در این دوران اهمیت سازگاری با تغییر سازمانی با توجه به بحران‌هایی که روزانه با آنها دست به گریبانیم بیشتر از همیشه است. شرکت‌ها و سازمان‌ها برای بقای خود و برای ایجاد کسب و کار پایدار نیازمندند تا خود را با شرایط نامطمئن و تغییرپذیر دنیا وقف دهند. برای آمادگی در برابر بحران‌های عظیم نیاز داریم تا بتوانیم مهارت‌هایی را در خود پرورش دهیم و بعضی از فرضیه‌ها و شیوه‌های اشتباه خود را رها کنیم. با ما همراه باشید تا از زبان نادیا ژکسمبایوا فرضیه‌های اشتباه را شناسایی کرده و با مهارت‌هایی که به ما در هنگام تغییر سازمانی کمک می‌کنند آشنا شویم.
طی چند سال اخیر، تغییر مستمر کارمندان و تغییر سازمانی خود را در یک پژوهش پیمایشی بررسی کردیم. از میان بیش از ۲ هزار مدیری که در سال 2018 در این نظرسنجی شرکت داشته 47 درصد اعلام کردند که برای بقا در عرصه رقابت باید دست‌کم هر سه سال کسب‌و‌کار خود را از نو بسازند. داده‌های سال 2020 هنوز به طور کامل جمع‌آوری نشده‌اند، اما شواهد مربوط به 500 پاسخ‌دهنده نشان از افزایش این رقم و رسیدن به 58 درصد دارد.
با توجه به ارتباطات داخلی عمیقی که به واسطه مشارکت در اقتصاد جهانی به وجود آمده این مسئله چندان هم عجیب نیست. گزارش ریسک جهانی سال 2010 مجمع اقتصاد جهانی، 30 ریسک بحرانی و مهم را در پنج گروه و دسته اقتصادی، زیست‌محیطی، ژئوپولیتیک، اجتماعی و فناوری طبقه‌بندی کرده و روابط داخلی میان آنها را به تصویر می‌کشد. شیوع بیماری‌های عفونی یکی از ده مورد برتر بود. بیماری کرونا یا چیزی شبیه آن کاملا پیش‌بینی شده بودند و بسیاری از اختلالات پیش‌بینی شده دیگری هم در راه خواهند بود.
مشکل اینجا است که علیرغم شناسایی و حتی گاهی پیش‌بینی این خطرات، بازهم نمی‌توانیم خود را با آنها وفق دهیم. نیتین نوهریا و مایکل بیر دو دهه پیش در مقاله‌ای از همین انتشارات به این نتیجه رسیدند که «حدود 70 درصد تمام اقدامات در راستای تغییر با شکست مواجه شدند.» بر اساس اعلام شرکت مشاوره جهانی BCG امروزه عملا شرایط بدتر شده است و «75 درصد اقدامات تحولی و تغییرات، نتیجه دلخواه را ندارند.»
جای تعجب است که دیگر موفقیت سازمان‌ها زیاد طول نمی‌کشد. بر اساس پیش‌بینی طول عمر شرکت‌ها در سال 2018 که شرکت اینوسایت انجام داده، شرکت‌های S&P 500 در سال 1964 به طور متوسط 33 سال در این فهرست می‌ماندند. «این رقم تا سال 2016 به 24 سال رسید و پیش‌بینی می‌شود که در 2027 تا 12 سال هم پایین بیاید.»
این اعداد و ارقام نشان می‌دهند که بعضی از فرضیه‌های اولیه و بنیادین ما درباره نحوه ایجاد تغییر در کارها و ایجاد سازگاری با تغییر سازمانی از بیخ و بن غلط هستند. تجربیات کار با مراجعان مختلف نشان داده که بیشتر ناکامی‌ها و شکست‌هایمان در هنگام تغییر سازمانی به خاطر سه فرضیه دیرینه و اصلی است. برای رسیدن به نتایج مطلوب باید این فرضیه‌ها را تغییر دهیم.
۳ راهکار برای سازگاری با تغییر سازمانی
۱. استفاده از بهترین روش‌ها برای به اشتراک‌گذاری شکست‌ها
در هیات‌مدیره مثل کلاس‌های درس، مدیران از معیارها، ارزیابی مقایسه‌ای و الگوها برای ایجاد و هدایت تغییر استفاده می‌کنند. پژوهش‌های جدید راه بهتری پیش پای ما گذاشته‌اند.
