مهارت حل مسئله به صورت گروهی – تکنیک‌ ۵ مرحله‌ای

چرا حجم بزرگی از جلسات، تا این حد بی‌حاصل هستند؟

بسیاری از کاربلد‌ها، خسته از تقویم‌های مملو از جلسات طولانی، بی‌نظم و به اصطلاح «سوهان روح»، علت را در توضیحات سختگیرانه و حتی بدبینانه‌ای مانند اینها می‌جویند:

• رهبران بیش از اندازه تنبلی که دستور جلسه‌ی فکر‌شده‌ای تنظیم نمی‌کنند
• مدیرانی که از برگزاری جلسات بی‌هدف برای به رخ کشیدن قدرت خود استفاده می‌کنند
• شرکت‌کنندگان حواس‌پرتی که خودخواهانه سرگرم امورات خودشان هستند و شوربختانه بدون آمادگی در جلسات حاضر می‌شوند

اما اگر به جای پاسخی دم دستی، به دنبال جوابی دقیق برای این سوال باشیم باید اصل «تیغ هنلون» را مد نظر قرار دهیم: «آنچه که با سوء برداشت به قدر کافی توضیح داده می‌شود را هرگز به پای سوء نیت نباید نوشت» (به عبارت دیگر، فرض سوء برداشت بر فرض سوء نیت ارجح است).

من بعد از یک دهه و اندی سال کار کردن با سازمان‌های برجسته در جهت اصلاح این نابسامانی در جلسات، به این باور رسیده‌ام که می‌توان علت بد بودن بسیاری از جلسات را به یک فرض ساده و اشتباه نسبت داد: اینکه تصور می‌کنیم حل شهودی مساله (که به صورت انفرادی رویکردی بسیار اثربخش به شمار می‌رود)، در بافتار (Context) جلسات و برای استفاده‌ی گروهی نیز باید به همان اندازه اثربخش باشد؛ که خب در اغلب مواقع اینچنین نیست.

وقتی به صورت انفرادی به حل شهودی مسئله می‌پردازیم، نتیجه معرکه است. برای اینکه بفهمیم حل شهودی مسئله به چه می‌گویند، اول باید این را درک کنیم که هنگام حل هر مسئله‌ای، از انتخاب کراوات گرفته تا حل یک معادله‌ی درجه دوم، این پنج مرحله را طی می‌کنیم:

۵ مرحله‌ی حل مسئله

همه‌ی ما پیش از رسیدن به راه حل و طرح‌ریزی نهایی، ناخودآگاه بین این مراحل در رفت و آمد هستیم:

• مرحله‌ی اول: تعریف مسئله
• مرحله‌ی دوم: خلق یا کشف راه‌حل‌های بالقوه
• مرحله‌ی سوم: ارزیابی راه‌حل‌ها
• مرحله‌ی چهارم: انتخاب یک راه‌حل
• مرحله‌ی پنجم: طرح‌ریزی

ابتدا به ساکن ممکن است فکر کنید برای حل مسئله، این مراحل را به ترتیب پشت سر می‌گذاریم. اما ظرف چند دهه‌ی گذشته، روانشناسان دریافته‌اند که واقعیت خلاف این است. ما به جای آنکه این مراحل را به ترتیب طی کنیم، ترجیح می‌دهیم به شکلی غیر سیستماتیک با آنها مواجه شویم.[crp]

برای نمونه، تصور کنید می‌خواهید آنلاین سفارش غذا بدهید. اول از همه، فوراً یک راه حل پیدا می‌کنید: غذای مکزیکی (مرحله‌ی دوم). اما به محض اینکه غذای مکزیکی به ذهنتان خطور می‌کند آن را ارزیابی کرده (مرحله‌ی سوم) و به یاد می‌آورید همین دیروز غذای مکزیکی خورده‌اید و در نتیجه یک راه حل دیگر پیدا می‌کنید (مرحله‌ی دوم): غذای هندی. با این حال، هنگام ارزیابی آن (مرحله‌ی سوم) نگران می‌شوید که حجم یک وعده چیکن تیکا ماسالای درست و حسابی، ممکن است فراتر از اشتهای شما باشد. در این نقطه، یک قدم به عقب برمی‌گردید و مسئله را با پرسیدن این سوال تعریف می‌کنید (مرحله‌ی اول): «کدام غذاست که احساس خوشایند سیری را به همراه دارد و در عین حال بیش از اندازه سنگین نیست؟». اینجاست که یک سوال بهتر، به پاسخ بهتری منتهی خواهد شد: سوشی (مرحله‌ی دوم). خیلی سریع چک می‌کنید که آیا واقعاً دلتان سوشی می‌خواهد یا نه (مرحله‌ی سوم) و سپس گام‌های بعدی را برمی‌دارید و سفارش می‌دهید (مراحل چهارم و پنجم).

