خیلی از افراد بیماری کووید 19 را به «قوی سیاه» تشبیه می‌کنند (قوی سیاه یعنی اتفاقی نادر و پیش‌بینی نشده که عواقب بسیار بدی دارد). این جریان آنقدر غیرمنتظره و ویرانگر بود که هیچ یک از شرکت‌ها آمادگی روبه‌رویی با آن را نداشتند. هرچند، سال‌ها بود که کارشناسان چنین همه‌گیری جهانی را پیش‌بینی کرده بودند. حتی مجمع جهانی اقتصاد هم در ژانویه سال 2020، طی گزارشی به نام «گزارش ریسک‌های جهانی» اعلام کرد که بیماری‌های عفونی ممکن است برای اقتصاد دنیا خطراتی را ایجاد کنند. اما با وجود این پیش‌بینی‌ها، شرکت‌ها تصورش را هم نمی‌کردند که یک همه‌گیری جهانی از بزرگ‌ترین ریسک‌های اقتصادی‌شان به حساب بیاید. در چنین محیطی، اعضای هیئت مدیره وظیفه دارند در شرکت استقامت لازم را ایجاد کنند تا مطمئن شوند که کسب‌وکارشان پایدار باقی می‌ماند. در ادامه همراه باشید تا به شما بگوییم که هیئت مدیره چطور می‌تواند برای حوادث غیرمنتظره برنامه‌ریزی کند.
به نظر ما بهتر است که این همه‌گیری را به «فیل سیاه» تشبیه کنیم (این عبارت ترکیبی از «قوی سیاه» و اصطلاح «فیل در اتاق» است). کسی که این عبارت را برای اولین بار به کار برد، یک سرمایه‌گذار و دوستدار محیط زیست به نام آدام سوئیدان بود. فیل سیاه یعنی اتفاقی بد و ناگهانی (قوی سیاه) که همه از آن باخبراند ولی هیچ‌کس نمی‌خواهد در مورد آن حرف بزند (فیل در اتاق).
بحران مالی سال 2008 اولین فیل سیاهی بود که شرکت‌ها با آن مواجه شدند اما از این به بعد، احتمالا با فاجعه‌های بیشتری روبه‌رو خواهیم شد: حملات سایبری، مختل شدن الگوریتم‌های خرید و فروش اوراق بهادار و بلایای آب‌وهوایی ناشی از تغییرات اقلیمی، همگی می‌توانند نوعی حادثه فیل سیاه باشند. در گذشته، این حوادث فقط در بعضی از مناطق اتفاق می‌افتاد و بنابراین بهتر می‌توانستیم به آنها رسیدگی کنیم. اما اکنون بازارها و کسب‌وکارهای جهانی آنقدر به یکدیگر وابسته شده‌اند که اگر یکی از آنها دچار اختلال شود، این اتفاق به سرعت و به شدت بخش‌های دیگر را هم تحت تاثیر قرار می‌دهد.
در چنین محیطی، اعضای هیئت مدیره وظیفه دارند در شرکت استقامت لازم را ایجاد کنند تا مطمئن شوند که کسب‌وکارشان پایدار باقی می‌ماند. متاسفانه در گذشته بیشتر بازارهای سرمایه بر سود کوتاه‌مدت متمرکز بودند و این مسئله باعث می‌شد مدیران نتوانند استقامت لازم را ایجاد کنند. مثلا در دهه گذشته هر زمان که یک شرکت هواپیمایی سعی می‌کرد پول نقد زیادی را ذخیره کند، سرمایه‌گذارانش به او اعتراض می‌کردند و خواستار بازخرید یا جدایی سهمشان از شرکت می‌شدند. درنهایت، بعضی از شرکت‌های هواپیمایی موفق شدند بر روابط طولانی‌مدت مشتری و تامین‌کننده سرمایه‌گذاری کنند، ولی اکنون می‌دانیم که این اقدام هم چندان برای آنها کافی نبوده، چرا که آنها برای رسیدن به استقامت به چارچوب خیلی بزرگ‌تری احتیاج داشتند.
