همیشه این جمله را می‌شنویم. از مدیران و مجریان بپرسید که چطور استعدادهای تازهکار را تشویق می‌کنند؛ توسعه می‌دهند و پشتیبانی می‌کنند؟ جواب‌های مختلفی از جمله ایجاد «یک برنامه مشاوره‌ای یا منتورینگ» تا حتی شایعه مبهم ایجاد «برنامه» منتورینگ در منابع انسانی، به رهبران زیادی کمک کرده تا بدون بررسی دقیق کیفیت نرخ استفاده و نتایج چنین ساختارهای منتورینگ رسمی، موانع مشارکت و توسعه کارمندان را بررسی کنند و با فرهنگ منتورینگ آنها را توسعه دهند.
مشکل اینجاست که برنامه‌های منتورینگ معمولا به جلسات مشاور – مشاور گیرنده فردی تکیه می‌کنند؛ دو نفری که به طور طبیعی، کاملا رسمی و سلسله مراتبی با هم ارتباط برقرار می‌کنند. در صورتی که همه شواهد نشان می‌دهد که بسیاری از کارمندان (به ویژه زنان) منتورینگ دوطرفه و متقابل را بیشتر ترجیح می‌دهند. همچنین منتوریگ فردی نسبت به شبکه‌های رشد قوی یا حلقه منتورینگ، پیشرفت شغلی کمتری دارد.
از این گذشته، حتی بهترین برنامه‌های منتورینگ وقتی محیط کار رقابتی و فردگرا باشد و هنگامی که اعضای ارشد سازمان تنها استعدادهای تازهکار را پرورش می‌دهند؛ وقتی توسط مشاوره‌گیرنده‌ای احتمالی یا «داوطلب» نیز پیگیری شود؛ نتیجه نخواهد داد. برنامه‌های منتورینگ به تنهایی نمی‌توانند به اندازه کافی با استعداد تازهکار شما ارتباط برقرار کرده و آنها را توسعه دهند. به خصوص اگر فرهنگ سازمانی شرکت شما به صورت پایه‌ای منتورینگ را حمایت نکند. در این حالت چیزی که شرکت شما نیاز دارد، منتورینگ لحظه‌ای است.
منتورینگ لحظه‌ای به ترویج فرهنگی کمک می‌کنند که در آن همه اعضای سازمان، به خصوص افرادی که در رده‌های میانی و بالاتر قرار دارند، در ارتباطات روزانه به دنبال فرصت‌هایی برای توسعه و رشد همکاران و همتایان تازهکار خود هستند.
مدل منتورینگ لحظه‌ای از مدلی دشوار، رسمی و الحاقی به فرصتی لذت‌بخش برای استفاده در مبادلات کوتاه‌تر برای تقویت عزت نفس و اعتماد به نفس و احساس تعلق در شخصی تازهکار تبدیل می‌شود. در این فرهنگ رفتن به اتاق قهوه، گذشتن از کنار یک همکار در راهرو یا تاخیر در جلسات، همه به لحظاتی برای خوش‌آمد گویی به فردی نا‌آشنا تبدیل می‌شوند. همکاران آنها را برای همکاری عالی‌شان تحسین می‌کنند. از آنها در مورد آرزوهای شغلی‌شان می‌پرسند و به جای وانمود کردن، وقت‌شناس بودن آنها را تحسین می‌کنند.
چرا چنین رویکرد منتورینگی جواب می‌دهد؟ کمترین اثر نمایشی در روانشناسی اجتماعی این است که از ارزش تبادلات کوچک مثبت در محیط کار را در ایجاد روابط منتورینگ غیر رسمی و فزاینده حمایت می‌کند. حتی روابط متقابل نسبتا کم نیز می‌توانند به طور فزاینده‌ای منجر به روابط توسعه تغییرپذیر شوند. جای تعجب نیست که بیشتر کارمندان، منتورینگ ارگانیک یا غیر رسمی را به آنها که اجباری یا قراردادی هستند، ترجیح می‌دهند.
منتوران لحظه‌ای از فرصت‌های روزانه استفاده می‌کنند تا ابتدا آگاه شده و سپس با همکاران تازهکار ارتباط برقرار کنند. اولویت بالایی برای یادگیری نام‌ها در نظر می‌گیرند و حاضر هستند از برنامه خود دور شوند تا فضایی برای تعامل بیشتر با دیگران فراهم سازند. این ارتباطات لحظه‌ای تغییر چندانی ایجاد نمی‌کند؛ با این حال، برای همکاری جمعی و منتورینگ مفید هستند. هر کدام از آنها دیدی ژرف از علاقه، تشویق، راهنمایی و بینش در مورد چگونگی اوج گرفتن شخص تازهکار هستند. با این حال، این فعل و انفعالات لحظه‌ای باعث افزایش خودکارآمدی، تعلق و هیجان مدر مورد فرصت‌های شغلی می‌شوند. در نهایت، آنها زمینه‌ای برای شکل‌گیری روابط تحول‌گرا ایجاد می‌سازند.
