تیم مدیریت ارشد نمی‌توانند در محیط دینامیک و پیچیده امروز در سیلوها کار کنند. هدف این است که همه به عنوان بخشی از سمفونی‌ای از کارشناسان و متخصصان به صورت هماهنگ با هم کار کنند تا صدایی زیبا از همکاری خود ایجاد کنند نه صدایی ناهنجار و ناهماهنگ از کارشناسانی که به تنهایی هر کدام سازشان کوک است اما با هم که می‌شوند هر کدام ساز خود را می‌‌زند.
کار گروهی به مدیریت عالی (C-suite) می‌رسد
هر چقدر محیط تجاری، رقابتی‌تر شده و در هم گسیختگی دیجیتال ادامه پیدا می‌کند، سازمان‌ها تیم محورتر، شبکه‌ای‌تر و چالاک‌تر می‌شوند. در عین حالی که این رویکردها در فروش، عملیات و سایر حوزه‌های کارکردی، اوضاع را به دست گرفته‌اند، یک مشکل بزرگ همچنان باقی است: تیم مدیریت ارشد/مدیریت عالی (C-suite) هم باید تغییر کند.
تیم مدیریت ارشد به جای آنکه به عنوان کارشناسان، کارکردی مستقل در سطح مدیریت عالی عمل کنند باید به عنوان یک تیم عمل کنند. این روند را «مدیریت عالی هم آهنگ/سمفونیک» می‌گوییم، و از نظر بسیاری این پدیده مهمترین مسئله سرمایه انسانی است که امروزه سازمان‌ها با آن مواجهند.
از نظر شرکت‌کننده‌های پژوهش جهانی ما طی دو سال اخیر، مهمترین روند سرمایه انسانی، لزوم و ضرورت از بین بردن سلسله مراتب کارکردی و ایجاد سازمانی تیم محور با ساختار شبکه‌ای‌تر است.
امسال این روند به مدیریت عالی رسیده است. حالا دیگر مدیران ارشد می‌دانند که باید فراتر از نقش‌ها و وظایف کارکردی‌شان رفته و به عنوان یک تیم عمل کنند. در این سازه جدید، مجموعه مدیران اجرایی و ارشد، مالکیت کارکردی و واحد تجاری را با تیم چندکاربره ترکیب کرده تا سازمان‌ها را در شبکه‌ای سریع الانتقال اداره کنند.
بازتاب ضرورت این مسئله را می‌توان به وضوح در نتایج پژوهش انجام شده مشاهده کرد. پنجاه و یک درصد شرکت کننده‌های این نظرسنجی در سال جاری، «مشارکت تیم مدیریت ارشد» را بسیار مهم دانسته و آن را مهمترین مسئله در نظرسنجی سال 2018 عنوان کردند. و 85 درصد آن را مهم یا بسیار مهم دانسته‌اند.
همچنین دریافتیم که پاسخ دهندگان در سازمان‌هایی با بیشترین میزان همکاری متقابل CxO، انتظار می‌رفت که این درصد 10 یا حتی بیشتر از ده درصد افزایش داشته باشد. هرچند، 73 درصد پاسخ دهنده‌ها عنوان کردند که تیم مدیران ارشد آنها به ندرت با هم روی پروژه‌ها یا اقدامات استراتژیک کار می‌کنند.
این اعداد و ارقام همه چیز را به خوبی نشان می‌دهند:
رهبران ارشد باید از اتاق‌هایشان بیرون آمده و با یکدیگر همکاری بیشتری داشته باشند. برای هدایت سکان دنیای کسب و کار در محیط همواره متغیر امروزی و حل چالش‌های میان رشته‌ای، رهبران و مدیران ارشد شرکت‌ها باید همدل و متحد به شکل واحد عمل کنند.
به این مدل مدیریت اجرایی ارشد تیم محور جدید گروهی، «مدیریت عالی هماهنگ» می گوییم. تیم مدیریت ارشد هماهنگ همانند یک ارکستر سمفونی عالی، عناصر مختلف را کنار هم می‌آورد: نت موسیقی، یا استراتژی؛ انواع سازهای موسیقی، یا کارکردهای تجاری در کنار هم؛ نوازنده‌های اول، یا رهبران کارکردی، و رهبر ارکستر، یا مدیرعامل. در این مدل، اعضای تیم مدیران ارشد نه تنها در حوزه مسئولیتی خودشان فعال هستند بلکه با سایر رهبران کارکردی همکاری کرده، و به صورت تیمی روی گرایش استراتژیک شرکت تأثیر گذاشته، و شبکه‌ای از تیم‌های مختلف در کل سازمان بوجود می‌آورد. در یک کلام، هدف از این مدل، سمفونی از متخصصان متبحر است که همصدا و هم نوا با هم بنوازند، نه اینکه هر کدام در تنهایی صدایی خوش از سازش دربیاورد و در گروه هر کدام ساز خویش را با صدای نخراشیده بنوازد.
