در کوچینگ ارتباطات در سازمان ها مشکلات فراوانی وجود دارد چراکه روابط میان مدیران، کارکنان، مشتریان و ذی‌نفعان را شامل می‌شود و می‌تواند روی اهداف سازمان، قدرت و صلاحیت، شایستگی‌های توسعه رهبری، الگوهای رفتاری، هنجارهای فرهنگی و مشکلات مربوط به تعهد و محرمانگی تاثیر بگذارد. همچنین می‌تواند مشکلات بسیار دیگری هم ایجاد کند. در ادامه به بررسی کوچینگ ارتباطات در سازمان ها می‌پردازیم که می‌تواند برای دستیابی به اهداف سازمانی به افراد کمک کند.
روزی یک مشتری با من تماس گرفت و برای مربیگری (کوچینگ) فردی از من درخواست کمک کرد. می‌گفت مشتری من معاون مدیر بخش منابع انسانی و فردی خودشیفته، کنترل‌گرا و بی‌توجه است. وقتی از او خواستم بیشتر درباره‌اش توضیح دهد، گفت «راستش را بخواهید، مسئله کمی پیچیده است…»
جمله‌ای که آن کارمند به من گفت، حقیقتی است که باید در کوچینگ همه سازمان‌ها آن را در نظر بگیریم.
«اگر افرادی را مربیگری می‌کنید که در یک سیستم کار می‌کنند و تحت حمایت آن سیستم قرار دارند، درواقع باید در این فرایند با الگوهای ارتباطی پیچیده موجود سروکله بزنید. این الگوهای ارتباطی یا به مشتری شما کمک می‌کند که به اهدافش برسد یا اینکه مانع از دستیابی او به آنها می‌شود.»
اهمیت الگوهای ارتباطی در کوچینگ ارتباطات در سازمان ها
اگر مشتری‌هایتان (کسانی که آنها را مربیگری می‌کنید) در یک سیستم کار می‌کنند و تحت حمایت آن قرار دارند (یعنی در سازمان، گروه یا نهادی کار می‌کنند که برای کوچینگ به شما پول می‌دهند)، درواقع باید با الگوهای ارتباطی پیچیده‌ای که از قبل بین آنها ایجاد شده است سروکله بزنید.
بعد از سال‌ها تجربه در این زمینه و مربیگری رهبران سازمان‌های مختلف، به این نتیجه رسیدم که همه آنها یک وجه مشترک دارند: آن هم این است که وقتی سازمان‌ها افرادشان را برای کوچینگ نزد شما می‌فرستند تا در دستیابی به اهداف کمکشان کنید، باید یادشان بدهید که نوع روابطشان را در سیستم تغییر دهند تا از نظر دیگران متفاوت به نظر بیایند و دیگران هم بتوانند ارتباط متفاوتی با آنها برقرار کنند.
مربیگری افراد در سیستم‌های موجود
باخبر بودن از الگوهای ارتباطی مشتریان و اینکه بدانید آنها در سازمان چطور در ارتباط با افراد دیگر کار می‌کنند، یکی از چالش‌هایی است که در کوچینگ ارتباطات در سازمان ها وجود دارد. به همین دلیل باید مربیگری خود را با دیدگاه سازمانی مشترک پیش ببرید. با این کار، هم عملکرد فرد موردنظر را بهبود می‌دهید و هم به سازمان کمک خواهید کرد.
من به عنوان یکی از کسانی که در توسعه سازمان‌ها تخصص دارد، مربیگری با دیدگاه سازمانی را این‌گونه تعریف می‌کنم: «مربیگری با دیدگاه سازمانی (یا همان مربیگری افراد در سیستم‌ها) یعنی اینکه از بخش‌ها، فرایندها و روابط موجود در سیستم یا سازمانی که مشتری در آن کار می‌کند باخبر باشیم و تاثیری که این روابط بر دستیابی به اهداف فرد می‌گذارند را در نظر بگیریم.»
در تمام این سال‌هایی که به کوچینگ رهبران سازمان‌ها مشغول بودم (و سعی می‌کردم با در نظر گرفتن روابط پیچیده‌شان به پیشبرد اهدافشان کمک کنم)، سه درس بزرگ یاد گرفتم که در ادامه آنها را با شما در میان می‌گذارم.
اگر برای مربیگری افراد سازمان از روابط مهمشان بهره بگیرید، فرایند کوچینگ موثرتری خواهید داشت. اگر چنین رویکردی را دنبال کنید به سرعت موفق می‌شوید. چراکه وقتی سازمان‌ها می‌بینند که با مربیگری یک نفر توانسته‌اید هم در خود او تغییرات مثبتی ایجاد کنید و هم روابط آن فرد را در سازمان ارتقا دهید، از شما راضی خواهند بود. چه کسی از چنین مربی خوبی بدش می‌آید؟
سه نکته برای کوچینگ ارتباطات در سازمان های پیچیده
- وظایف فرد و سازمان را شفاف‌سازی کنید
برای فرد آموزش‌گیرنده و همچنین سازمانی که در آن کار می‌کند، مشخص کنید که هریک از آنها چه وظایفی نسبت به فرایند مربیگری دارند و به کدام یک از آنها عمل نمی‌کنند. هریک از این دو طرف باید نقش خودشان را در این فرایند بدانند و به نوعی در ارتقای سازمان شریک باشند. همه ما مربی‌ها می‌دانیم که توجه نکردن به این وظایف چه عواقبی برای فرایند مربیگری دارد اما باز هم، گاهی با مربیانی برخورد می‌کنم که اهمیت همکاری سازمان را دست کم می‌گیرند و فقط به وظایف فرد آموزش‌گیرنده متکی هستند.