ژنرال سابق آمریکا، استنلی مک‌کریستال می‌گوید صنعت اقتصاد در چند دهه گذشته به شدت به دنبال این بود که از دارای‌‌ها استفاده بهینه کند. شرکت‌های بزرگ به دلیل اهرمی‌سازی بدهی، برون‌سپاری مفرط و تضعیف زنجیره‌های ارزش، اکنون نسبت به تحول بسیار آسیب‌پذیر شده‌اند تا جایی که ممکن است حتی از شرکت‌های فعال در مکان‌های دورافتاده هم عقب بیفتند. با وجود این، سرمایه‌گذاران خواستار بازگشت سرمایه زیادی بودند و این مسئله باعث می‌شد مدیرانی که حاضر به ریسک‌پذیری نیستند را از کار بیرون کنند.
در حال حاضر به استراتژی جدیدتری احتیاج داریم. شرکت‌هایی که در آینده به وجود می‌آیند، این استقامت را در هسته سیستم‌هایشان پایه‌گذاری می‌کنند و برای حل مشکلات فیل سیاه یک برنامه کار آماده دارند. در این مقاله توضیح می‌دهیم که اعضای هیئت مدیره چطور می‌توانند با حاکمیت، توسعه رهبریت و برنامه‌های حقوق کارمندان به این نقطه دست پیدا کنند.
هیئت مدیره و برنامه‌ریزی برای حوادث غیرمنتظره
۱. ایجاد استقامت از طریق حاکمیت
هیئت مدیره برای ترویج استقامت و نظارت بر رویدادهای احتمالی فیل سیاه، ابزار مختلفی در اختیار دارند. برای مثال آنها می‌توانند در بازبینی‌های جامع ریسک از افرادشان آزمایش استرس بگیرند. همچنین می‌توانند با فشار آوردن بر مدیران، آنها را برای بدترین سناریوهای فیل سیاه آماده کنند. برای مثال به آنها نوعی «نقشه جنگ» ارائه دهند تا از قواعد آنها پیروی کرده و واکنش‌های مناسبی از خودشان نشان دهند. سپس درس‌هایی که از این قواعد گرفتند را نزد هیئت مدیره ببرند تا مورد بحث و ارزیابی قرار بگیرند.
از لحاظ عملی، اعضای هیئت مدیره می‌توانند از مدیران بخواهند که دیوارهای دفاعی شرکت را هم از لحاظ فیزیکی (مثلا در برابر سیل یا تندباد) و هم از لحاظ دیجیتال تقویت کنند. همه‌گیری ویروس کرونا آزمایش سختی بود که شرکت‌ها توانستند در آن دیوارهای دفاعی خود را ارزیابی کنند. اعضای هیئت مدیره می‌توانند با بازپس‌گیری وظایف برون‌سپاری شده، تغییر جایگاه‌های شغلی، ساده‌سازی و ایجاد افزونگی (redundancies)، استقامت را در زنجیره‌های ارزش هم توسعه دهند. آنها می‌توانند برای کاهش آشفتگی، راه‌های فناورانه‌ای از جمله خودکارسازی، استفاده از پرینترهای سه بعدی و سیستم‌های فناوری اطلاعات انعطاف‌پذیر را پیشنهاد دهند. آنها می‌توانند گزینه‌های مربوط به دورکاری را گسترش دهند و آن را با گزینه‌های تماس تصویری مطمئن و فناوری‌های دیگر تقویت کنند. همین‌طور که نیازهای کسب‌وکار تغییر می‌کند، هیئت مدیره هم می‌تواند کارمندان را به شرکت در برنامه‌های کارآموزی یا بازآموزی تشویق کند.
۲. ایجاد استقامت با توسعه رهبری
تنها زمانی درمورد رویدادهای فیل سیاه گفت‌وگو و فعالیت صورت می‌گیرد، که رهبرانی مناسب در کار باشند. بنابراین هیئت مدیره باید سعی کند در کسب‌وکارها و سازمان‌ها رهبرانی با فراست قرار دهد. در واقع، توسعه رهبرانی که بتوانند به صورت فعال و خلاقانه درمورد آینده کسب‌وکار و سازمان تفکر کنند، باید از اولویت‌های هیئت مدیره باشد.