نقطه عطف در تکامل تیم مدیریت ارشد
البته همیشه تیم مدیریت ارشد به این شکل رفتار نمی‌کرد. در دهه 1800 و اوایل 1900، مدیرعامل اجرایی در رأس هرم سازمان قرار می‌گرفت که مهمترین تصمیمات را اتخاذ می‌کرد و مسئولیت مدیران را تعیین می‌کرد.
این مدل بعدها به سمت ایجاد مجموعه‌ای از «قهرمانان متخصص» کشیده شد که هر کدام در سمت خود رأس و سر بودند: مدیر ارشد مالی (chief financial officers)، مدیر ارشد اطلاعات (chief information officers)، مدیر ارشد منابع انسانی (chief human resources officers) و . . . الی آخر. وظیفه و مسئولیت هرکدام از این مدیران در حوزه «خودش» بود، که براساس «تفرقه بینداز و حکومت کن» کار می‌کردند.
هرچند، با تخصصی ترشدن شرایط، پویایی جدیدی بوجود آمد: این مدیران کنار هم و باهم کار نمی‌کردند. موضوعی که در یک محیط تجاری نسبتا ایستا و قابل پیش بینی معنا پیدا می‌کند، محیطی که در آن بیشتر مشکلات، علت و ریشه قابل تعریفی دارند، گستره‌شان محدود است، و مهارت کارکردی عمیقی برای حل مسائل دارند.
اما محیط کسب و کار کنونی کاملا متفاوت از فضای دهه 1980 است که شاهد افزایش شگرفی در تعداد و نوع نقش‌های کارکردی تیم مدیران عالی بود. اختلالات مکرر در بازار، اقتصاد جهانی، و نرخ تسریع تغییر فناوری به معنای این است که مشکلاتی که امروزه شرکت‌ها با آن مواجهند سخت‌تر، پیچیده‌تر و چندبعدی‌تر از قبل هستند. مشکلاتی سخت و نابهنجار که بنا به علت و عوامل مختلف و متعددی به وجود آمده‌اند و تنها توسط یک نفر قابل حل نیستند.
در یک محیط دینامیک که خواهان همکاری چندرشته ای و مهارت کارکردی دقیق است، کار کردن به عنوان تیم مدیریت ارشد هماهنگ، بسیار کاربردی خواهد بود و به تیم رهبری اجازه داده از پس مشکلاتی بربیاید که به تنهایی قابل حل نبودند. برای مثال، مصرف کننده امروزی فهیم و آگاه از امور دیجیتالی خواهان این است که کسب و کارها نه تنها محصولات خوب عرضه کنند، بلکه تجربه انتها به انتها عالی نیز برای مشتری به ارمغان بیاورند: از زمانی که مشتری از محصول خبردار می‌شود تا زمانی که طول عمر محصول به پایان می‌رسد. سازمان‌ها در مقابل این چالش باید در کارکردهای مختلف کار کرده تا نیازها را لحظه به لحظه شناسایی و برآورده کنند.
به عنوان مثال دیگر، نیاز شرکت‌ها برای چالاکی در هدایت بازارهای در حال تغییر، فناوری‌ها، رقبا، و انتظارات مشتری را درنظر بگیرید. اگر تیم اجرایی نتواند به عنوان واحد تصمیم گیرنده جامع عمل کند، این ریسک آنها را تهدید کرده که برای همسوسازی سازمان با تقاضای‌های زمانی و مکانی، بیش از حد آهسته جلو می‌روند. تصمیم شرکت اچ پی (HP) برای تفکیک کسب و کارش، تصمیمی یکپارچه در مجموعه مدیران ارشد این شرکت بود که عملاً واکنش سریع این شرکت به نیازهای درحال تغییر سریع بازار محسوب می‌شود.
