چابکی سازمانی مفهومی پیچیده و چند بعدی است. توضیح دادن ابعاد چابکی به رییسی که با کسب‌وکار مدرن آشنایی کافی ندارد، کاری بیهوده است؛ چون هم بعید است که به تمام توضیحات شما گوش دهد و هم این‌که درک این مفاهیم خارج از توان اوست. اما آیا می‌توان این ابعاد را با بیانی استعاری به او توضیح داد؟
به طور معمول اگر بخواهید با استعاره صحبت‌های خود را شروع کنید، مفهومی را پیدا می‌کنید که بیانگر چابکی باشد. مثلا این‌که در مورد آکروبات بازی، رقصنده‌های باله یا یک سنجاب تند و تیز صحبت کنید. این روش در بیشتر اوقات جوابگو نیست زیرا مفهومی که می‌خواهید به آن بپردازید بسیار پیچیده‌تر از صفت چابک بودن است.
با این حال با استفاده از استعاره می‌توانید اصول پایه و کلیدی چابکی سازمانی را به رییس خود بفهمانید. در چنین مواقعی می‌توانید از چندین نوع استعاره استفاده کنید که در ادامه به برخی از آنها می‌پردازیم.
-
تغییر در هدف شرکت؛ استعاره: انقلاب کوپرنیکی
در مفهوم ایدئولوژی یا هدف شرکت، چابکی سازمانی به این معناست که شرکت، هدف خود را از درآمدزایی تغییر دهد و بر ارزش‌دهی بیشتر به مشتریان متمرکز باشد.
اگر دقت کنیم این تغییر مانند انقلاب کوپرنیکی در علم نجوم است که بیان می‌کند برخلاف آنچه که ما حس می‌کنیم، زمین به دور خورشید نمی‌چرخد بلکه خورشید به دور زمین می‌چرخد. این نظریه نه تنها در علم نجوم تحولی بزرگ ایجاد کرد بلکه دید جامعه انسانی به اطراف را به کلی تغییر داد. قبل از این‌که این نظریه به وجود بیاید بسیاری از افراد گمان می‌کردند که در این جهان فقط کره زمین وجود دارد و با فهمیدن این‌که علاوه بر کره زمین سیاره‌های دیگری هم وجود دارد بسیار تعجب کرده بودند.
تحول در چابکی سازمانی هم به همین شکل است. باید همه افراد بفهمند که در دنیای پیچیده و در حال تغییر ما، شرکت باید حول مشتری بچرخد و نه بر عکس. تمام فعالیت‌های شرکت باید به منظور کسب رضایت مشتری باشند و صرفا بر درآمدزایی متمرکز نباشند. در شرکت «کسب رضایت مشتری» فقط نباید یک شعار باشد بلکه باید تمام افراد در سازمان بسیج شوند تا به آن دست یابند.
در چنین موقعیتی، شرکت به واسطه فعالیت‌هایی که انجام می‌دهد، درآمد به دست می‌آورد. اگر به سازمان چابکی مانند آمازون نگاه کنید متوجه می‌شوید که کسب رضایت مشتریان بیشتر از انجام فعالیت‌های مشخص برای درآمدزایی، منجر به کسب درآمد شده است.
-
تغییر در معماری کار؛ استعاره: تفاوت فوتبال با بسکتبال
در مفهوم معماری کار، چابکی سازمانی به معنای تغییر از شیوه بوروکراسی (یعنی حالتی که افراد در سازمان پس از انجام وظایفشان به رییس گزارش کار می‌دهند) به شیوه‌ای است که کار به افراد کاملا با استعداد و توانا واگذار شود. برای این کار باید این افراد در در تیم‌هایی که خود آن را اداره می‌کنند در چرخه‌های سریع و کوتاه مدت به کار بپردازند. تفاوت در این دو حالت مانند تفاوت بین بازی فوتبال و بسکتبال است.
طرز کار شرکت‌ها در قرن بیستم مانند بازی فوتبال آمریکایی است که مربی، استراتژی تیم را تعیین می‌کند، بازیکنان را انتخاب می‌کند و نحوه بازی را مشخص می‌کند. هر چند ثانیه یک بار هم بازی تیم متوقف می‌شود تا تصمیمات مربی به اعضای تیم ابلاغ شود.
در مقابل، طرز کار یک شرکت چابک مانند بازی بستکبال است که بازیکنان به صورت تیم‌های کوچک (تیم‌های حمله و دفاع) در تیم اصلی بازی می‌کنند. مربی خارج از زمین بازی می‌ایستد و نحوه بازی در تیم را به بازیکنان واگذار می‌کند.
نحوه کار تیم به میزان قابل توجهی در مدت زمان بازی واقعی اثر می‌گذارد. بازی بسکتبال دو ساعت طول می‌کشد ولی زمان بازی واقعی آن حداقل 60 دقیقه است. در مقابل فوتبال آمریکایی سه ساعت طول می‌کشد ولی مدت زمان بازی واقعی در آن حدود 11 دقیقه است.
