یکی از دوستانم که در هیئت مدیره شرکت‌های عمومی زنجیره‌ای کار می‌کند، چند وقت پیش به دفتر کار من آمد و در مورد مسئله‌ای از من سؤال کرد که در هیئت مدیره‌اش موجب بحث و مشاجره زیادی شده بود. سؤال او این بود: نقش هیئت مدیره در استراتژی شرکت چیست؟
در بعضی از هیئت‌هایی که او در آنها خدمت می‌کند، اکثر افراد فکر می‌کنند که مسائل مربوط به استراتژی بر عهده آن‌هاست و اصرار دارند خودشان در طی جلساتی به تنظیم استراتژی شرکت بپردازند.
در هیئت‌های مدیره دیگر دوستم، بیشتر افراد دیدگاهی کاملا متضاد دارند: آنها بر این باورند که باید صبر کنند مدیرعامل استراتژی را معرفی کند و نقش هیئت مدیره در استراتژی این است که فقط آن را تایید یا رد کنند.
افراد دیگر نیز نظرات متعددی دارند که بین این دو دیدگاه قرار می‌گیرد. به همین خاطر او می‌خواست در این رابطه به دیدگاهی شفاف و یکپارچه دست پیدا کند.
برای آن دسته از اعضای هیئت مدیره که فکر می‌کنند باید استراتژی را خودشان وضع کنند، پاسخ به این سوال آسان است. اگر هیئت مدیره احساس می‌کند که لازم است خودشان این کار را انجام دهند، در دیدگاه اول باید بگویم که باید مدیرعاملشان را اخراج کنند!
اگر هیئت مدیره‌ای که فقط چند روز در سال با هم ملاقات می‌کنند، قرار باشد بهتر از مدیرعامل این مسئولیت را بر عهده بگیرد (مدیرعاملی که هر روز هفته در شرکت است)، به نظرم این هیئت مدیره، مدیرعامل خوبی را انتخاب نکرده و بهتر است او را از کار برکنار کند.
حال اگر خود مدیرعامل هم قبول داشته باشد که این کار وظیفه اعضای هیئت است، ناکارآمدی او از قبل هم برای ما شفاف‌تر می‌شود؛ این یعنی هم مدیرعامل و هم اعضای هیئت به اتفاق بر این باورند که مدیرعاملشان در واقع مدیر ارشد عملیاتی است.
همه مدیرعاملانِ باصلاحیت و دارای عزت نفس می‌دانند که مسئولیت استراتژی در اصل با مدیرعامل است و اگر نتوانند به آن رسیدگی کنند، قبل از اینکه اخراج شوند خودشان استعفا می‌دهند؛ زیرا اگر مدیرعاملی نتواند استراتژی وضع کند، در واقع مدیرعامل نیست و بیشتر شبیه به مدیر ارشد می‌شود.
حال بیایید به هیپت مدیره‌ای بپردازیم که فکر می‌کنند تنها وظیفه‌شان تایید یا رد کردن استراتژی مدیرعامل است. این مورد از مورد قبلی ضرر کمتری دارد ولی نشان می‌دهد که هیئت مدیره در وضع استراتژی کاملا بی‌استفاده است.
در این سناریو، استراتژی به مرحله نهایی خود می‌رسد و تنها نقش هیئت مدیره در استراتژی این است که بگویند «نه ما موافق نیستیم» یا «بله ما موافقیم.»
اگر حالت دوم اتفاق بیفتد، داستان مانند قبل است؛ وقتی اعضای هیئت مدیره به مدیرعامل رای اعتماد نمی‌دهند و استراتژی او را رد می‌کنند، یعنی او کارش را به خوبی انجام نداده و باید اخراج شود؛ مگر اینکه خودش قبل از آن از کار استعفا دهد.
در حالت اول نیز، استراتژی حاضر و آماده در اختیار آنها قرار گرفته و هیئت مدیره حتی ذره‌ای ارزش به توسعه استراتژی اضافه نکرده است؛ این یعنی آنها در رسیدگی به مهم‌ترین مسئله کل سازمان (استراتژی) بدون استفاده بوده‌اند.
این دیدگاه‌ها، هر دو غلط و در واقع بسیار افراط و تفریطی هستند. بهترین رویکرد برای وضع استراتژی، فرایندی تکرار شدنی است که مدیرعامل مسئولیت آن را بر عهده داشته (زیرا این وظیفه مدیرعامل است که استراتژی بسازد) ولی برای این کار تا جایی که می‌شود از اعضای هیئت مدیره مشورت بگیرد؛ چراکه آنها احتمالا بینش‌های مفیدی برای این کار دارند و اگر چنین نباشد، اعضای هیئت مدیره باید اخراج شوند یا اینکه خودشان از کار استعفا بدهند.
این فرایند تکرار شدنی طی سه مرحله ساده انجام می‌شود:
مرحله اول:
در ابتدای فرایند، مدیرعامل باید در نظر بگیرد که این استراتژی قرار است به چه مشکلاتی رسیدگی کند و در این‌باره داده‌هایی از هیئت مدیره (به عنوان ورودی فرایند) بگیرد.