رویکرد یکپارچه، برای برنامه ریزی بلندمدت نیز جواب می‌دهد. تیم مدیران ارشد در Cummins Power Systems که رهبر و پیشتاز سیستم‌های برق و انرژی در دنیا است، در کنارهم کار کرده تا یک برنامه 15 ساله برای تولیدات، خدمات، و مدل کسب و کارش داشته باشد. از این رو منابع انسانی، فناوری اطلاعات و سایر تیم‌های پشتیبان از این برنامه برای ساخت برنامه‌های 15 ساله خود استفاده می‌کنند. این فرایند به شرکت کامینز (Cummins) کمک کرده تا همچنان رهبری و یکه تازی‌اش در بازار را حفظ کند، و به کمک همین فرایند چند دهه است که به برندی مشهور تبدیل شده است.
تکامل تیم مدیران ارشد هماهنگ را می‌توان ادامه منطقی حرکت به سمت شبکه‌ای از تیم‌ها دانست که مدتی در سطوح پایین‌تر سازمانی و در گستره اجتماعی و اقتصادی بزرگتر اتفاق افتاده است. واحدهای کارکردی حول تیم‌ها، اقدامات، و پروژه‌های سریع سازمانده می‌شوند؛ کسب و کارها در حال ایجاد اکوسیستم‌ها و شبکه‌ها هستند؛ حتی نهادهای عمومی هم در حال تشکیل ائتلافات جدیدند. و آنچه که در تمام این اقدامات مشخص شده این است که تیم‌های چندکارکردی نسبت به رویکرد از بالا به پایین و تکروی، با سرعت و بهتر کارها را انجام می‌دهند.
تیم مدیریت ارشد هماهنگ چه شکلی است؟
البته که برای حل هر مسئله‌ای نیاز به حضور مدیر تیم مدیریت ارشد نداریم. تجربه شرکت‌هایی مثل جنرال الکتریک به اهمیت تیم «G3» از مدیرعامل اجرایی، مدیر ارشد منابع انسانی (CHRO )، و مدیر ارشد مالی اشاره دارد، در حالیکه سایر متخصصان بر «مثلث طلایی» مدیر ارشد مالی (CFO)، مدیر ارشد بازاریابی (CMO)، و مدیر ارشد اطلاعاتی (CIO) تاکید می‌کنند. برخی از رهبران و مدیران خدمات حرفه‌ای و تخصصی بر ارزش «دوگانه رهبری» تاکید دارند: تیمی از دو مدیراجرایی ارشد که هدفشان حل مشکلات است. پیوستگی و اتحاد بین مدیر ارشد بازاریابی و سایر مدیران کارکردی می‌تواند موفقیت بازاریابی یک کسب و کار دیجیتال را مشخص کند.
برخی روش‌های شکل گیری و بازشکل گیری مجموعه تیم مدیران ارشد هماهنگ در مواجهه با چالش‌های مختلف
- مدل‌های کسب و کار دیجیتال. انتقال و گذار به مدل‌های کسب و کار دیجیتال در صدر دستورکار استراتژیک بسیاری از کسب و کارهای امروزی قرار گرفته است. هدف یک کسب و کار دیجیتال بازده بالا، عرضه محصولات و خدمات به مشتریان بعنوان یک تجربه یکپارچه است. به منظور دستیابی به این هدف، مدیر ارشد بازاریابی و مدیر ارشد اطلاعاتی می‌توانند با همکاری هم سیستم‌های اداری پیشرو، میانی و پشتیبان را باهم همسو ساخته تا تجربه مشتری یکپارچه‌ای فراهم کنند. برای مثال، مدیر ارشد بازاریابی و مدیر ارشد اطلاعاتی فروشنده ماشین‌های دست دوم CarMax با همکاری هم تجربه دیجیتالی را طراحی کرده که به مشتریان امکان داده تا با استفاده از ابزار تعاملی آنلاین، وسایل نقلیه‌شان را انتخاب کنند، و تجربه رضایت بخش تری برایشان فراهم کنند.
- آینده کاری. بازطراحی کار و نیروهای کار برای ادغام فناوری‌های روباتیک و هوش مصنوعی، و سرمایه گذاری روی مدل‌های جدید استخدام از جمله کارکنان گیگی (gig workers)، فرصت پیچیده و درحال رشدی در صنایع مختلف است. مدیران ارشد مالی و مدیران ارشد اطلاعاتی می‌توانند با همکاری هم و رهبران کسب و کارها، مدیران زنجیره تأمین، و مدیر ارشد منابع انسانی، راهکارهای اتوماسیون را به صورت آزمایشی اجرا و کار را حول بسترهای تازه‌ای بازطراحی کنند که شغل‌ها، حرفه و فرصت‌های توسعه معناداری برای افراد ایجاد می‌کند.