دانشمندان دانشکده بازرگانی Kellogg آمریکا آزمایشی را انجام داده تا متوجه شوند چه نوع حرکت تمرینی مقدماتی به جلسات همفکری بهتر و خلاقانه‌تری ختم خواهد شد. در یکی از همین آزمایش‌ها، مدیران تیم‌های کوچک را کنار هم گذاشته تا کاربردهای غیرمعمول برای یک جعبه کاغذی ارائه کنند. هرچند پیش از نشست‌های طوفان فکری از نیمی از گروه‌ها خواسته شد تا یکی از خاطرات خجالت‌آورشان را طی شش ماه گذشته تعریف کنند؛ گروه دوم هم باید یک خاطره غرورآمیز تعریف می‌کرد. «نتایج کاملا روشن بودند: تیم‌هایی که خاطرات خجالتآوری تعریف کردند نسبت به گروه با خاطرات غرورآمیز 26 درصد ایده بیشتری داشتند. همچنین تنوع ایده‌ها در گروه خاطرات خجالت‌آور بیشتر بود.»
همچنین تعریف کردن شکست و عدم موفقیت با دیگران باعث بالا رفتن خلاقیت می‌شود، روحیه تیمی را هم تقویت می‌کند. پروفسور آبراهام تیسر در مقاله خود در سال 1988، به این نکته اشاره دارد که وقتی می‌بینیم دیگران کاری را بهتر از ما انجام می‌دهند، اغلب احساس می‌کنیم که عزت نفس ما به خطر افتاده است، درحالی‌که آسیب‌پذیری ملموس افرادی که خاطرات خجالتآوری از خود برای بقیه تعریف کرده باعث می‌شود که ارتباط میان افراد بیشتر شود.
پس اگر درحال حاضر کارتان گره خورده و به‌دنبال ایده‌های جدید برای سازگار شدن شرکت خود با تغییر سازمانی هستید، بهترین کار این است که پیش از برگزاری جلسه بعدی یک دور «تمرین تعریف خاطرات خجالت‌آور» داشته باشید. به این ترتیب هم کیفیت و هم کمیت ایده‌ها بهتر شده و هم ارتباطات درون گروهی قوی‌تر می‌شوند.
چند ماه پیش این تمرین کوتاه را با یک گروه از مدیران ارشد تولید انجام دادیم. البته شروع کار کمی سخت بود، سکوت کوتاهی بین جمع برقرار شد و کمی طول کشید تا یخ جمع باز شود. اما وقتی سکوت شکسته شد، انگار که بار سنگینی از روی دوش جمع برداشته بود و همه نفس راحتی کشیدند. دیگر قرار نبود که بهترین رفتار خود را داشته باشیم یا سعی کنیم که بقیه را تحت تاثیر قرار بدهیم یا با کسی رقابت کنیم. دیگر حصار و مرزی نبود. برعکس کنار هم نشسته بودیم و به خاطرات خنده‌دار هم می‌خندیدیم.
۲. علاج واقعه قبل از وقوع باید کرد
از دیرباز مقاومت در برابر سازگاری با تغییر سازمانی از جمله دلایل اصلی عدم سازگاری شرکت‌ها محسوب می‌شد، نتایج پژوهش‌ها نشان می‌دهد که تعداد معدودی از کارکنان آمادگی پذیرش ریسک برای ایجاد تغییر و نوآوری دارند (چیزی بین 11 تا 19 درصد). خصوصا زمانی که لزوم و ضرورت تغییر آشکار نباشد.
برنامه‌ریزی و سناریو احتمالی یک روش امتحان شده است؛ اما کاربرد این طرح در سال‌های گذشته کاهش معناداری داشته و 65 درصد شرکت‌هایی که در سال 2011 از این سناریو استفاده می‌کردند به 19 درصد در سال 2018 کاهش یافت. شاید مشکل تعهد زیاد این روش است. معمولا دانشجویان مدیریت آموزشی من خواهان نسخه سبک‌تر و در دسترس‌تری از برنامه‌ریزی سناریو هستند. آنها یک تمرین نظامی از بالا به پایین گروهی نمی‌خواهند، بلکه بیشتر به دنبال کاوش پایین به بالا تشریحی سرگرم‌کننده هستند که حتی نظر بدبین‌ترین‌ها را هم نسبت به تغییر سازمانی عوض کند.
یکی از رویکردهای مناسب در این راستا تمرین «نابودی شرکتمان» است. گروه متنوعی از کارمندان مختلف (گاه تولید کننده‌ها، مشتریان و دانشجویان سال اولی) را به چند گروه تقسیم کرده و بخواهید که درباره بهترین و کارآمدترین روش‌های نابود کردن و از بین بردن شرکتی که آنها را گردهم آورده با هم همفکری داشته باشند.