به این کار می‌گویند حل شهودی مسئله. این فرایند آنچنان برای ما طبیعی اتفاق می‌افتد که اصلاً متوجه مراحل آن نمی‌شویم. تنها کاری که باید انجام دهیم این است که توجه خود را به مسئله معطوف کنیم و درست مثل عوض کردن اتوماتیک دنده توسط اتومبیل، مغز ما دنده را برایمان عوض می‌کند. به همین دلیل است که حل شهودی مسئله، رویکردی به شدت کارآمد و حتی جادویی تلقی می‌شود.

حل گروهی مسئله به شیوه‌ی شهودی، معمولاً نتایج فاجعه‌باری به همراه دارد

حل شهودی مسئله وقتی به صورت انفرادی انجام می‌گیرد آنقدر برایمان راحت است که تصور می‌کنیم برای حل گروهی مسئله نیز باید همین‌طور باشد. جلسه می‌گذاریم، حول یک میز گرد هم می‌آییم، توجه جمعی خود را به مسئله‌ی مورد نظر معطوف می‌کنیم و اجازه می‌دهیم گیربکس اتوماتیک‌مان کار را انجام دهد. اما نتیجه در اغلب مواقع اشتباه از آب در می‌آید.

برای آنکه گروه‌های مختلف به شکلی کارآمد با یکدیگر تعامل کنند و فهم صحیح و یکسانی از موضوع بحث داشته باشند، همه‌ی اعضا باید هم‌زمان در یک مرحله‌ از مراحل حل مسئله قرار بگیرند. اما از آنجا که شهود هر کس منحصر به خود اوست، شرکت‌کنندگان جلسه‌های گروهی به این راحتی نمی‌توانند تشخیص دهند هر یک از اعضا در کدام مرحله به سر می‌برند. در نتیجه بدون آنکه بدانند، جلسه را از مراحل متفاوتی آغاز می‌کنند.

یک تیم نرم‌افزار را در نظر بگیرید که برای بحث در مورد یک مشتری VIP ناراضی دور هم جمع می‌شوند. مشتری یاد شده تقریباً به شکلی عمومی تهدید می‌کند آنها را ترک و به سراغ یکی از رقبا خواهد رفت. یکی از شرکت‌کنندگان در جلسه فکر می‌کند مسیر پیش رو واضح است و روی طرح اجرایی متمرکز می‌شود (مرحله‌ی پنجم). در حالی که دیگری، به دنبال خلق راه‌حل‌های متفاوت است (مرحله‌ی دوم). یکی دیگر از شرکت‌کنندگان جلسه نیز هنوز سعی دارد بفهمد آیا از دست دادن این مشتری ناراضی اصلاً مشکل محسوب می‌شود یا نه (مرحله‌ی اول). کسی چه می‌داند؛ شاید اتفاق فرخنده‌ای باشد!

با ادامه‌ی جلسه، وضع از این هم خراب‌تر می‌شود: هر یک از شرکت‌کنندگان، بدون آنکه آگاه باشد و دیگران را نیز آگاه کند، مدام از مرحله‌ای به مرحله‌ی دیگر می‌رود. نتیجه چیزی نیست جز یک جلسه‌ی بی‌نظم که طی آن مراحل متعددی پشت سر گذاشته می شوند، اما مناسک هیچ یک از این مراحل به درستی انجام نمی‌شود.

به همین دلیل است که برای حل گروهی مسائل، باید فرض کافی بودن رویکرد شهودی حل مسئله را دور بیاندازیم و در عوض، رویکرد روشمند‌تری به کار بگیریم؛ رویکردی که در هر گام از مراحل حل مسئله، تنها روی همان مرحله متمرکز باشد. به عبارت دیگر، باید دنده‌ی اتوماتیک را کنار گذاشته و یاد بگیریم دنده را دستی عوض کنیم.

قدرت جلسات روشمند

در یک جلسه‌ی روشمند، اعضای جلسه باید به ازای هر مبحث، آگاهانه و شفاف، تنها به دنبال تکمیل یک مرحله از مراحل حل مسئله باشند.
برای تبدیل یک جلسه‌ی شهودی به یک جلسه‌ی روشمند، کافی است دستور جلسه را بردارید و در کنار هر یک از آیتم‌های آن، این دو مورد را یادداشت کنید: ۱. مرحله‌ای که به شما کمک می‌کند به راه‌حل نزدیک‌تر شوید. ۲. خروجی قابل اندازه‌گیری آن مرحله. سپس، طی هر بخش از جلسه، تنها روی رسیدن به خروجی مربوطه تمرکز کنید و وقتی خروجی مورد نظر حاصل شد، به سراغ مرحله‌ی بعدی بروید.

الگوی صحیح برگزاری یک جلسه‌ی روشمند

برای هر یک از آیتم‌های دستور جلسه، مرحله‌ی مربوطه و خروجی قابل اندازه‌گیری آن را معین کنید.