ایجاد یک فرهنگ منتورینگ و استفاده از کادری قوی از مربیان لحظه‌ای، باعث ابقای بهتر، وفاداری بیشتر و تعهد در میان کارکنان، برنامه‌ریزی جانشینی قوی‌تر و تقویت شبکه‌های توسعه انعطاف‌پذیر یا منتورینگ چرخشی در محل کار می‌شود. به جای یک مربی منصوب، کارمندان تازهکار احتمالا می‌توانند شبکه‌ای از روابط حمایتی بسازند.
چنین فرهنگی همچنین بیشتر تمایل دارد اطمینان حاصل کند تا زنان و اشخاصی با رنگ پوست متفاوت توسط رهبران ارشد استخدام شوند. تحقیقات ما برای کتاب Athens Rising نشان می‌دهد که بسیاری از مردان معمولاً تمایلی به آغاز روابط رسمی با زنان ندارند؛ تا از دیده شدن در مدت زمان قابل توجهی با فردی از جنس مخالف اجتناب کنند. اکثر مردان سفید پوست از ایجاد روابط حرفه‌ای در میان دیگر نژادها اجتناب می‌کنند و نگرانند که صلاحیت فرهنگی مورد نیاز را نداشته باشند؛ یا اینکه ممکن است مشاوری از همان نژاد مناسب باشد. تبادلات لحظه‌ای برخی نگرانی‌ها را با تشویق و تعامل مثبت کوتاه (بدون تعهد لازم)، کاهش می‌دهد. بنابراین، این رهبران بدون توجه به نژاد و جنسیت‌شان به احتمال زیاد به هر کارمند تازه‌کاری دسترسی پیدا می‌کنند. نکته دیگر اینکه، دیدن افراد در همه نژادها و جنسیت‌ها توسط رهبر، برای او برند قوی‌تری ایجاد کرده و شایعات را خنثی می‌سازد.
چگونه رهبران می‌توانند منتورهای لحظه‌ای بهتری باشند و یک فرهنگ منتورینگ ایجاد کنند؟
در اینجا چندین توصیه برای شروع کار آمده است:
از مکالمه منتورینگ لحظه‌ای ساده برای شروع استفاده کنید. برای مثال:
- «متوجه شدم که در حال کار روی / انجام کار بزرگی در – – – – – – هستید. آفرین!»
- «نمی‌دانم آیا می‌توانم مانند شما از کاری که انجام می‌دهم چنین برداشتی داشته باشم یا نه. برای دیدگاه شما ارزش قائل هستم.»
- «هیئت استخدام مطمئنا این کار را به شما انتقال داده است. حالا چگونه می‌توانیم شما را اینجا نگه داریم؟»
- «در دنیایی کامل، در ده سال آینده چه کاری خواهید کرد؟ چطور می‌توانم کمک کنم که این اتفاق بیفتد؟ اگر دوست دارید در موردش حرف بزنیم.»
عمدا با همکاران جدید و همچنین کسانی که وظیفه‌های جدیدی به عهده می‌گیرند، ارتباط برقرار کنید. ببینید اوضاع چطور پیش می‌رود و اگر موقعیت مناسب بود، پشتیبانی برای بهتر شدن کارشان به آنها ارائه دهید. درباره موفقیت‌هایشان صحبت کنید. وقتی یکی از اعضای تیم به مرحله مهمی از زندگی یا موفقیت شغلی دست می‌یابد؛ کار آنها را جلوی دیگران برجسته کنید تا حس تعلق، تایید و افزایش فرصت‌های آینده را گسترش دهید.
بازخورد بدهید (و بگیرید). وقتی کارمند تازه‌کاری در حال کار است و روابط متقابل، اعتماد و مراقبت نشانه‌های فرهنگ منتورشیپ هستند و در جهت یادگیری به همه کمک می‌کنند را در او مشاهده می‌کنید، برنامه زمانی خود را آزاد کنید تا بازخوردی تقویت‌کننده در مورد آن چه که بیشترین تاثیر را روی شما گذاشته و آنچه که آموخته‌اید، به او بدهید. خودتان نیز برای گرفتن بازخورد آماده باشید. وقتی یک همکار به ویژه یک فرد تازهکار به شما بازخورد می‌دهد؛ حالت تدافعی به خود نگیرید. روابط متقابل، اعتماد و مراقبت، نشانه‌های فرهنگ منتورینگ هستند و در جهت یادگیری به همه کمک می‌کنند.
