امروزه بسیاری از سازمانها به یک سبک رهبری کاملا متفاوت نیاز دارند. آنها به یک رهبر دیجیتال نیاز دارند که بتواند تیم بسازد، افراد را در ارتباط با هم نگه دارد و فرهنگ خلاقیت را ترویج دهد. این رهبر دیجیتال باید ریسک پذیر باشد و برای پیشرفت سازمان تلاش کند.
مقدمه
امروزه تبدیل شدن به یک سازمان دیجیتال، خلاهای رهبری بسیاری ایجاد کرده است. به همین دلیل رهبری به یکی از چالشهای مهم برای شرکتهای سراسر دنیا تبدیل شده. رهبران با عملکرد عالی در دنیای امروز به مهارتها و تخصصهای متفاوتی نسبت به نسلهای قبلی خود نیاز دارند.
البته هنوز هم بسیاری از سازمانها با دیجیتالی شدن فاصله بسیاری دارند و به دنبال پرورش رهبر دیجیتال نرفتهاند. آنها رهبران جوانی ندارند و الگوی رهبری جدیدی خلق نکردهاند. خلاهای رهبری روزبهروز بیشتر شده و تواناییهای سازمانی برای داشتن رهبری با صلاحیت، ۲ درصد کاهش یافته است.
۴۲ درصد از شرکتها، پیشرفت رهبری را به عنوان مقولهای بسیار مهم یاد میکنند. تعداد شرکتهایی که برای سال جاری، برنامهای تجربی برای رهبری دارند تا ۲ درصد افزایش یافته است. از طرفی تواناییهای یک رهبر دیجیتال هم باید همزمان با تبدیل شدن به یک سازمان دیجیتال تغییر کند. در سال ۲۰۱۵ رهبری به عنوان یک چالش همیشگی در کسبوکارها (که هرگز از بین نخواهد رفت) شناخته شد.
امروزه سازمانها تنها به دنبال رهبران قوی نیستند، بلکه به رهبرانی با تواناییهای کاملا متفاوتی نیاز دارند. سازمانها به دنبال ایجاد گروهی جدید از رهبران جوان، با شتاب بالا و دارای تواناییهای دیجیتالی هستند. امروزه رهبری کمتر به معنای هنر رهبری کردن است و بیشتر در مورد چالشهای رهبری است که افراد با آن مواجه میشوند.
رهبر دیجیتال مهمترین نیاز یک سازمان دیجیتال است.
سازمانها به دلیل تغییرات فناوری و دیجیتالی صورت گرفته در جهان، درحال تغییر هستند. متاسفانه بسیاری از مدیرعاملها درکی از اهمیت این مسئله ندارند. در یک تحقیق که ۸۰۰ پرسنل اجرایی از سازمانهای برجسته در آن شرکت کردند؛ ۶۷ درصد بر این باور بودند که فناوری ارزشهای بیشتری نسبت به سرمایه انسانی ایجاد کرده است. ۶۴ درصد هم باور داشتند که افراد سرمایه هستند، نه یک ابزار برای رسیدن به ارزشهای سازمانی. هرچند بر سر موضوع سرمایه انسانی و فناوری اختلاف نظر وجود دارد اما با اینحال بسیاری از مجریان روی فناوری تمرکز کردهاند تا رهبری را بر این اساس بنا کنند.
شکل ۱: درصد افرادی که رهبری را مهم یا بسیار مهم میدانند.
مهارتهای جدید مورد نیاز برای رهبر دیجیتال
فناوری بدون شک بسیار مهم است، با این حال وجود سرمایه انسانی هم در سازمان ضروری است. امروزه مفهوم رهبر به عنوان یک قهرمان دیگر منسوخ شده است. شرکتهای برتر مانند گوگل و مسترکارت به رهبر به عنوان یک تلاش تیمی نگاه کرده و رهبرانی را استخدام میکنند که بتوانند با دیگران به صورت یک تیم کار کنند. وقتی الگوهای سازمانی گذشته دیگر کار نکند، رهبران به تواناییهایی جدیدی نیاز خواهند داشت.