 

اگر نمی‌دانید کدام مرحله را باید انتخاب کنید، موارد زیر را مد نظر داشته باشید:

آیا واقعاً مسئله‌ای که در پی حل آن هستید را به درستی درک کرده‌اید؟

اگر قادر نیستید مسئله را به شکلی شفاف برای فرد دیگری مطرح کنید، ممکن است خودتان نیز آنطور که فکر می‌کنید آن را نفهمیده باشید. در این صورت پیش از آنکه به خلق یا کشف راه حل‌‌های ممکن بپردازید، سعی کنید این بخش از جلسه را به بیان مسئله اختصاص دهید (مرحله‌ی اول) و آن را با تعریف مختصر و مکتوب مسئله به پایان برسانید.

آیا فهرست پر و پیمانی از راه حل‌های بالقوه در اختیار دارید؟

اگر کل اعضای گروه مسئله را به درستی درک می‌کنند اما هنوز فهرستی از راه حل‌های بالقوه تهیه نکرده اند، مرحله‌ی بعدی دقیقاً به همین کار اختصاص خواهد یافت. تمرکز خود را بر پیدا کردن هر تعداد گزینه‌ی مناسب معطوف کنید (مرحله‌ی دوم). حتی اگر فهرست نهایی‌تان تنها کمی از فهرست ابتدایی طولانی‌تر شد، باز هم پیشرفت چشمگیری داشته‌اید.

آیا از نقاط قوت و نقاط ضعف هر یک از راه حل‌ها اطلاع دارید؟

فرض کنید فهرست راه حل‌های بالقوه را آماده کرده‌اید. در این صورت، بهترین کاری که بعد از آن می‌توانید انجام دهید این است که اجازه دهید گروه، راه حل‌های مذکور را ارزیابی کند (مرحله‌ی سوم). شرکت‌کنندگان در جلسه را از الزام به اتخاذ تصمیم نهایی (که ممکن است هنوز آمادگی آن را نداشته باشند) رها کنید و اجازه دهید فقط و فقط روی تهیه‌ی فهرستی از مزایا و معایب برای هر یک از گزینه‌ها متمرکز باشند.

آیا گروه به بحث و گفتگو پیرامون راه حل‌های مختلف پرداخته است؟

اگر پاسخ مثبت است، از این بخش جلسه برای انتخاب راه حل بهره بگیرید که معمولاً آسان هم نیست (مرحله‌ی چهارم). مطمئن شوید انتخاب نهایی را مکتوب می‌کنید.

آیا راه حل را انتخاب کرده‌اید؟

پس تمرکزتان باید روی تدوین طرح اجرایی باشد (مرحله‌ی پنجم). اگر بتوانید مکالمه را با لیست جامعی از اقدامات، افراد مسئول و سررسید‌های مربوطه ترک کنید، می‌توانید بابت خروجی بی‌نهایت مفیدی که داشته‌اید خوشحال باشید.

علت پدید آورنده‌ی اغلب جلساتی که آنها را بد قلمداد می‌کنیم، رهبران تنبل و شیفته‌ی قدرت‌نمایی یا شرکت‌کنندگان خودخواه و خودمحور نیست؛ بلکه جلسات بد را باید محصول اشتباه ساده‌ای دانست که همه در آن سهیم اند: اینکه به اشتباه تصور می‌کنیم شیوه‌ی همیشگی‌مان برای حل انفرادی مسئله (شهود)، باید برای حل گروهی مسائل نیز به همان اندازه اثربخش باشد. اما در اغلب مواقع اینگونه نیست. در عوض، باید جلسات را روشمند برگزار کنیم؛ گفتگو‌هایی که به صورت آگاهانه و شفاف روی تسلط بر تنها یک مرحله در آنِ واحد تمرکز دارند.

آنطور که من فهمیده‌ام، مسلماً غلبه بر یک مرحله از مراحل حل مسئله در آنِ واحد، ممکن است برای بعضی‌ها کمی نا‌امید‌کننده به نظر برسد؛ درست مثل یک گاز کوچک زدن بر پیکر یک ماموت پشمالوی عطیم‌الجثه. اما آنهایی که جلسات روشمند را امتحان کرده‌اند معمولاً با دستاورد شگرفی مواجه شده‌اند: تسلط کامل بر هر یک از گام‌های حل مسئله، حتی مراحل اولیه، معمولاً به شما اجازه می‌دهد جهشی قابل توجه رو به جلو داشته باشید که گاهی شما را تا مرحله‌ی نهاییِ چرخه‌ی حیات حل مسئله نیز خواهد رساند. به قول یکی از معروف‌ترین طرفداران رویکرد روشمند یعنی استیو جابز، «اگر مسئله را به درستی تعریف کنید، تقریباً راه حل آن را نیز دارید».