همان‌طور که مدیران درمورد برنامه‌های جذب استعداد با هیئت مدیره صحبت می‌کنند، هیئت مدیره باید مطمئن شوند که رهبران چابکی هم در رده‌های پایین‌تر شرکت وجود دارند که می‌توانند با قاطعیت و بدون معطلی به خطرات واکنش نشان دهند. هیئت مدیره باید به دنبال رهبرانی باشد که:
- مجموعه ارزش‌های شفافی داشته باشند و طبق آنها عمل کنند، تا بتوانند بین باورهایشان و مصلحت شرکت در درازمدت تعادل ایجاد کنند. آنها باید به هیئت مدیره بگویند که بر اساس چه قواعدی تصمیم‌گیری می‌کنند، هیچ‌گاه به دنبال مقصر یا سرزنش کردن کسی نباشند و خبرهای بد را درست مانند خبرهای خوب به هیئت مدیره اطلاع دهند.
- نسبت به شرکت دیدگاهی کلی داشته باشند و به صورت واحدهای جدا از هم به آن نگاه نکنند.
- افراد سازمان را حول یک هدف ثابت گرد هم بیاورد. همکاری را بین آنها ترویج دهد و آنها را در زمینه تصمیم‌گیری توانمند سازد، تا بتوانند به مشتریان، تامین‌کنندگان و شرایط مختلف پاسخ بدهند.
- در زمان‌هایی که سرعت اهمیت زیادی دارد، بتواند قاطعانه تصمیم بگیرد، از تصمیمات غیربهینه خود درس بگیرد و در صورت لازم تغییر مسیر دهند.
- از لحاظ فکری کنجکاو باشد، از جزئیات کوچکی که می‌تواند تفاوت ایجاد کند آگاه باشد. زمانی که روش‌های قدیمی دیگر کارساز نیستند، بتواند احتمالات جدید را در نظر بگیرد. دست روی دست نگذارد و همیشه در راستای بهبودی بیشتر تلاش کند، چرا که دنیا همیشه در حال تغییر است.
اعضای هیئت مدیره می‌توانند با استفاده از فرایند برنامه‌ریزی جایگزینی، مشخص کنند که این رهبران چه کسی هستند و در تقویت مهارت‌هایشان به آنها کمک کنند. برای مثال می‌توانند این افراد را در پروژه‌های چندزمینه‌ای به کار بگیرند تا ببینند در چه زمینه‌هایی امکان رشد دارند.
۳. ایجاد استقامت از طریق برنامه‌های پرداخت حقوق
هیئت مدیره می‌تواند با بازطراحی برنامه‌های پرداخت حقوق استقامت را گسترش دهد و افراد سازمان را برای تحولات احتمالی آماده کند. برای این کار دو مشکل وجود دارد. اول اینکه هیئت مدیره باید به سرمایه‌گذاران توضیح دهد که پایداری شرکت به سرمایه‌گذاری‌هایی بستگی دارد که در زمینه استقامت انجام می‌شود. بنابراین اگر حمایت مالی سرمایه‌گذاران نباشد، کاری از دست هیئت مدیره برنمی‌آید.
اگر سرمایه‌گذاران از این کمک‌های مالی دریغ نکنند، هیئت مدیره می‌تواند برای کارمندان مشوق ایجاد کند. تا بتوانند استقامتشان را افزایش داده و در عین حال مسئول باقی بمانند. حین انجام این کار، مدیران هم باید بر خلق ارزش متمرکز باشند. آنها باید مانند همیشه بیشترین ارزش را برای شرکت به ارمغان بیاورند و به بهانه ایجاد استقامت، از رشد سود شرکت در درازمدت غافل نشوند.
