویکرد سوم، سنجش کامل تغییرات راهبردی، یک فرایند بلند مدت است که اتخاذ آن باید به محض اینکه بقاء تضمین شد آغاز شود.
رویکرد اول: درک موقعیت و بازبینی اصول بنیادی در حوزه‌هایی از کسب و کار که دچار تغییرات پی در پی شده‌اند
در بحران‌های بسیار بزرگ نظیر کرونا، هیئت مدیره باید بداند سازمان چگونه می‌تواند از این بحران سخت عبور کند. اعضای هیئت مدیره در ابتدا باید از تیم مدیریت بخواهند یک تحلیل عمیق درباره اثرات پاندمی بر نقدینگی سازمان انجام دهند. هیئت مدیره باید فورا درباره دستیابی به حداکثر اعتبار و پایبندی به تعهدات مالی، همچنین اثرات احتمالی هزینه‌های با برنامه بر وضعیت مالی سازمان در آینده، بازخرید سهام و سود سهام سهامداران اطلاع کسب کند.
هیئت مدیره، همچنین باید تیم مدیریت را برای در نظر گرفتن پتانسیل‌های موثر و کاربردی ترغیب کند. برای مثال، در صورت بروز نقص امنیتی بزرگ در داده‌‌ها چه اتفاقی می‌افتد و از کدام پتانسیل‌های سازمان می‌توان استفاده کرد؟ در صورتی که خطوط عرضه سازمان، توسط محدودیت‌های دولت کاهش یابد، سازمان چگونه باید به فعالیت خود ادامه دهد؟ اگر ویروس به سرعت در میان بخشی از نیروی کار سازمان منتشر شود چه اتفاقی می‌افتد؟
یک روش مفید برای جلب توجه هیئت مدیره به حوزه‌هایی که در معرض بیشترین خطر بی‌ثبات شدن قرار دارند، بررسی سیستماتیک و اصولی تاثیرات پاندمی بر روابط سازمان با ذی نفعان کلیدی نظیر سهامداران، مشتریان، کارکنان، فروشندگان و دولت است.
هیئت مدیره باید از مدیران بخواهد با نمایندگان هر پنج گروه ذی نفعان ارتباط برقرار کرده و واکنش آنها را درباره بحران بداند. سپس زمانی که هیئت مدیره واکنش عملیاتی را تایید کرد، مدیریت باید بدون فاصله درباره نکات اصلی با همه آن پنج گروه گفتگو کنند.
رویکرد دوم: تایید برنامه عملیاتی به کمک چند سناریوی مختلف
هیئت مدیره باید از مدیریت بخواهد بجای جمع آوری و تکمیل تمام داده‌‌ها، فورا یک برنامه عملیاتی را آماده کند. داشتن سرعت پایین در این امر، با توجه به سرعت و شدت بحران فعلی غیر ممکن است. دنبال کردن برنامه عادی و روتین‌ها و فرایند‌های مدیریت فعلی، مانند نگاه کردن به آینه عقب هنگام رانندگی کردن است.
برنامه عملیاتی ابتدایی، باید بر بقاء تمرکز کند. این برنامه باید به چالش‌های نقدینگی که سازمان با آن مواجه می‌شود اشاره کند. برای مثال، ممکن است سازمان تصمیم بگیرد بازخرید سهام را متوقف کرده و سود سهام را کاهش دهد. همچنین ممکن است برای پرداخت بدهی‌های خود دوباره وام بگیرد و خطوط اعتباری خود را کاهش دهد. در برنامه عملیاتی، هیئت مدیره همچنین برای ادامه معاملات برنامه‌ریزی شده، کاهش یا افزایش پروژه‌های داخلی و شرکت در برنامه‌های دولتی قابل اجرا تصمیم می‌گیرد.
با این حال، ویژگی متمایز پاندمی کروناویروس این است که مشخص نیست تا چه زمانی طول می‌کشد. هیچ کس نمی‌داند این پاندمی تا چه زمانی ادامه می‌یابد و چقدر طول می‌کشد تا کشورها به حالت عادی برگردند. تاثیرات این پاندمی ممکن است یک یا دو سال و تا زمانی که واکسن آن ساخته شود و به طور گسترده در جهان توزیع شود، طول بکشد. اگر اینگونه باشد، برخی شرکت‌های املاک و مستغلات و خرده فروشی با شکست مواجه می‌شوند، چرا که پلتفرم و سیستم‌های آنلاین جایگزین آنها شده و حتی بیشتر از قبل مورد استقبال قرار می‌گیرند.
با توجه به میزان بالای عدم قطعیت درباره مدت زمان پاندمی، هیئت مدیره باید تیم‌های مدیریتی را تشویق کند تا به خلق برنامه‌های عملیاتی جایگزین برای سناریوهای طولانی‌تر بپردازند. این برنامه‌ها ممکن است شش ماه، یک سال و یا حتی دو سال، سازمان را پوشش دهند.
موفق شدن در این زمینه، به ایجاد و حفظ اعتماد عمیق بین مدیریت و هیئت مدیره نیاز دارد. بنابراین، هیئت مدیره باید تا زمانی که بقاء سازمان تضمین شود، از مدیران بخواهد به طور مرتب و حتی هفتگی، اطلاعات و اخبار جدید را در اختیار آنها قرار دهد. طی دوران بحران، هیئت مدیره باید پذیرای اتخاذ قوانین عملیاتی اصلاح شده باشد. برای مثال بین جلسه‌های رسمی، هر عضو هیئت مدیره ممکن است به طور غیر رسمی با تیم مدیریت بر روی موضوعات مرتبط نظیر تجدید نظر در حق سهام و شناسایی و بررسی ریسک‌های جدید کار کنند.
