تقریبا همه هیات مدیرهها در مقطعی با چالش استخدام مدیرعامل جدید مواجه میشوند و بهنظر میرسد که همه آنها هنگام مدیریت فرایند تغییر مدیرعامل، به اساسنامه داخلی توجه میکنند که میگوید: «هیات مدیره مسئول استخدام مدیرعامل و نظارت بر او است.» متاسفانه این جمله از اساسنامه خیلی خلاصه و ناقص است و مسئولیت کامل هیات مدیره در مدیریت فرایند تغییر مدیرعامل را مشخص نمیکند. در ادامه فرایند تغییر مدیرعامل را بررسی میکنیم تا ببینیم که بایدها و نبایدها برای هیات مدیرهها چگونه است.
نبایدها در فرایند تغییر مدیرعامل
فرایند انتقال قدرت پیچیده است اما مدیریت درست این فرایند آسانتر از آن است که فکر میکنید. در این مطلب ۶ وظیفه هیات مدیره برای مدیریت مناسب فرایند انتقال قدرت را مطرح میکنیم اما پیش از آنکه ببینیم چه کار باید بکنیم، اول بیایید ببینیم چه کار نباید بکنیم.
اولین اشتباه رایج در این فرایند این است که تغییر مدیرعامل را تنها مشکل استخدام بدانیم. در واقعیت استخدام مدیرعامل جدید فقط بخشی از یک فرایند انتقال قدرت بسیار گستردهتر است. این فرایند شامل تغییراتی فراتر از پر کردن جایگاه مدیرعامل میشود. با نادیده گرفتن این فرایند در واقع تغییرات و ریسکهای زیادی را نادیده میگیرید و به جای مدیریت آگاهانه، آنها را به شانس واگذار میکنید.
دومین اشتباه رایج، عجله کردن در فرایند تغییر مدیرعامل است. بسیاری از هیات مدیرهها وقتی میفهمند که مدیرعامل میخواهد جایگاهش را ترک کند، سعی میکنند هرچه زودتر جایگاهش را پر کنند.
اینکه هیات مدیره سریع به دنبال یک گزینه مناسب برای جایگاه مدیرعامل باشد، قابل درک است. به هر حال استخدام مدیرعامل جدید یکی از بزرگترین مسئولیتهای هیات مدیره است و تقریبا همه هیات مدیرهها در این زمینه کمتجربه یا بیتجربه هستند. هیات مدیره در مواجهه با پیچیدگی و ناشناختگی این مسئله دچار مشکل خواهد شد.
با این حال عجله باعث میشود کارها را سرسری انجام دهید و جنبههایی از انتقال قدرت را نادیده بگیرید که میتوانند منافع بزرگی به همراه داشته باشند. در فرایند تغییر مدیرعامل فرصتی دارید که علاوه بر مدیریت آثار منفی احتمالی، سطح استراتژی و تواناییهای سازمان را هم بالا ببرید.
۶ وظیفه هیات مدیره برای مدیریت فرایند تغییر مدیرعامل
۱. درک و هدایت فرایند تغییر مدیرعامل
صرفنظر از اینکه مدیرعامل جایگاهش را ترک کرده یا قرار است در آینده آن را ترک کند، اولین وظیفه هیات مدیره پذیرش فرایند انتقال قدرت به صورت کامل است. به همین دلیل هیات مدیره باید کارهای زیر را انجام دهد:
- درک کند که انتقال قدرت فرایندی چندماهه (و در بسیاری از موارد چندساله) است. این فرایند با تصمیم مدیرعامل فعلی مبنی بر ترک جایگاهش شروع میشود و تنها زمانی به پایان میرسد که جانشین کاملا با نقش خود آشنا و سازگار شود.
- درک کند که با چه نوع تغییری مواجه است. موقعیت سازمان و شرایط جدایی مدیرعامل روی فرایند انتقال قدرت تاثیر زیادی دارد. هیات مدیره حتما باید این عوامل را در نظر بگیرد.
- فقط در جستوجو و انتخاب مدیرعامل جدید نقش نداشته باشد، بلکه تمام فرایند انتقال قدرت را هدایت کند. هیات مدیره باید در همه پنج وظیفه باقیمانده که در ادامه مطرح میشوند، مشارکت داشته باشد.
عوامل مختلفی روی ماهیت و شرایط انتقال قدرت تاثیر میگذارند و به وظیفه هیات مدیره در مدیریت این فرایند شکل میدهند. یکی از این عوامل مربوط به سازمان مثل اندازه، پیچیدگی، شرایط عملیاتی و چشمانداز آینده است و دیگری مربوط به مدیرعامل مثل شرایط جدایی، مدت زمانی که مدیرعامل در شرکت حضور داشته، میزان تاثیرگذاری مدیرعامل در سازمان و غیره است.
بسیار مهم است که هیات مدیره دامنه، ماهیت و ویژگیهای شرایط انتقال قدرت را درک کند و بعد با در نظر گرفتن این عوامل خود را برای فرایند تغییر رهبری آماده کند و آن را هدایت کند.
