نوشته: رابرت کویین

ماریل آدامز در کتابی با عنوان «سوالاتت را تغییر بده تا زندگی‌ات تغییر کند»، ۱۲ ابزار قدرتمند برای رهبری، مربیگری و زندگی را معرفی کرده است. او در این کتاب نشان می‌دهد که چطور سوالات ما افکار و رفتار ما را شکل می‌دهند. به طور معمول، سوالات ما از جایگاه ترس و دیگر احساسات منفی شکل می‌گیرند که منجر به گفتگوها و نتیجه‌های محدود کننده می‌شوند. این مکالمات نیز در نهایت تبدیل به انتظارات، سیاست‌ها و روتین‌های ما و در انتها به شکل‌گیری فرهنگ می‌شود. ماریل عنوان می‌کند که با تغییر نحوه پرسش‌گری‌مان و استفاده از فرایند طوفان پرسش (Question-Storming) می‌توانیم زندگی‌مان را بازنویسی کرده و سازمان‌های مشکل‌دارمان را بازسازی و تبدیل به سازمان‌هایی مثبت و قابل آموزش کنیم. این جمله آخر ادعای بسیار سنگینی است.

من با ماریل قرار ناهار داشتم و در این حین از او سوالات بسیاری پرسیدم. ماریل از تجربه اخیرش با یک تیم مدیریتی عالی‌ رتبه سخن گفت که با آن‌ها دوره «طوفان سوال یا طوفان پرسش» را کار کرده است. این دوره در کتاب او ذکر شده است. طبق توضیحات او، فرایند طوفان پرسش با طوفان فکری یا همان Brainstorming متفاوت است؛ چون در طوفان فکری، هدف تمرکز بر یافتن ایده‌ها و پاسخ‌ها است. نظر او این است که «شما نمی‌توانید با پرسیدن سوالات اشتباه به پاسخ درست برسید. من فرایند طوفان سوال را برای کشف سوالات درست طراحی کرده‌ام. اگر افراد بعد از این فرایند به طوفان فکری (Brainstorming) بپردازند؛ امکان اینکه نتیجه بهتری بگیرند بسیار بیشتر است.»

تجربه اخیر او در فرایند تغییر یک شرکت بزرگ که به درستی پیش نمی‌رفت، اتفاق افتاده است. ماریل برای کمک به این تیمی به تیم عالی‌رتبه این شرکت اصل و فرایند طوفان پرسش را توضیح داد و از آن‌ها خواست تا در ابتدا درباره بالاترین هدف خود به توافق برسند. معمولا همه فرض می‌کنند که این توافق از قبل وجود دارد؛ اما در واقع این توافق به وجود نیامده است.

در نهایت، آن‌ها روی یک هدف توافق می‌کنند. ماریل سپس از همه آن‌ها می‌خواهد تا فرضیات خود را بنویسند. در این حین، بارها آنها را تشویق می‌کند تا فرضیاتشان را کشف کنند؛ چرا که افراد معمولا این اصل را نادیده می‌گیرند. سپس، از آن‌ها خواست تا لیستی از واقعیت‌ها و مواردی که مورد توافق همه است، تهیه کنند. در نهایت ۱۱ موضوع حیاتی شناسایی شد.

در این مرحله ماریل فرآیند طوفان پرسش را آغاز کرده و هر یک از افراد را تشویق به یافتن بیشترین سوال ممکن می‌کند. سوالات باید با «من» یا «ما» شروع می‌شدند. هدف این بود که آنها از فاز دانستن وارد فاز پرسش، یادگیری مهارتهای نو و همکاری در خلق ارزش شوند. ماریل معتقد است که طوفان سوال در برابر «تفکر گروهی» یا group think قرار می‌گیرد.

سوالات جدید می‌تواند شامل این موارد باشد: رفتارمان چگونه باشد تا اهداف ما اهداف همه افراد باشد؟ چگونه می‌توانم کانال ارتباطی بین افراد و گزارش‌های مستقیمی که دریافت می‌کنم را باز نگه دارم؟ چه کاری می‌توانیم انجام دهیم تا سوالات درست آموزشی را بپرسیم؟ چگونه می‌توانیم جلوی قضاوت‌گری خود را بگیریم؟ چگونه می‌توانیم نقاط قوت هر عضو تیم را شناسایی کرده و از آن استفاده کنیم؟

تیمی که ماریل با آن‌ها کار می‌کرد به سوالات بسیاری رسیدند. در واقع، در انتهای این تمرین آن‌ها به ۶۰ سوال رسیدند که برای آن‌ها غیرمنتظره بود. گروه، بعد از شناسایی سوالات به بررسی آن‌ها پرداختند تا سوالاتی که می‌توانستند راه‌حلی ایجاد کنند را پیدا کنند. در حین انجام این مرحله هم همچنان آن‌ها تشویق می‌شدند که به پرسش سوالات بیشتر برسند. با پیش رفتن در این تمرین، مشخص شد که چرا فرایند تغییر به مشکل برخورده بود؛ علت این بود که این افراد همگی در فاز دانستن مانده بودند.

با پرسیدن این سوالات جدید، در نهایت همه افراد گروه، هدفمند و متمرکز شدند و برای رسیدن به هدف مشترک با هم مشارکت کردند. آنها سوالاتی نظیر چگونگی مشارکت مطرح کردند. امید گروه با دیدن این راه حل‌های جدید بیشتر شده و نگرش تازه‌ای در حال شکل‌گیری بود. من به این نگرش، فضیلت اجتماعی یا همکاری فوق‌العاده می‌گویم.

در پایان این تجربه، مدیر سازمان به ماریل گفته بود که از رسیدن به این راه حل بسیار هیجان‌زده است. او متوجه تغییر گروه شده‌ بود. حالا، آن‌ها نگرشی جدید و فرایند فکری جدیدی فراتر از روش‌های معمول خود داشتند و تغییر دیدگاه از دانستن به پرسشگر بودن به صورت گروهی را تجربه کرده بودند. تغییر واقعا امکان‌پذیر بود. مدیر این سازمان واقعا به دنبال این بود که این روش یادگیری‌محور را در همه شرکت اجرا کند.

پس به خاطر داشته باشید همواره طوفان پرسش را قبل از طوفان فکری انجام دهید تا با پرسیدن سوالات به جواب‌های درست برسید.

  • آیا گروه‌های تحت رهبری من عملکرد خود را با محوریت دانستن انجام می‌دهند یا با محوریت یادگیری؟ با فعالیت بر اهمیت یادگیری، چه امکانات و احتمالاتی را می‌توانیم خلق کنیم؟
  • شناسایی سوالات جدید چگونه محوریت دانستن را تغییر می‌دهد؟
  • گرایش یادگیری چه ارتباطی با فضیلت اجتماعی دارد؟
  • چگونه می‌توانیم از این متن برای ایجاد سازمانی مثبت استفاده کنیم؟
3 دلیل که مردم، قلب تحولات دیجیتال هستند
بیشتر بخوانید

دیدگاهی بنویسید.

شرکت مشاوره مدیریت همرو

ارائه راه‌کار برای حل مسائل سازمانی در سطوح مختلف.

 

با ما در ارتباط باشید

آدرس: تهران- خ ولیعصر- بالاتر از میدان ونک- کوچه خلیل‌زاده- پلاک ۲۸

تلفن: ۸۷۶۳۴۸۵۴-۰۲۱
ایمیل: hi@hamro.org