بسیاری از شرکتها، مهاجران دیجیتالی هستند که به تازگی با این تحولات روبهرو شدهاند و همچنان از الگویهای قدیمی مانند روشهای کنترلی و بازگشت مالی استفاده میکنند. امروزه شرکتها به دنبال اهداف جدید مانند خلاقیت و حرکت با سرعت بالا هستند. ۹۰ درصد از شرکتها سازمان خود را بازطراحی کردهاند تا پویاتر، مبتنی بر تیم و متحدتر شوند. این تغییرات نه تنها به الگوهای اجرایی جدید نیازمند است، بلکه به انواع مختلفی از سبکهای رهبری جهت پویایی و به اجرا درآوردن این الگوها هم نیاز دارد.
به دلیل این تغییرات، سازمانها به افرادی نیاز دارند که بتوانند یک تیم را رهبری کنند و در اکوسیستمی وسیعتر کار کنند. رهبر دیجیتال در این سازمانها باید بداند که چگونه تیم بسازد و آن را رهبری کند، افراد را مرتبط و متحد کند و فرهنگ خلاقیت، یادگیری و پیشرفت مداوم را ترویج دهد. آنها باید قادر به هدایت نیروهای کاری مختلف مثل پیمانکار و نیروهای کاری خوب و خلاق باشند.
در حقیقت رهبران به مهارتهای بین رشتهای نیاز دارند. شرکتهایی مانند نستله، زیراکس و آیبیام رهبران مختلفی را دور هم جمع کردهاند تا بر اساس همکاری و حل مسئله، به طراحی بپردازند و آنها را برای درک چگونگی عملکردهای مختلف سازمان و فناوری به چالش بکشند تا به یک راه حل برسند.
دورانی که رهبر به صورت فردی کار میکرد، به پایان رسیده است. خلاقیت و ریسکپذیری از مهمترین مسائلی است که امروزه رهبری مؤثر را تعریف میکند. به گفته مارک زاکربرگ، مدیر عامل فیسبوک «بزرگترین ریسک این است که ریسکپذیر نباشید. در دنیایی که به سرعت در حال تغییر است، تنها راهبرد تضمینی برای شکست، ریسکپذیر نبودن است.»
امروزه ریسکپذیری به یکی از مهمترین فرهنگهای رهبری مؤثر تبدیل شده است.
جمعیتشناسی و سرنوشت رهبری
تغییرات ناشی از جمعیتشناسی روی هر آنچه که برای یک رهبر موفق بودن نیاز است، اثر میگذارد. نسل هزاره انتظار دارند که با استفاده از فرصتها، آموزش و تکالیف در کارشان پیشرفت کنند. همچنین سازمانهای برتر پیشرفت رهبری را چیزی بیش از آموزش میبینند. آنها طراحی سازمانی را با آموزش و برنامههای پیشرفت ترکیب میکنند تا مدلی از رهبری مورد نظرشان را ایجاد کنند.
در بسیاری از شرکتها مفهوم رهبری آنقدر سنگین است که مانع آموزش و پیشرفت نسل هزاره میشود. بیش از ۴۴ درصد از نسل هزاره در جایگاه رهبری هستند ولی بیشتر آنها باور دارند که هیچ پیشرفتی در نقششان نداشتهاند. در یک تحقیق مشخص شد که ۵۴ درصد از شرکتها برنامههای کافی و عالی برای نسل هزاره دارند که این مقدار در دو سال گذشته ۳۳ درصد بوده است.
با وجود این تغییرات، نسل هزاره هنوز هم فکر میکند که از قلم افتاده است و تنها ۲۸ درصد آنها بر این باور بودند که سازمانشان از تمام مهارتهای آنها استفاده میکند. تدوین برنامههای رهبری رسمی به همراه تمرینات انگیزشی، تجربیات خارجی و پروژهها در مواجهه با رهبران داخلی و خارجی به سازمان دیجیتال برای یافتن نیازها و پیشرفت مادامالعمر و سریع کمک میکند.
تعداد شرکتها با برنامههای رهبری از ۴۷ درصد در سال ۲۰۱۵ به ۶۴ درصد در سال ۲۰۱۷ رسیده است. در تحقیقات اخیر نشان داده شده که کم ارزشترین سرمایهگذاری برای پیشرفت رهبران، آموزش رسمی برای آنان است. به جای آن شرکتها باید روی فرهنگسازی، ریسکپذیری، به اشتراک گذاشتن اطلاعات و مدیریت برای تربیت رهبران آینده استفاده کنند.