۲. مجهز شدن برای تغییر رهبری
مهمترین جنبه مجهز شدن برای تغییر رهبری «آمادگی» است، هیات مدیره باید اطمینان حاصل کند که سازمان، نقش و تیم برای این تغییر آماده هستند.
- آمادگی سازمانی: سازمان باید پایدار و آماده باشد که مدیرعامل جدید نقش رهبری را بپذیرد.
- آمادگی نقش مدیرعامل: نقش مدیرعامل باید آماده باشد تا جانشین به صورت موثر وظیفهاش را انجام دهد. نقش مدیرعامل نه فقط روی کاغذ بلکه در عمل هم باید کاملا مشخص باشد. باید تغییراتی در این نقش اعمال شود تا با نیازهای زمان حال سازگار شود و الزامات رهبری آینده را پوشش دهد.
- آمادگی تیم: همه اعضای تیم انتقال قدرت باید آماده باشند. این تیم شامل هیات مدیره، واحد انتقال قدرت، مدیرعاملی که میخواهد جدا شود و مدیران ارشد میشود. همه باید به روشنی از وظایف و مسئولیتهایشان آگاه باشند و آماده باشند تا نقش خود را به خوبی ایفا کنند.
۳. اطمینان حاصل کردن از تداوم رهبری
نحوه مدیریت تداوم رهبری به شرایط جدایی مدیرعامل فعلی وابسته است. اینکه مدیرعامل فعلی پیش از استخدام مدیرعامل جدید جایگاهش را ترک میکند یا تا انتهای فرایند انتقال قدرت حضور خواهد داشت و پس از تحویل سازمان به جانشین شرکت را ترک میکند، میتواند روی مدیریت تداوم رهبری اثر بگذارد.
اگر مدیرعامل فعلی پیش از استخدام جانشین برود، هیات مدیره باید مدیرعاملی موقت را منصوب یا استخدام کند. انتصاب رهبر موقت به هیات مدیره برای اجرای فرایند انتقال قدرت زمان و فضا میدهد. تلاش برای ممانعت از ایجاد شکاف رهبری با عجله کردن در انتخاب مدیرعامل جدید به هیچ وجه نمیتواند استراتژی کارآمدی باشد.
البته اگر مدیرعامل فعلی اخراج شده یا با مشکلاتی سازمان را ترک کرده باشد، هیات مدیره باید مدیرعامل موقت ماهری را استخدام کند که بتواند به آنها کمک کند تا وضعیت سازمان را پایدار کنند. اما اگر مدیرعاملی تا پیش از خروج از سازمان، در طول دوره فرایند تغییر مدیرعامل حضور داشته باشد؛ هیات مدیره باید سه کار انجام دهد:
- اول اینکه مطمئن شود مدیرعاملی که در حال ترک سازمان است، به خوبی از نقشش در کارهای مربوط به انتقال قدرت آگاه است. بخشی از وظایف این مدیرعامل پشتیبانی از کارهای هیات مدیره در زمینه انتقال قدرت، کمک به سازمان در آماده شدن برای پذیرش سازمانی فرد جانشین و آماده کردن برنامه تحویل جایگاه است.
- دوم اینکه برنامهریزی کند که مدیرعامل جدید و قدیمی مدتی را همزمان با هم کار کنند تا فرایند تحویل به درستی انجام شود. با توجه به پیچیدگیهای شغل و سازمان، این همپوشانی میتواند بین چند ساعت تا چند روز طول بکشد. هیات مدیره باید این مسئله را هنگام تدوین بودجه و برنامهریزی برای انتقال قدرت در نظر بگیرد.
- سوم اینکه مشخص کند که آیا مدیرعامل فعلی پس از تغییر جایگاه خود، نقشی در سازمان خواهد داشت یا خیر. برای هر گونه ادامه مشارکت با مدیرعامل باید با احتیاط زیاد برخورد شود و هیات مدیره باید هر قول و قراری در این مورد را در فرایند مصاحبه به اطلاع متقاضیان جایگاه مدیرعامل برساند. هیات مدیره همچنین باید اعلام کند که مدیرعامل جدید روی هرگونه قرارداد پیشنهادی یا توافق شغلی کنترل دارد. به عبارت دیگر مدیرعامل جدید نباید مجبور باشد تا به قولهایی عمل کند که هیات مدیره داده است. همچنین مدیرعامل فعلی را برای عضویت در هیات مدیره مجبور نکنید (این کار نتایج خوبی ندارد).
۴. مدیریت ارتباطات
ارتباطات مناسب در موفقیت فرایند تغییر مدیرعامل نقش بسیار مهمی ایفا میکنند. این ارتباطات شامل نحوه مدیریت بیانیه جدایی مدیرعامل، نحوه اعلام انتصاب جانشین و فاصله زمانی اطلاعرسانی به ذینفعان در طول فرایند میشود. ارتباطات قوی یا ضعیف روی ذینفعان سازمان تاثیر میگذارد و بازتابی از حرفهای بودن هیات مدیره در مدیریت فرایند تغییر مدیرعامل است.