رویکرد سوم: سنجش کامل تغییرات راهبردی در دوران بحران کرونا
به محض اینکه اعضای هیئت مدیره برنامه عملیاتی را در کنار سناریوهای دیگر برای بحران کرونا تایید کردند، باید بر مدیریت تهدیدهای جدید و خلق فرصت‌های جدید تمرکز کنند.
در این وضعیت پاندمی، مشارکت و درگیری در تفکر استراتژیک در بلند مدت بدون کمک داده‌های قابل اثبات، برای تیم‌های مدیریتی به طور استثنائی دشوار است.
اعضای هیئت مدیره با بهره گیری از نظرات تخصصی و فنی، یا ایجاد پیوند بین تیم‌های مدیریت و افراد حاضر در شبکه، می‌توانند به تیم مدیریت کمک کنند درباره آینده سازمان به طور راهبردی بیاندیشند و تصمیم گیری کنند.
پاندمی منجر به مشکلات بیشماری می‌شود، با این وجود سبب خلق فرصت‌های جدید هم می‌شود.
هیئت مدیره باید پیشبینی کردن درباره موقعیت سازمان در آینده را بعد از کاهش شیوع کروناویروس شروع کند. آیا این احتمال وجود دارد که سازمان به دلیل اینکه مشتری‌های ثابت و سود سهام خود را افزایش داده، به عنوان یک بازیکن قوی ظاهر شود؟ یا این احتمال وجود دارد که سازمان بویژه اگر پاندمی برای چند سال یا بیشتر طول بکشد، به طور قابل توجهی ضعیف شود؟
بر اساس این پیشبینی‌ها، هیئت مدیره باید سوالاتی را درباره استراتژی آینده سازمان مطرح کند.
برخی از حوزه‌هایی که هیئت مدیره باید بر انجام آنها در حل بحران کرونا تایید کند:
۱. تجدید ساختار کسب و کار
اگر این احتمال وجود دارد که پس از پاندمی، سازمان همچنان در یک وضعیت نسبتا قوی قرار بگیرد، آیا وجود رقبایی که به طور قابل توجهی توسط پاندمی تضعیف شده اند به نفع سازمان است؟ آیا سازمان باید خطوط کسب و کار خود را توسعه دهد؟ از طرف دیگر، اگر این احتمال وجود دارد که سازمان پس از پاندمی در یک موقعیت نسبتا ضعیف قرار بگیرد، آیا سازمان باید بخش‌هایی که سود سهام پایینی دارند را بفروشد، یا به دنبال ادغام شدن با یک شریک قوی‌تر باشد؟
۲. بهینه سازی سرمایه انسانی
این احتمال وجود دارد که پاندمی بر طرز کار کردن کارکنان در آینده اثر بگذارد. یک شرکت چگونه باید از کارکنانی که می‌خواهند دست‌کم بخشی از هفته را از خانه کار کنند و سطح کارایی‌‌شان را هم خفظ کنند حمایت کند؟ پاندمی، افزایش گرایشات به سمت اقتصاد دیجیتالی را به همراه دارد. برای اینکه سازمان بتواند در این وضعیت جدید کار کند، به چه مجموعه مهارت‌ها و مدل‌های آموزشی نیاز پیدا می‌کند؟ برنامه‌های مربوط به استخدام و آموزش چگونه بر اثر این پاندمی تغییر خواهد کرد؟
۳. مشخص کردن کارکرد سازمان
در نتیجه پاندمی، کل اقتصاد‌ها در سر تا سر جهان دچار رکود شده‌اند. با این وضعیت، آیا سازمان به تنوع بخشیدن بیشتر در زنجیره عرضه نیاز دارد؟ آیا باید به افزایش ذخایر در انبار بپردازد تا در بحران بعدی با کمبود ذخایر مواجه نشود؟ چگونه یک شرکت می‌تواند انبارداری، تحویل و حمل و نقل کالاهای فیزیکی را مورد آزمایش، بررسی و اجرا قراردهد؟ و سازمان چگونه می‌تواند از هوش مصنوعی و سایر تکنولوژی‌های جدید برای افزایش بهره‌وری استفاده کند؟
۴. اتخاذ الگوی جدید رفتار مشتریان
از آنجایی که همه ما مجبور به ماندن در خانه شده‌ایم، هم آنچه مصرف می‌کنیم و هم نحوه مصرف ما تغییر کرده است. تا چه اندازه این تغییرات در عادت‌های مصرف دائمی شده و بیش از پاندمی طول می‌کشد؟
در برخی صنایع، نظیر صنایع سرگرمی و خرده فروشی، بخش‌های آنلاین به میزان زیادی جایگزین انسان‌ها می‌شوند. اگرچه استفاده از پلتفرم‌های آنلاین نسبت به قبل غالب‌تر شده‌اند، مشتریان به نظم و قواعد دقیق و روشن‌تری نیاز دارند. هرچند که ما به طور دقیق نمی‌توانیم نتایج ناشی از بحران کروناویروس را پیشبینی کنیم، اما با این حال می‌توانیم این امر را پیشبینی کنیم که تغییر فاحش هم در عرضه و هم در تقاضا بوجود خواهد آمد. در چنین وضعیتی، وجود هیئت مدیره نسبت به قبل پراهمیت‌تر می‌شود؛ زیرا آنها باید سازمان را طی این دوره عدم قطعیت هدایت کرده و به آنها کمک کنند که بوسیله راهبردهای مناسب، از عهده بحران جدیدی که بوجود آمده برآیند و با تحمل ضررهای کمتر آن را پشت سر بگذارند.