رهبر دیجیتال
مهمترین نیاز هر سازمانی این است که رهبر آن، مهارتهای دیجیتالی را در خود ایجاد کند. امروزه تنها ۵ درصد از شرکتها بر این باورند که رهبر دیجیتال قدرتمندی دارند. البته ۷۲ درصد از پاسخدهندگان در این تحقیق، در حال ایجاد برنامههای رهبری جدید و متمرکز بر مدیریت دیجیتالی بودند؛ اما رسیدن به این هدف سخت است. طبق تحقیقات، تغییراتی در توانایی رهبران در سه حوزه زیر رخ داده است:
۱. رهبران چگونه باید فکر کنند؟
۲. رهبران چگونه باید عمل کنند؟
۳. رهبران چگونه باید واکنش نشان دهند؟
جدول ۱: تواناییهای رهبری که برای موفقیت در دنیای دیجیتال نیاز است:
| رهبران برای موفقیت در دنیای دیجیتال باید متفاوت فکر کنند، متفاوت عمل کنند و متفاوت واکنش نشان دهند. | ||
| تغییرات حسی (واکنش متفاوت) | تغییرات رفتاری (عمل متفاوت) | تغییرات شناختی (فکر متفاوت) |
| تحمل محیطی پر از ریسک و ابهام | سازگاری با قدرت و تغییرات همیشگی | مفهومیسازی احتمالات در یک دنیای مجازی |
| انعطافپذیری در محیطهای درحال تغییر | همکاری با تیمهای مختلف | حل و فصل کردن پیچیدگیهای شناختی در حال افزایش |
| شجاع بودن در به چالش کشیدن انجام کارها | ارزش قائل شدن برای همکاری با همکاران جدید با اعتقادات متفاوت | تفکر متفاوت در مورد راههای جدید انجام کارها |
| داشتن اعتماد به نفس برای رهبری در محیط در حال تغییر | صرف انرژی برای انجام درست کارها: تلاش، شکست، تلاش مجدد | تصمیمگیری سریع بدون داشتن همه اطلاعات |
راهنمای رهبران دیجیتالی
رهبری در ایجاد تغییر از یک سازمانی که فقط کارهای دیجیتالی انجام میدهد به سازمانی که دیجیتال است، نقش بسیار مهمی دارد. یک سازمان دیجیتال و یک رهبر دیجیتال به تغییرات زیر نیاز دارد (جدول ۱):
۱. تغییر شناختی: تفکر متفاوت رهبران
۲. تغییر رفتاری: عملکرد متفاوت رهبران
۳. تغییر حسی: واکنش متفاوت رهبران
این تغییرات نشان میدهد که تغییرات دیجیتالی بسیار ریشهای هستند. به همین دلیل سازمانها باید انتظارات پایهای و مشخصی از رهبر دیجیتال داشته باشند:
۱. باید از روندهای خارجی مبهم درک درستی داشته باشند.
۲. به سازمان کمک کنند که آینده دیجیتالی برای خود در نظر بگیرد.
۳. محدودیتهای داخلی و خارجی را به روشهایی که به تغییرات کمک کند از بین ببرند.
۴. به دیگران آموزش دهند.
۵. تخصصهای فنی و استفاده از روشهای تفکری را برای ایجاد خلاقیت هدفمندسازی کنند.
اینها برخی از ویژگیهای یک رهبر دیجیتال است ولی مهم است بدانید که همه رهبران دیجیتالی آنها را با هم ندارند. در حقیقت سه نوع رهبر دیجیتال داریم که بیشتر سازمانها به ترکیبی از هر سه نوع آنها نیاز دارند:
سرمایهگذاران دیجیتالی:
مجریان ارشد با ذهنیت سرمایهگذاری از فرصتها استفاده کرده، روی تواناییها و ایدهها سرمایهگذاری میکنند، به همکاری ارزش میدهند و محیطی برای خلاقیت ایجاد میکنند.
پیشگامان دیجیتالی:
رهبرانی که قادر به تصور آینده هستند، مدلهای کاری متفاوت و جدید ایجاد میکنند و راهبردهای دیجیتالی موفق دارند.
تغییردهندگان دیجیتالی:
رهبرانی که افراد را در قالب تغییرات بنیادی مدیریت کرده و کسب و کار را تغییر میدهند.