اگر سازمان موردنظر (یا کسی که برای مربیگری فرد پول داده است) از فرد آموزش‌گیرنده و فرایند کوچینگ حمایت نکند، باید بگویم کمی جای نگرانی دارد. برای مثال، چند مدت پیش برای یک شرکت سرمایه‌گذاری خصوصی، مربیگری می‌کردم. کسی که درواقع درخواست مربیگری را داده بود و حامی فرد آموزش‌گیرنده به حساب می‌آمد، آنقدر مشغله داشت که وقت نمی‌کرد به او بازخورد بدهد، از او حمایت کند یا به‌طور مستقیم با او ارتباط برقرار کند.
بگذارید روراست باشیم. او آنقدرها هم پرمشغله نبود، بلکه فقط داشت از عمل کردن به وظایفش طفره می‌رفت و به عنوان حامی فرایند، به نقشش عمل نمی‌کرد.
- روابط کلیدی سراسر سازمان را در نظر بگیرید
روابط مهمی که می‌توانند در دستیابی به اهداف فرد کمک کنند یا مانع آن بشوند را شناسایی کنید و آن را در فرایند مربیگری خود جای دهید. سعی کنید از آن افراد بازخورد بگیرید و برای بهبود عملکرد مشتری از حمایت آنها هم استفاده کنید. اگر مشتری‌تان در دریافت بازخورد از شخصی مشکل دارد و شما هم در زمینه کوچینگ دوطرفه یا مربیگری گروه‌های کوچک مهارت دارید، می‌توانید مربیگری روابط را به عنوان بخشی از برنامه کوچینگ خود در نظر بگیرید.
یعنی به جای مربیگری فردی، در قراردادتان عنوان‌هایی مانند مربیگری روابط رئیس با مشتری، مربیگری زیردستان با مشتری یا حتی کوچینگ گروهی مشتری با اعضای تیم را ذکر کنید. این سبک از کوچینگ ارتباطات در سازمان ها و برای رهبران فقط در رابطه با بازخورد گرفتن نیست. درواقع با این کار به پیشبرد تمام مکالماتی که باید اتفاق بیفتند کمک می‌کنید و تغییراتی که باید (برای دستیابی به اهداف مشتری) در ارتباطات رخ بدهند را ایجاد می‌کنید.
- همیشه محتاط بوده و به تعهداتتان پایبند باشید
از آنجایی که شرایط موجود در سازمان‌ها هر دقیقه تغییر می‌کند، باید بتوانید پیوسته محتاط باشید و به تعهداتتان عمل کنید. چشم‌انداز سازمانی شیب لغزنده‌ای است که به محدودیت‌های مستحکم، یکپارچگی ناگسستنی و خطوط شفافی از محرمانگی احتیاج دارد. برای مثال، چند وقت پیش که دو رهبر ارشد را در یک شرکت خدمات مالی عمومی کوچینگ می‌کردم، بسیار محتاطانه عمل کردم و به مرزهایی که برای خودم در نظر گرفته بودم پایبند بودم.
حامیان کوچینگ این شرکت بارها از من خواستند که به‌صورت خصوصی درمورد مسائل ضروری بحث کنند و سعی داشتند در این مکالمات اطلاعات محرمانه مربوط به مشتری‌ام را از زیر زبانم بیرون بکشند. وقتی ممانعت کردم و به محدودیت‌های خودم پایبند ماندم با واکنش‌های شدیدی روبه‌رو شدم که مقابله با آنها واقعا برایم دشوار بود.
با این‌حال، سعی کردم رفتار آنها را از دیدگاه سازمانی بسنجم و ببینم این کار چه عواقبی خواهد داشت. با اینکه این کار ریسک زیادی برایم داشت، باید از الگوهای رفتاری این افراد انتقاد می‌کردم و به آنها گوشزد می‌کردم که این نوع رفتار جلوی موفقیت فرد آموزش‌گیرنده را می‌گیرد. بنابراین حتی در آن زمان هم سعی کردم به قوانین متعهد باشم و به این ترتیب هم حمایت حامیان را به دست آوردم و هم به کمک کردم تا همگی روابطی امن، مستقیم و صادقانه با یکدیگر داشته باشند. اگر بتوانیم این روابط پیچیده را مدیریت کنیم، سریع‌تر می‌توانیم روابط بین مشتری و حامیان را تغییر دهیم.
منبع: این مقاله توسط Jen Todd در وبسایت Choice Online نوشته شده است.