در پایان جلسه «نابودی شرکتمان»، بازه ایده‌های مختلف نحوه نابودی (و نجات) شرکت با میل و اشتیاق افراد به تغییر سازمانی تطبیق داده می‌شود تا شرکت به سرنوشت بدی دچار نشود. لیسا بادل، مولف کتاب نابودی شرکتمان، عنوان می‌کند که اولین بار که شبکه تلویزیونی HBO این تمرین را انجام داد، نتیجه آن سه صفحه تاکتیک بود که رقبای اصلی می‌توانستند برای نابودی شبکه‌شان استفاده کنند. جالب است بدانید که یک شرکت معدن‌کاری آمریکایی به منظور محافظت از خود در مقابل نیروهای بازار مرتبا این تمرین را انجام می‌دهد. یکی از اعضای شورای شهر تگزاس هم این طرح را تحت عنوان جامعه را نابود کن/بکش بازنشر کرده تا خطرات احتمالی و بالقوه که شهر را تهدید می‌کند، شناسایی کند.
۳. از کنترل دارایی‌ها به سمت به اشتراک‌گذاری دارایی‌ها
شرکت‌ها معمولا منابع مورد استفاده برای ایجاد ارزش را دارند یا اجاره می‌کنند. اغلب وجوه نقدی شرکت‌ها از دارایی‌هایی محبوس شده‌ای به شمار می‌روند که همیشه استفاده نمی‌شوند. این امر به خصوص در رابطه با شرکت‌هایی صدق می‌کند که در بازارهای B2B فعالیت دارند. مشکل اینجا است که وقتی زمان فرار برسد، احساس می‌کنند که پول نقد کافی ندارند و به سراغ اشتراک‌گذاری دارایی‌ها می‌روند.
ایده به اشتراک‌گذاری دارایی‌های بلااستفاده، مدتی است که مطرح شده و کسب‌وکارهای بسیار موفقی هم به وجود آورده است از ایربی‌ان‌بی گرفته تا بلابلاکار که به افراد حقیقی اجازه داده تا از دارایی‌هایی که آنها همیشه استفاده نمی‌کنند پول دربیاورند. از دیگر مثال‌های جدید می‌توان به تولو اشاره کرد که به افرادی که در مجتمع‌های مسکونی زندگی می‌کنند این امکان را می‌دهد تا لوازم خانه مثل همزن، جاروبرقی و تشک بادی را میان همسایگان و ساکنان ساختمان خود به اشتراک بگذارند.
جای تردیدی نیست که کسب‌وکارها ظرفیت استفاده نشده‌ای هم دارند؛ پس چرا نباید این ظرفیت بلااستفاده را با کسب‌وکارهای دیگر یا حتی رقبا شریک شد، در هزینه‌ها صرفه‌جویی کرد، ردپا و اثرات زیست محیطی را کاهش و انعطاف‌پذیری را در این فرایند افزایش داد؟
Werflink دقیقا همین کار را در بلژیک انجام داد و یک پلتفرم عمومی به اشتراک‌گذاری دارایی برای بخش ساخت‌وساز و عمرانی ساخت. V-Industry در آلمان بر تقسیم و به اشتراک‌گذاری دارایی در تولید متمرکز شده و به همه اجازه داد تا به راحتی از امکانات و تاسیسات تولیدی بلااستفاده بهره ببرند. به اشتراک‌گذاری دارایی با یک اقدام داخلی کوچک شروع می‌شود. WinWin پلتفرم خصوصی به اشتراک‌گذاری دارایی بیمارستان Albert Schweitzer در هلند است که امکانات، تاسیسات، تجهیزات، وسایل و پرسنل را بین بخش‌های مختلف بیمارستان به اشتراک می‌گذارد. شاید بد نباشد که بیمارستان‌های دیگر هم به این طرح بپیوندند.
درنهایت
فرقی ندارد که تلاش برای سازگاری با تغییر سازمانی از تمرینات آمادگی با خاطرات خجالت‌آور شکل بگیرد یا از طریق بررسی ایده پیچیده‌تر به اشتراک‌گذاری دارایی، یک مسئله واضح است: برای بقا و تلاش در دنیای پرخطر باید «سازگاری و سازش‌پذیری» را به بخشی از زندگی روزمره خود تبدیل کنید. البته یادتان باشد، که نمی‌توانید بگویید سازش‌پذیر می‌شوم و بعد همه‌چیز درست شود. این فرایند بیشتر شبیه کودک در حال رشد است: بدن و شیوه کارکرد مغز و ذهن شما هر سالی که می‌گذرد تغییر می‌کند. رشد و نوسازی کودکانه دقیقا همان چیزی است که امروزه به آن احتیاج داریم.
