مقیاس تاثیر بیماری همهگیر کووید ۱۹ کاملا در حال پیشروی است. سازمانها همه نوع فشاری برای مبارزه همزمان برای زنده ماندن در این بحران و برنامهریزی برای آیندهای تغییر یافته را احساس میکنند. آنها چگونه درد اقتصادی را بین ذینفعان تقسیم میکنند؟ چگونه باید زنجیرهی عرضه خود را بسازند تا انعطافپذیرتر شوند؟ چگونه از اشتباهاتی که در بحران مالی اخیر مرتکب شدهاند جلوگیری میکنند؟ آیا این پاسخ طولانی بیش از حد واکنشی با عمق زیاد، مانع بهبودی آنها میشود یا به سادگی بخشهای اشتباه را میتوان برید؟ سازمانها معمولا در سه دام هیئت مدیره بحران گیر میکنند.
سازمانها در سراسر جهان با سطحی از تهدید روبرو هستند که از زمان جنگ جهانی دوم تاکنون دیده نشده است. رهبران و مدیران هیئت مدیره اضطراب عجیبی را تجربه میکنند که نه تنها از تهدیدهای موجود برای بقای شرکت آنها، بلکه از خطرات سلامتی پیش روی مشتریان و کارمندان و خود و خانوادههایشان نیز ناشی میشود.
زمانی که رهبران نیاز دارند تا برای مقابله با ناشناخته ها و خطرات جدی زیاد آمادگی داشته باشند؛ این استرس بدان معنا است که بسیاری از تیم های اجرایی و هیئت مدیره ها می توانند قربانی «سختی تهدید» شوند. یعنی اساسا نوآوری و متوسل شدن به اقداماتی که در گذشته کار کرده است به جای استفاده از رویکردهای جدید حیاتی.
این گرایشات و محدودیتهای فاصلهگذاری اجتماعی که مانع از این میشود تا اعضای هیئت مدیره و تیمها از جلسات چهره به چهره برای جلسات رسمی یا گفتگوهای جانبی غیر رسمی استفاده کنند؛ احتمال عدم برانگیختگی آنها را به شدت افزایش میدهد. با توجه به تحقیقات و مشاورههای اخیر ما و علاقه دیرینه به مطالعه تاثیرات فشار بر همکاری در محل کار، روشهایی آماده کردیم که میتوانند از این سه دام هیئت مدیره در بحران اجتناب کنند.
دام اول: کوته فکری
ممکن است فکر کنید که بحران باعث ابتکار بیشتر در افراد میشود (یعنی «ضرورت، مادر ابتکار است»). اما واقعیت این است که گرایش طبیعی ما این است که به دنبال آسایش و اطمینان باشیم. میخواهیم که به درمانهای موجود بازگردیم (یعنی « آنچه بیشتر اوقات خوب انجام میدهیم»). تیمهای اجرایی و هیئت مدیرهها میتوانند با پرسیدن این سوالات مهم، بر این گرایش غلبه کنند:
- سازمانهای دیگر در حال حاضر چه کاری انجام میدهند؟ خصوصا رقبای جدید بالقوه در منطقه ما. تمرکز روی تازه واردان صنعت، جغرافیا و مشتریان ما بسیار مفید است؛ زیرا احتمال اینکه آنها از روالهای قدیمی منسوخ شده استفاده کنند بسیار کم است.
- آیا برنامه مقابله به فاجعهای که ما ایجاد کرده و تمرین کردهایم مناسب این بحران خاص است؟ گفتگوی صریح و روشن در مورد این سوال، به مجریان و مدیران کمک خواهد کرد تا بفهمند که به این دلیل که بهترین راه برای برخورد با چالشها است ناخواسته همه یا بخشی از برنامههای موجود را اتخاذ میکنند یا خیر؛ یا به این خاطر است که آنها ناخواسته از عدم تمایل به اتخاذ رویکردی جدید اجتناب میکنند.
- کدام یک از مشاوران خارجی میتوانند به شما کمک کنند تا فرضیات خود را به چالش کشیده و آنها را در صنایع و جغرافیای مختلف ببینید؟ تعدادی از مشاوران موجود شرکت (مانند وکلا، مشاوران فنی و حسابداران) که در مجموعهای بسیار گسترده از شرکتها، صنایع و کشورها فعالیت میکنند، میتوانند به اعضای گروه کمک کنند تا به طور گستردهتری فکر کرده و راهحلهای بالقوه را سفارشیسازی نمایند.