از وضوح شفافیت و پاسخگویی اطمینان حاصل کنید. آیریس بونت (Iris Bohnet) در کار خود برای برابری جنسیتی با طراحی، سه رکن اساسی را برای تغییر فرهنگ با توجه به فرهنگ منتورینگ ارائه می‌دهد. ابتدا، مشخص کنید که رفتارهای مشاوره روزانه برای کارکنان خوب است و برای موفقیت طولانی مدت سازمان ضروری است. ثانیا، در مورد چگونگی تعامل روزمره در محل کار که بسیار مهم نیز هست، شفاف باشید و بدانید که چرا زمان و منابع خود را برای اطمینان از تکرار تبادلات مشاوره‌ای در محل کار اختصاص می‌دهید. سرانجام نسبت به افراد در ارتقا و ارزیابی فرهنگ منتورینگ، جوابگو باشید. ارزیابی‌های سالانه ممکن است سوالات زیر را شامل باشند:
- چه اقداماتی روزانه برای تقویت فرهنگ منتورینگ انجام می‌دهید؟
- چگونه گزارشات مستقیم خود را پاسخگو هستید؟
- برای ردیابی جریان چه معیارهایی دارید؟
مشاوران آینده را استخدام کنید و ارتقا دهید. شواهد خوبی وجود دارد که نشان می‌دهد بهترین مشاوران گرایش به رفتارهای اجتماعی، جهت‌گیری دلسوزانه و مهارت‌های ارتباطی فوق العاده دارند. هنگام تصمیم‌گیری از میان نظر داوطلبان برای استخدام یا ترقی، این سوالات را در نظر داشته باشید:
- چگونه افراد اطراف خود را تشویق می‌کنید؟
- در مورد آخرین باری که یک همکار تازهکار را تایید کردید به ما بگویید. یک مثال از نحوه حمایت تان از او از طریق صحبت در مورد موفقیتش با دیگران برای ما بزنید.
- آیا می‌توانید چندین کارمند تازهکار که اخیراً گفتگوهای مثبت کاری با آنها داشته‌اید را نام ببرید؟
مرتبا فرهنگ منتورینگ را ارزیابی کنید. نظرسنجی‌های ناشناسی از کارمندان تازهکار برای فهمیدن احساس آنها در مورد فرهنگ و اینکه کدام رهبران میانی و ارشد شما رفتارهای مطلوب منتورینگ داشته‌اند، انجام دهید. سوالات نمونه می‌توانند این چنین باشند:
- تا چه اندازه احساس مورد توجه قرار گرفتن و تعهد نسبت به کارمندان با تجربه دارید؟
- چه کسی علاقه خود را برای حمایت از شما و آرزوهای شغلی‌تان به شما ابراز کرده است؟
- آیا کسی در در اینجا هست که اگر به مشکلی در زندگی شخصی یا حرفه‌ای خود برخوردید، بتوانید با او صحبت کنید؟ اگر اینطور است؛ او چه کسی است؟
رفتارهای منتورشیپ را تقویت کرده و به آنها پاداش دهید. برای افزایش فراوانی رفتارهای مورد نظر منتورینگ، از تقویت شفاف و مجازات برای افزایش تعداد رفتارهای مشاوره‌ای استفاده کنید. از یافته‌های ارزشیابی‌تان استفاده کنید تا به صورت عمومی از آنها قدردانی کنید و رتبه‌بندی‌های ارزشیابی بهترین عملکردها را برای کارمندانی که بیشتر آنها به عنوان همکاران دلسوز و متعهد نام‌گذاری شده‌اند، ارائه دهید. برای تشویق و تجلیل از این توسعه‌دهندگان با استعداد و ستاره‌سازان، جوایز عالی در نظر بگیرید. رشد یک فرهنگ منتورینگ در سطح جهانی به بیش از یک برنامه انطباق نیاز دارد. ارزش‌های مشاوره‌ای واقعی و رفتارهای مشاوره روزانه باید در دی‌ان‌ای محل کار تعبیه شود. آنها نه تنها می‌توانند جایگزینی بهتر برای یک «رابطه» معین کنند؛ بلکه سوخت رابطه را نیز تامین می‌کنند. تعامل فعال با همکاران دارای تجارب مختلف، شفاف و تایید کننده ممکن است نسبت به وظیفه‌ای رسمی، کمتر ترسناک باشد؛ به خصوص زمانی که وظیفه‌ای کاملا مشخص است.