تفاوت بین شیوه بوروکراسی و شیوه چابک نیز به همین صورت است. در شیوه بوروکراسی، معمولا بیشتر وقت افراد در گزارش دادن در مورد فعالیت‌هایی صرف می‌شود که انجام شده‌اند یا در حال انجام هستند و یا قرار است در آینده انجام شوند بنابراین به کارهایی که به مشتریان ارزش ارائه می‌کند، توجه کمتری می‌شود. در مقابل، در شرکت‌های چابک، بیشتر تیم‌ها با دید متفاوتی به مشتریان نگاه می‌کنند. هر فعالیتی که انجام می‌دهند به منظور ارائه ارزش بیشتر به مشتری است. بنابراین زمان و وقت صرف فعالیت‌های بیهوده نمی‌شود.
به علاوه، با استفاده از این مثال می‌توان فهمید که کلمات می‌توانند معانی مختلفی داشته باشند. برای مثال، کلمه «مربی» در بازی فوتبال عادی به معنای فردی است که روی نیمکت می‌نشیند و اجازه می‌دهد که بازیکنان، خود بازی را در دست بگیرند. در حالی‌که در فوتبال آمریکایی، مربی فردی است که کنترل بازی را در دست دارد و هر حرکت در بازی را او تعیین می‌کند و مدیریتی ذره بینی دارد.
کلمه «مدیر» نیز به همین صورت است در شیوه بوروکراسی و در شیوه چابک کاملا معانی متفاوتی دارد. برای این‌که شرکت از حالت بروکراسی به حالت چابک تغییر کند، نه تنها باید معانی متفاوت از یک کلمه را یاد بگیریم بلکه باید طرز رفتار و عملکرد خود را مطابق با معنی کلمه تغییر دهیم.
طبیعتا این تحول یک شبه رخ نمی‌دهد. هما‌ن‌طور که نظریه پرداز اجتماعی، توماس کوهن می‌گوید این تغییر مانند «وارد شدن در یک دنیای جدید است». اگر شرکت از افراد با استعداد و حرفه‌ای تشکیل شده باشد و همه کارکنان به طور مداوم با مشتریان تعامل داشته باشند، بازده شرکت بیشتر و بیشتر خواهد شد. در چنین شرکت‌هایی افراد برای انسان‌های دیگر ارزش بیشتری قائل می‌شوند.
-
تغییر در پویایی شرکت؛ استعاره: برنامه‌های ویندوز در برابر اپلیکیشن‌های آیفون
در مفهوم پویایی شرکت، نحوه کار در شرکت‌های قرن بیستم مانند عملکرد ویندوزها در همان قرن است که در آن برنامه‌های کامپیوتری، به صورت جداگانه عمل می‌کردند و برای انجام هر کاری باید برنامه‌ای بسته می‌شد و برنامه دیگری باز می‌شد. در این نوع ویندوزها این امکان وجود نداشت که برنامه‌ها بتوانند با یکدیگر به طور مناسب تعامل داشته باشند. چنین ساختاری مانع انجام بسیاری از کارها می‌شد.
سیلوهای مختلف شرکت‌های قرن بیستم نیز به همین صورت با هم در تضاد بودند. فرماندار سابق، استان مک کریستال در کتاب Team Of The Teams می‌گوید: «هر واحد برای خود هدفی محدود داشت و فقط کاری را انجام می‌داد که به آن محول شده بود و به دنبال موفقیت و پیروزی کل سازمان نبود. واحدها تنها بر انجام وظیفه‌ای متمرکز بودند که در چارت سازمانی برایشان مقرر شده بود و فقط تلاش می‌کردند که به نتایج مطلوب برای واحد خودشان دست پیدا کنند؛ بدون این‌که به بقیه واحدهای سازمان توجهی کنند. تمرکز واحدها روی اهداف‌شان باعث باعث افزایش چشمگیر بهره وری شد اما به دلیل این‌که دنیای واقعی غیر قابل پیش بینی است بعدها مشخص شد که این رویکرد در اصل به شرکت آسیب می‌رساند.»
بر خلاف آنچه که گفته شد، پویایی شرکت مانند عملکرد اپلیکیشن‌های آیفون است. این اپلیکیشن‌ها به گونه‌ای طراحی شده‌اند که می‌توانند به راحتی با یکدیگر تعامل کنند. هم‌چنین همیشه آماده استفاده هستند و سرعت تعامل بالایی دارند.
در سازمان چابک، هیچ چیز مانع ارتباط واحدها با یکدیگر نمی‌شود. این شرکت که چابکی سازمانی دارد مانند شبکه‌ای است که در آن از اطلاعات و ایده‌های همه افراد استفاده می‌شود و فقط رییس یا مدیر، تصمیم گیرنده یا کنترل کننده نیستند. در این شرکت، به جای این‌که واحدها و تیم‌ها با هم اختلاف داشته باشند، با یکدیگر همکاری دارند و ارتباط برقرار می‌کنند. بنابراین مدیر شرکت ایده‌ها و روش‌های جدید را می‌پذیرد و فشار کاری کمتری هم دارد.