بیشتر شکاف‌هایی که من شاهد آنها بوده‌ام به این خاطر بوده که مدیرعامل در استراتژی خود به مشکلاتی رسیدگی کرده که از نظر هیئت مدیره مشکلات حیاتی نبوده‌اند یا به عبارتی، از نظر آنها مسائل خیلی مهم‌تری هم وجود داشته است.
برای اینکه از این اتفاق جلوگیری کنیم، باید از همان ابتدای کار در این باره با اعضای هیئت مدیره صحبت کنیم. مشکلاتی که از نظر مدیران باید حل شود، ممکن است مسائلی از جمله ظهور رقبای جدید، کند بودن سرعت رشد، تحول فناوری یا ساختار هزینه متورم باشد.
با این حال، این مشکل هر چه که باشد، مدیرعامل فرصت این را دارد که بینش‌های مهمی از هیئت مدیره بگیرد و فعالیت‌هایش را با نظرات آنها همسو کند.
حتی اگر بین مدیرعامل و اعضای هیئت مدیره توافق وجود نداشته باشد، مدیرعامل می‌تواند از همان ابتدای فرایند، حوزه‌های نگرانی آنها را حل کرده و در فرایند تنظیم استراتژی خود جای دهد.
مرحله دوم:
در میانه فرایند، مدیرعامل باید با چند استراتژی محتمل نزد اعضای هیئت برگردد؛ این استراتژی‌های محتمل در واقع رویکردهای جایگزینی هستند که مدیرعامل برای رسیدگی به مشکلات مرحله اول (مسائلی که هیئت مدیره در مرحله اول به آن اشاره کرده است) در نظر می‌گیرد.
به یاد داشته باشید که در این مرحله قرار نیست هیچ‌یک از این استراتژی‌ها تایید شوند. مدیرعامل در اینجا فقط در مورد راه‌حل‌های احتمالی فیدبک می‌گیرد و از اعضای هیئت مدیره می‌خواهد درباره آنها نظر بدهند؛ اینکه کدام یک از راه‌حل‌ها منطقی‌تر به نظر می‌رسد، کدام یک از مشکلات هنوز برجسته هستند و اینکه چطور می‌توان این استراتژی‌های احتمالی را اصلاح کرد و این در واقع همان نقش هیئت مدیره در استراتژی شرکت است.
اگر مدیران عامل این مرحله را درست انجام دهند، ورودی بسیار مفیدی برای ادامه فرایند خواهند داشت و می‌توانند در آخر استراتژی پیشنهادی خیلی خوبی به اعضای هیئت مدیره ارائه کنند.
مرحله سوم:
در این مرحله، که آخرین مرحله فرایند است، مدیرعامل بهترین استراتژی مورد نظرش را انتخاب کرده و به اعضای هیئت مدیره معرفی می‌کند.
شاید در نگاه اول با خود بگویید این مرحله هم مانند دیدگاه تفریطی هیئت‌هایی است که در بالا به آن اشاره کردیم زیرا مدیرعامل در آن استراتژی را حاضر و آماده در اختیار اعضای شرکت قرار می‌دهد؛ اما اینطور نیست.
با انجام مراحل اول و دوم بدیهی است که اعضای شرکت در ساخت این استراتژی نقش مهمی داشته‌اند؛ در واقع مشکلاتی که در استراتژی به آن رسیدگی شده هم‌راستا با مسائلی است که اعضای هیئت مدیره حل آنها را ضروری می‌دانند.
همچنین اعضای هیئت مدیره درباره راه‌حل‌های احتمالی رسیدگی به آن مشکلات نظر داده‌اند و مدیرعامل با توجه به توصیه‌های آنان به نتیجه نهایی رسیده است.
با این روش اعضای هیئت مدیره خیلی راحت‌تر می‌توانند تصمیم‌گیری کنند و نقش خود را در استراتژی شرکت اعمال کنند: کافی است ببینند مدیرعامل بعد از مشورت‌هایی که گرفته با استراتژی بهتری نزد آنها برگشته یا اینکه هیچ کمکی از آنها نگرفته و در نهایت با استراتژی ناکارآمدی به آنها مراجعه کرده است.
در حالت اول هیئت مدیره می‌تواند با رضایت و خوشحالی استراتژی را تایید کند؛ چرا که خیلی خوب آن را درک می‌کنند و هم‌راستا با اهداف آن‌هاست.
در حالت دوم هم بدیهی است که مدیرعامل شکست خورده و هیئت مدیره باید فرد دیگری را به جای او بر سر کار آورد.
بدون شک وظیفه اصلی استراتژی بر عهده مدیرعامل است و بهترین روش برای تنظیم آن، این است که او این کار را با همکاری و مشورت گرفتن از اعضای هیئت مدیره انجام دهد.