برای سرمایهگذاران دیجیتالی آموزش بسیار مهم است. این آموزش به هیئت مدیره و سایر رهبران ارشدی داده میشود که شاید کاملا ماهیت تغییر را درک نکنند. گرفتن تصمیمات درست برای سرمایهگذاری، چالش دیگر آنها است؛ مثلا انتخاب بین سرمایهگذاری داخلی در یک سیستم یا خرید کردن از فروشندگان خارجی با قیمت کمتر و سفارشیسازی از چالشهای محسوب میشود.
سرمایهگذاران دیجیتالی باید چگونگی متعادل ساختن مدل کسبوکار فعلی با تغییرات دیجیتالی را تعیین کنند و سپس آن را با مدلهای جدیدتر دیجیتالی ادغام کنند. پیشگامان دیجیتالی در قلب خلاقیت هستند. آنها بینشی برای کل سازمان ایجاد کرده و آینده کسب و کار را تضمین میکنند. آنها همچنین نقشه راه را برای دو تا سه سال آینده تعریف کرده و سرعت تغییر و تواناییهای دیجیتالی جدید سازمان را تعیین میکنند. این پیشگامان از بینش و نقشه دیجیتالی سازمان اطمینان حاصل میکنند. هر سازمانی در یافتن رهبرانی با چنین خصوصیاتی با چالش مواجه میشود.
تغییرات دیجیتالی نقطه عطف تغییرات بنیادین رهبری هستند.
درسهایی از پیشگامان
سرعت تغییرات فناوری رو به افزایش است و در همین حال صنایعی که فناوری پیشرفته دارند، با کمبود هیئت مدیره قدرتمند مواجه میشوند. یکی از این شرکتها به دنبال مدلهای اجرایی در تلاش برای تغییر راهبردهای کاری، با چالشهای رهبری جدی مواجه شد. شرکت در ابتدا روی افزایش تعداد رهبران تمرکز کرد ولی به سرعت پی برد که به درک بیشتری جهت شناسایی رهبر مناسب نیاز دارد.
این شرکت در دو مورد زیر شکست خورد:
۱. ارتقای توانایی برای شناسایی مهارتهای رهبری در بین رهبران انتخابی به خصوص در سطح میان مدیریتی
۲. شناسایی سریع و کم هزینه رهبران بالقوه
برای رسیدن به این دو هدف شرکت یک چارچوب برای رهبری بالقوه ایجاد کرد و این ابزار را در سراسر شعب خود منتشر کرد. طی دو هفته ۲۰ ارزیاب بیش از ۱۰۰ رهبر متوسط را ارزیابی کرده و رویکردی بر پایه اطلاعات بدست آمده ارائه دادند. حاصل گزارش تمام این رهبران جمعآوری و ارزیابی شد. ارزیابها بر این باور بودند که این رویکرد جدید در استفاده ساده است و نتایج عملی و قابل اجرایی ارائه میدهد.
این نتایج، بینشی قابل اجرا و آگاهیبخش به هیئت اجرایی ارائه داد که به آنها در گرفتن تصمیمات کمک کرد. سازمان این ابزار را توسعه داد و رهبران را بدون توجه به عملکردشان ارزیابی کرد. این رویکرد یک استاندارد (یک زبان مشترک) برای شناسایی تواناییها در سراسر جهان ایجاد کرد و به دلیل اطلاعات غنی و پیوستهای که ارائه داد، توانست تواناییهای پنهان در افراد را کشف کند. در حقیقت ۵ درصد از پرتوانترین رهبران شناسایی شده در اولین پروژه این رویکرد تا قبل از آن مجریانی بودند که در جایگاه اشتباه مشغول به کار بودند.
از اینجا شروع کنید
۱. مدل رهبری سازمان را دوباره بررسی کنید: مدل جدید باید شامل مفهوم خلاقیت، رشد، کار گروهی و همکاری باشد.
۲. رهبران دیجیتالی احتمالی در سازمان را شناسایی کنید: تعیین کنید که چه کسی میتواند سرمایهگذار، پیشگام و تغییردهنده باشد. سپس جهت شناساندن این فرصتها به آنها آموزش دهید.
۳. از مسئولیتپذیری آنها مطمئن شوید: فرد یا گروه را در قالب مسئولیت رهبری و ریاست شناسایی کنید تا رهبران را به عنوان بخشی از راهبرد کسب و کار ببینید.