استعاره نامناسب: تشبیه سازمان به یک ماشین
هنگام توضیح دادن چابکی سازمانی باید از به کار بردن استعاره‌های نامناسب پرهیز کرد. در سیستم مدیریت قرن بیستم، کارکنان تبدیل به منابع انسانی شدند؛ یعنی به جای این‌که به آنها با دید انسان نگاه شود با دید اشیا نگاه شد. هارنولد ژنین، مدیرعامل شرکت ITT، در سال 1965 با قطعیت این ایده را بیان کرد که هدف از مدیریت این است که افراد به اندازه دارایی‌های سرمایه‌ای که مسئولیت‌شان را به عهده دارند، قابل پیشبینی و قابل کنترل باشند. حالت ایده آل برای شرکت این بود که مانند یک ماشین عمل کند.
روگر مارتین در کتاب جدید خود به نام When More Is Not Better، دلیل موثر نبودن این روش در سال 2020 را که دنیا مدام در حال تغییر است و روز به روز پیچیده‌تر و مبهم‌تر می‌شود، توضیح می‌دهد. او می‌گوید: «تنها وقتی می‌توان از این روش استفاده کرد که تصمیم بگیریم چه کاری را انجام دهیم. اما اگر در این حین سیستم تغییر کند تصمیم ما کاملا از بین می‌رود و تا زمانی که بخواهیم سیستم جدید را بشناسیم، سیستم دوباره تغییر می‌کند و سیستم جدیدتری روی کار می‌آید. برای این که بتوانیم برای چنین تغییراتی آماده باشیم باید اصول طراحی خود را به گونه‌ای تنظیم کنیم باید که به سمت کمال‌طلبی و بهبود متمایل باشد.»
جدول اصول، فرآیندها و فعالیت‌های مدیریت چابک در برابر مدیریت قرن بیستم
| الف) اصول | مدیریت چابک | مدیریت قرن بیستم |
| 1. ایدئولوژی، هدف | ارائه ارزش بیشتر به مشتری؛ سوددهی نتیجه کار است نه هدف. | درآمدزایی برای شرکت و ذینفعان |
| 2. معماری کار | استفاده از افراد با استعداد و ایجاد تیم‌هایی که خود آن را اداره می‌کنند و به صورت کوتاه مدت در آن کار می‌کنند. | ارائه گزارش کار به روسا، پر کردن نقش‌ها و وظایف |
| 3. پویایی | ایجاد شبکه‌ای که در آن از اطلاعات و ایده‌ها همه کارکنان شرکت استفاده می‌شود. | دستورها و تصمیم‌ها از طرف روسا صادر می‌شود |
| شاخص عملکردی | ارائه ارزشی سریع، صمیمانه، آسان و افزایشی به مشتریان | سود دهی‌های کوتاه مدت |
| ب) فرآیندهایی که از اصول بالا پیروی می‌کنند. | مدیریت چابک | مدیریت قرن بیستم |
| 1. رهبری | فرد در هر سطحی که باشد می‌تواند رهبری کند، بستگی به ارتباط افراد به یکدیگر دارد. | شرکت از بالا رهبری می‌شود، رهبری مبادله‌ای و دستکاری شده. |
| 2. استراتژی | پویایی، تعامل، ساخت ارزش؛ اکوسیستم. | استاتیک، ارتجاعی، تدافعی، استراتژی خندق |
| 3. نوآوری | کسب‌وکارهای موجود را تقویت می‌کند و کسب‌وکارهای جدیدی را به وجود می‌آورد. | مراقب از کسب‌وکارهای موجود |
| 4. مدیریت افراد | افراد با استعداد را جذب می‌کند تا به مشتریان ارزش ارائه دهند. | منابع انسانی؛ کارگران به عنوان منابع شرکت |
| 5. بودجه | میزان بودجه نشان دهنده تصمیم‌هایی است که در استراتژی شرکت گرفته شده است. | بودجه معمولا هدف اصلی میان سیلوها برای رسیدن به منابع است. |
| 6. اندازه گیری | با اندازه گیری پیش بینی‌ها تعیین می‌شوند. | با اندازه گیری نتیجه‌های واقعی تعیین می‌شوند. |
| 7. مدیریت ریسک | به ریسک‌ها به عنوان موقعیت نگاه می‌شود. | به ریسک‌ها به عنوان تهدید نگاه می‌شود. |
| ج) فعالیت‌هایی که از اصول و فرآیندهای بالا پیروی می‌کنند. | مدیریت چابک | مدیریت قرن بیستم |
| 1. عادت‌ها | کار زیاد، عملکرد زیاد | کار زیاد |
| 2. نگرش‌ها | احترام متقابل، اعتماد | سلسله مراتب، بی اعتمادی |
| 3. ارزش‌ها | ابتکار، همکاری | اطاعت و فرمانبرداری |
| 4. فرضیه‌ها | دنیا بی ثبات، نامشخص، پیچیده، مبهم است. | دنیا قابل پیش بینی، قابل تعیین و قابل کنترل است. |
| 5. ارتباطات اجتماعی | غیر رسمی | رسمی |
| 6. صنایع | سر زنده | جدی |
| 7. جامعه | شهروندی شرکتی | فقط برای اطمینان از سوددهی‌ها |