دام دوم: پیروی کردن از رهبر
وقتی افراد احساس تهدید میکنند تمایل دارند تا برای الهام، بینش و قدرت، به رهبر نگاه کنند؛ اما مجریان و مدیران باید در برابر پیروی غریزی از رهبر رده بالا مقاومت کرده و در عوض اطمینان حاصل کنند که افراد از مهارتها و دیدگاههای همه رهبران و مدیران استفاده میکنند. پرسیدن این سوالات به شما کمک خواهد کرد:
- آیا شما دیدگاهی از رهبران مستقل خودتان دارید؟ مخصوصا اگر رئیس هیئت مدیره مدیر عامل نیز باشد؛ حتما این اطمینان حاصل شود که مدیران مستقل از ارائه دیدگاههای متفاوت احساس راحتی کنند.
- آیا مدیران برای تصمیمگیری به رئیس هیئت مدیره متکی هستند؟ برای مثال، آیا کمیتههای هیئت مدیره برای رسیدگی به موضوعات ضروری و سپس ارائه منابع کافی برای بحثهای کامل هیئت مدیره، تشکیل می شود؟
- آیا مدیران ارشد برای تصمیمگیری، برنامهریزی مسیر پیش رو و برقراری ارتباط با ذینفعان به مدیرعامل متکی هستند؟ تمامی تیم باید در ایجاد راهحلها و برقراری ارتباط با آن چه اتفاق میافتد نقش داشته باشند. مطمئن شوید که هر کسی نقش خود را انجام میدهد .
دام سوم: انطباق
تحقیقات محققانی چون روانشناس ایروینگ ال. جانیس. (Irving L. Janis)، نشان میدهد که فشارهای زیادی تطبیق برای پیدا کردن راه در بحران، برای دستیابی به هماهنگی وجود دارد. برخی از آنها ذاتی است. مثلا ما نمیخواهیم اعمال خود را مختل یا کند کنیم تا بحران حل شود؛ بنابراین خودمان را در بحثها سانسور میکنیم.
منشا دیگر، گرایش اکثریت گروه است. پس از اتخاذ تصمیمی اولیه یا توافق بر سر تعیین یک طرح اولیه مخالفان برای مطابقت با دیدگاه جمع بر سر رسیدن به عملی واحد تحت فشار قرار میگیرند. در نتیجه، گروه زمان بیشتری برای بررسی گزینههای بالقوه بهتر نمیگذارد. این نوع تفکر گروهی باعث اشتباهاتی هم چون حمله Bay of Pigs به کوبا در در زمان دولت کندی و تصمیم شرکت فورد برای ساخت ادسل (Edsel) میشود.
برای پرهیز از این سه دام هیئت مدیره در بحران گروه باید این سوالات را بپرسد:
- آیا هرکس مجموعه کامل از اطلاعات را دریافت کرده و فرصتی به او داده شده تا قبل از شنیدن نظر دیگران، نظر خود را عنوان کند؟ آیا همه مشکلات را کاملا درک کرده و آنها را احساس میکنند و این فرصت را دارند تا قبل از ارائه هرگونه راهحل پیشنهادی، سوالات خود را بپرسند؟ به عنوان مثال، به مدیران مربوطه در خارج از تیم مدیران ارشد دسترسی داشته باشید؛ چون که دانش آنها برای رفع بحران ضروری است (مانند رئیس زنجیره تامین که به طور عادی به هیئت مدیره دسترسی ندارد).
- آیا همه متخصصان تخصص خود را با یکدیگر به اشتراک میگذارند؟ هر متخصصی یک مشکل را از طریق لنز خود میبیند و احتمالا توصیهای متفاوت خواهد داشت. آیا تیم رهبری ارشد و هیئت مدیره همه این دیدگاههای مختلف را دریافت میکنند؟
- آیا تیم رهبری ارشد یا هیئت مدیره به سادگی اولین راهحل قابل قبول را میپذیرند یا همچنان به جستجوی راهحلهای جایگزین و بهتر ادامه میدهند؟ این تیم باید تلاش کند طیف وسیعی از آیندههای احتمالی و گزینههای متفاوت برای هر سناریویی را ارائه دهد.
پرسیدن این سوالات و دنبال پاسخ صادقانه گشتن، گاهی ممکن است به عنوان کند شدن دریافت جواب در یک بحران تلقی شود. هرچند، تیمهای اجرایی و هیئت مدیره که اکنون سوالات سختی را میپرسند، وقت و هزینه کمتری برای محافظت از آنچه که رویکردی منسوخ شده به نظر میرسد هدر میدهند و به احتمال زیاد بهترین کار ممکن برای آمادگی کسبوکار نسبت به چیزی که در آینده اتفاق میافتد را انجام میدهند.