بخشی از این استقامت، با ایجاد تعادل بین نیازهای ذی‌نفعان به وجود می‌آید. شرکت‌ها باید برای مدیران مشوق‌های مالی در نظر بگیرند تا اهدافشان با سهامداران دیگر همسو باشد، ولی در عین حال نیازهای ذی‌نفعان دیگر را هم برطرف کند. با تعادل بین نیازهای ذی‌نفعان (درست مانند زمان همه‌گیری ویروس کرونا) می‌توانیم مطمئن شویم که رهبران شرکت به جوامع محلی‌شان رسیدگی می‌کنند (محصولات و خدمات لازم را در اختیارشان قرار می‌دهند)، تامین‌کنندگانی که تشنه پول هستند را از دست نمی‌دهند و مشکلاتشان را با کارمندان خط مقدم به اشتراک می‌گذارند.
اگر بخواهیم به این صورت تمرکزمان را بر ذی‌نفعان گسترش دهیم، اقدامات شرکت به شدت افزایش می‌یابد و از شمارش خارج می‌شود. برای مثال، احتمالا باید بیشتر از پیش به اندازه‌گیری مشوق‌های بلندمدت بپردازیم، و برنامه‌های سه ساله استاندارد را گسترش دهیم.
هیئت مدیره و حوادث غیرمنتظره جدا از هم نیستند، به همین دلیل هیئت مدیره باید کارت امتیازی در نظر بگیرد که دستمزدهای ذی‌نفعان را ارزیابی می‌کند و مشوق‌های مالی آنها را بر اساس دستاوردهای مالی و استراتژیکشان قرار می‌دهد. برای مثال یک شرکت غذا و نوشیدنی می‌تواند پیشرفت کارمندان خود را بر تامین منابع پایدار، بسته‌بندی مسئولانه، برنامه‌های شمول همگانی و تنوع‌بخشی به محصولات اندازه‌گیری کند. اگر مدیران ارشد سازمان سهم بیشتری در شرکت داشته باشند، این راه‌حل‌ها تقویت خواهند شد.
اگر این برنامه‌های تشویقی در هنگام رویداد فیل سیاه با مشکل مواجه شدند، شرکت‌ها باید درباره تصمیم‌گیری‌شان تجدید نظر کنند و طبق صلاح‌دید خودشان عمل کنند. اعضای هیئت مدیره می‌توانند برای اصلاح این برنامه‌ها قوانینی را در نظر بگیرند که این قوانین از اصول بازی جنگ پیروی می‌کنند. بااین‌حال، برای اینکه مطمئن شوید قوانین منصفانه‌ای در نظر گرفته‌اید، در زیر به چند مورد از آنها اشاره می‌کنیم:
- اصلاحات مساوی انجام دهید: هیئت مدیره باید عوامل غیر مترقبه‌ای که تحت کنترل کارمندان نیست را برای هر دو شرایط (چه اتفاقات ناگهانی خوب و چه اتفاقات ناگهانی بد) در نظر بگیرد.
- تا جایی که ممکن است، رابطه بین عملکرد و حقوق کارمندان را محفوظ نگه دارید.
- مطمئن شوید که هم در خارج و هم در داخل سازمان شفافیت کافی وجود دارد. با ذی‌نفعان شرکت و به خصوص با مدیران و سرمایه‌گذاران بی‌پرده صحبت کنید.
- از خود بپرسید این اقدامات چه نتایجی برای رویداد فیل سیاه خواهند داشت و بعد از آن چه تاثیراتی بر سازمان می گذارند.
کلام آخر
ایجاد استقامت در شرکت به سال‌ها زمان احتیاج دارد. بنابراین، هیئت مدیره به جای اینکه هنگام رخدادهای ناگهانی به فکر چاره بیفتد، باید از قبل آمادگی لازم را داشته باشد. در حال حاضر هیئت مدیره شرکت‌ها به شدت مشغول دست و پنجه نرم کردن با بحران فعلی هستند. ولی می‌توانند از این همه‌گیری جهانی به عنوان نوعی سکوی پرش استفاده کنند، از آن درس بگیرند و شرکت خود را برای فیل سیاه بعدی آماده کنند.
شما چه ارتباطی میان هیئت مدیره و حوادث غیرمنتظره می‌بینید؟