۴. افراد جوانتر را در اولویت رهبری قرار دهید: به جوانها فرصت یادگیری کار و انعطافپذیری برای هدایت تیم و پروژهها را با حمایت رهبران ارشد بدهید. از آنها به عنوان مربیانی که به مجریان ارشد در یادگیری فناوری، کار و فرهنگ کارمندان جوان کمک میکنند استفاده کنید.
امروزه مفهوم رهبر به عنوان یک قهرمان دیگر منسوخ شده است. شرکتهای برتر مانند گوگل و مسترکارت به رهبر به عنوان یک تلاش تیمی نگاه کرده و رهبرانی را استخدام میکنند که بتوانند با دیگران به صورت یک تیم کار کنند. وقتی الگوهای سازمانی گذشته دیگر کار نکند، رهبران به تواناییهایی جدیدی نیاز خواهند داشت.
۵. ریسک پذیری و آزمایش کردن در رهبری را تشویق کنید: برنامههای رهبری باید بین رشتهای باشد، روی محصولات جدید و نوآوری متمرکز باشد و ریسک پذیری و آزمایش کردن را در افراد تقویت کند.
۶. فراتر از آموزش سنتی رهبری گام بردارید: بجای آموزش رهبری سنتی روی راهبرد رهبری تمرکز کرده و روی فرهنگ، قدرت بخشی، ریسکپذیری، به اشتراک گذاشتن اطلاعات، مدیریت ماتریسی و ایجاد توانایی تأکید کنید. رهبران خارجی را آورده و تفکر رهبری خود را به روز کنید. بسیاری از مدلهای جدید ریشه در مدلهای رهبری قدیمی دارد.
رو به جلو پیش بروید
از رهبران خوب انتظار میرود که همیشه در شرایط مبهم موفق شوند. در دنیای امروز، با افزایش سرعت فناوری این رهبران فشار بیشتری را تحمل میکنند. نقشی که رهبران ایفا میکنند در حال تغییر است و بیش از پیش روی دیجیتال و تیم متمرکز شده است. تمرکز بر کار سازمان همچون طراحی سازمانی و فرهنگی در مقوله رهبری بیش از همیشه اهمیت یافته است. با وجود این محیط پر از چالش، رهبر دیجیتال باید در سطح بالاتری عمل کرده تا اطمینان پیدا کند که سازمانش در تغییرات دیجیتالی عقب نمانده است.
جدول ۲: قوانین قدیمی در برابر قوانین جدید رهبری
| قوانین جدید | قوانین قدیمی |
| رهبران بر اساس شتاب، خلاقیت و توانایی رهبری و هماهنگی تیم ارزیابی میشوند. | رهبران بر اساس تجربه، تصدی و عملکرد کاری شناسایی و ارزیابی میشوند. |
| رهبران به سرعت شناسایی شده و به آنها مسئولیتهای بزرگی جهت امتحان و تقویت مهارتهای رهبری داده میشود. | رهبران باید سالها کار کرده باشند تا بتوانند کم کم پلههای ترقی را بالا رفته و به رهبری برسند. |
| رهبران باید خلاق بوده، همکاری کرده و از تیم برای یافتن راه حلهای جدید بهره ببرند. | رهبران باید بدانند که چه کنند و در چالشهای کاری جدید با قضاوت و تجربه گام بردارند. |
| پیشرفت رهبری متمرکز بر فرهنگ، اشتراک اطلاعات، ریسکپذیری و همکاری با دیگران است. | پیشرفت رهبری متمرکز بر ارزیابی، آموزش و برنامههاست. |
| رهبران بر اساس الگوی فکری و مهارت حل مسئله ارزیابی میشوند. | رهبران بر اساس رفتار و سبک ارزیابی میشوند. |
| رهبران با حل مسئله و پروژههای حقیقی پیشرفت میکنند. | رهبران از طریق آموزش و برنامههای حرفهای پیشرفت میکنند. |
| رهبران به منظور درک مشکلات ناخودآگاه و تداخل در نقش رهبری آموزش دیده و ارزیابی میشوند. | مشکلات رهبری به عنوان هدف و نکات مهم ارزیابی تلقی میشود. |
| رهبری به عنوان نقشی است که همه ایفا میکنند و هر کس این فرصت را دارد که رهبر باشد. | رهبری به عنوان نقشی سخت و مقدس در سازمان دیده میشود. |
| رهبران تیم، پروژه و شبکه تیمی را رهبری میکنند. | رهبران سازمان و عملکردها را رهبری میکنند. |