ذینفعان کلیدی مثل تامینکنندگان مالی مهم دوست دارند پیش از همه از تغییر مدیرعامل آگاه شوند. اشتباه بزرگی است که اجازه دهید از طریق شایعات از این مسئله اطلاع پیدا کنند. کارکنان باید همراه با پیشرفت فرایند انتقال قدرت به شکل مناسب در جریان امور قرار بگیرند.
پایان دوستانه همکاری با مدیرعامل فعلی معمولا یکی از جنبههای نادیده گرفته شده فرایند ارتباطات است. این امر شامل نحوه مدیریت اتمام همکاری توسط هیات مدیره و مراسم خداحافظی مدیرعامل فعلی میشود. هر دو کار در دیدگاه دیگران نسبت به هیات مدیره تاثیر زیادی دارند و میتوانند تصویر منفی یا مثبتی از سازمان را ارائه کنند.
۵. جستوجو، انتخاب و استخدام مدیرعامل جدید
جستوجو برای جانشین و استخدام مدیرعامل جدید محور فرایند انتقال قدرت است. هیات مدیره باید برنامه خوبی برای بررسی گروهی از متقاضیان داشته باشد. همچنین باید برنامهای برای غربالگری متقاضیان و برگزاری مصاحبهها تدوین کند و به صورت شفاف اعلام کند که انتخاب نهایی چگونه صورت میگیرد و چه فردی میتواند به عنوان مدیرعامل جدید انتخاب شود.
هیات مدیره به عنوان بخشی از برنامهریزی برای این وظیفه باید موارد زیر را رعایت کند:
- در مورد نحوه برخورد با متقاضیان داخلی استراتژی داشته باشد.
- نحوه و شرایط انتخاب را شفاف به تیم اعلام کند که میخواهد با چند متقاضی نهایی مصاحبه کند (مصاحبه کردن هیات مدیره با بیش از یک متقاضی نهایی مسائل را پیچیده میکند).
- در مورد حقوق مناسب این منصب در بازار تحقیق کند و آماده باشد که پیشنهادی رقابتی ارائه کند.
۶. حمایت و پشتیبانی از مدیرعامل جدید
بسیاری از هیات مدیرهها فکر میکنند که وقتی انتصاب انجام شد، فرایند تغییر مدیرعامل و انتقال قدرت تمام شده اما برای مدیرعامل جدید، تغییر تازه شروع شده است. حمایت و پشتیبانی از مدیرعامل جدید یکی از بخشهای اساسی فرایند انتقال قدرت است و هیات مدیره میتواند با توجه و صرف انرژی در این مرحله، از سرمایهگذاری مراحل قبل بهرهبرداری کند.
حمایت یعنی اینکه مطمئن شوید مدیرعامل جدید:
- به صورت مناسب به سازمان و جامعه معرفی میشود.
- به طور کامل با محیط آشنا میشود.
- اطلاعات و پشتیبانی ضروری برای سازگار شدن با نقشش را دریافت میکند.
«تازهوارد» بودن عمر کمی دارد. زمان طلایی حمایت (روی غلتک انداختن) ۹۰ تا ۱۰۰ روز اول دوره تصدی مدیرعامل جدید است. در این مرحله اولیه دوره تصدی، هدف اصلی یادگیری و ایجاد روابط حیاتی است.
مدیرعاملی که در حال ترک جایگاهش است، باید برنامههای تحویل جایگاه و آمادهسازی را ترتیب دهد و این برنامهها باید با توصیههای مدیرعامل جدید منطبق باشد.
هیات مدیره باید فرایند برنامهریزیشدهای را برای ایجاد رابطهای مستحکم با مدیرعامل جدید آغاز کند و همراه با هم موارد زیر را انجام دهند:
- اولویتهای استراتژیک را به ویژه برای ۱۲ تا ۱۸ ماه اول دوره مدیرعامل جدید تعیین کنند.
- نقشها و مسئولیتهای هر کدام را مشخص کنند. این اقدام شامل بهروزرسانی مسئولیتهای هیات مدیره در برابر مدیرعامل جدید میشود.
- انتظاراتی را مشخص کنند که مدیرعامل و هیات مدیره از یکدیگر دارند، به ویژه سهمی که هر کدام در رسیدن به اولویتهای استراتژیک دارند.
- فرایند و ملاکهای ارزیابی عملکرد را به ویژه برای سال اول دوره مدیرعامل تعیین کنند.
هیات مدیره و مدیرعامل، مهمترین رابطه درون سازمانی را دارند. پس هرچه بتوانید شفافیت و درک متقابل این رابطه را بیشتر کنید، سازمانتان قدرتمندتر میشود.
نتیجهگیری
عمل به این ۶ وظیفه خیلی هم وقتگیر نیست اما احتمال رسیدن به نتیجه دلخواه را به شدت افزایش میدهد. این سرمایهگذاری میتواند در تقویت جایگاه سازمان تاثیر بسیار زیادی داشته باشد. فرایندی دقیق کمک میکند تا احتمال شکست انتقال قدرت و تکرار این فرایند در چند ماه بعد به صفر برسد.