- حمایت از برند. مشتریان و کارکنان در یک دنیا بهم پیوسته و مرتبط، و شفاف، پیوند ناگسستنی با برند شرکت دارند. مدیران ارشد بازاریابی (CMOها) و مدیران ارشد منابع انسانی همراه با مدیر ارشد ریسک، می‌توانند با همکاری هم برند داخلی و بیرونی سازمان را مدیریت کنند.
- نوآوری. مدیران ارشد نوآوری و مدیران ارشد پژوهش نقش حیاتی در ایجاد نوآوری در کسب و کار و موارد دیگر ایفا می‌کنند. وقتی تیمی نوآوری می‌کند، این نوآوری‌ها روی کار سایر تیم‌ها تأثیر گذاشته و به تمام تیم‌ها کمک کرده تا باهم یاد بگیرند.
پرورش تیم مدیریت ارشد هماهنگ
بنظر می‌رسد که هنوز تا مرحله هماهنگی کامل تیم مدیران ارشد فاصله زیادی داریم و تازه ابتدای راه هستیم. 54 درصد پاسخ دهندگان در نظرسنجی روندهای جهانی سرمایه انسانی در سال 2018 اعلام کردند که شرکت‌هایشان آماده میزان مشارکت تیم اجرایی مورد نیاز زمان حال نیستند یا شاید آمادگی اندکی دارند.
تیم مدیریت ارشد از کجا شروع می‌شود؟ نخستین گام این است که مدیر عامل اجرایی، اولویت‌ها را برای هرکدام از مدیران این مجموعه بررسی کرده و مشخص نماید که هرکدام چطور تأثیر بیشتری روی کل سازمان می‌گذارد. در مرحله بعد، پروژه‌های چندرشته ای باید در اولویت قرار بگیرند تا CxOs بتوانند پیمان‌های مشخص داشته باشند و تلاششان برای رسیدن به موفقیت باشد. در پایان، تیم‌های اجرایی باید این پروژه‌ها میان رشته‌ای را نه فقط برای خودشان که برای کل سازمان در دستور کار قرار داده تا همماری شان با سایر کارکنان مشهود باشد و بقیه آنها را الگو قرار دهند.
در این تغییر و جابجایی است که کار گروهی، تأثیر و مهارت ارزش می‌یابند. دیگر مدیران اجرایی ارشد تنها از طریق اختیار و قدرت موفق نخواهند شد، بلکه باید برای خود پیرو داشته باشند.
دست یابی به هماهنگی و مشارکت تیم مدیریت ارشد مستلزم سیستم های مدیریت عملکرد و مسیرهای شغلی است که تشکیل گروه را راحت‌تر کرده و تجربه‌های متفاوت و مختلفی برای رهبران و مدیران به همراه خواهد داشت. برای مثال L’Oréal Group سیستم‌های مدیریت عملکردش را بازبینی کرده تا بر اهمیت کار گروهی تاکید کند و این اعتقاد جدید را دارد که: «امروزه دیگر تیم‌ها در نقش قهرمان قرار می‌گیرند». نظرسنجی که انجام دادیم نشان می‌دهد که مدیران ارشدی که تجربه کارهای متعددتری پیش از رسیدن به سطح کنونی دارند احتمالا بیشتر به همکاری مستمر تیم مدیران ارشد سازمانشان اشاره دارند.
انتظار می‌رود که تا چند سال آینده، ضرورت و نیاز به همکاری میان کارکردی بی شمار باعث تکامل مستمر در تیم مدیران ارشد و مسیرهای توسعه رهبری شود.
نتیجه نهایی
شواهد نشان می‌دهند که نهضت تیم مدیران ارشد هماهنگ یکی از قدرتمندترین و ضروری‌ترین روندهای امروزی برای سازمان‌ها در کل دنیا است. مدیران ارشد در شرکت‌های پیشتاز می‌دانند که کار، همکاری و تعامل به عنوان یک تیم و گروه امروزه امری ضروری است، و در حال گذار به سمت این الگوی جدید هستند. انتظار می‌رود که وقتی سازمان‌ها متوجه شوند که تیم مدیران ارشد هماهنگ، موثرترین راه برای حل مسائل پیچیده‌ای است که کسب و کارها امروزه با آن مواجهند، این روند سرعت بگیرد.
