جهت کاهش تاثیرات مالی همه گیری کرونا، مدیران بر نیازهای مصرف‌کنندگان و سازماندهی مجدد مشاغل خود برای وضعیت پساکرونایی تمرکز میکنند. بحران کرونا رهبران تجاری را مجبور به سازگاری با شرایط رقابتی جدید، مدل‌های دورکاری و آشفتگی مداوم اقتصادی کرده‌است. با کاهش تولید ناخالص داخلی منطقه یورو به میزان ۵ تا ۱۴ درصد و توقف یا کاهش خرید مصرف کنندگان اروپایی، کسب و کارها با فشار اقتصادی شدیدی روبرو هستند. این بیماری همه‌گیر و بحران‌های اقتصادی ناشی از آن، چگونگی درک، تحلیل و پاسخگویی رهبران به تغییرات در محیط‌های خارجی و داخلی را مورد آزمایش قرار داده است و در عین حال باعث ترمیم سریع درآمد نیز شده است. ما از هشت مدیر اروپایی عضو آکادمی بازاریابی، یک برنامه توسعه رهبری طراحی شده توسط آکادمی بازاریابی و مک‌کینزی، خواسته‌ایم تا تجربیات خود از رهبری حین این بیماری همه گیر را بیان کنند.
روی عنصر انسانی تمرکز کنید
رهبران بازاریابی و فروش ذکر شده، در عین حال که با تلفات انسانی کرونا دست و پنجه نرم میکنند، تغییرات سریع تجاری را همچنان مورد بررسی قرار دادند. چهار روش به آنها کمک کرد تا سازمان‌های خود را در مشکلات سرپا نگه دارند.
اولویت‌بندی چالش‌های کارمندان
برخی از بزرگترین و سریعترین تأثیرات کرونا متوجه کارکنان خط مقدم بود. آنها که مجبور به ادامه کار در شیفتهای مختلف بودند تا روال پاسخگویی به مشتری حفظ شود و این در حالی است که به طور همزمان می‌بایست امنیت خود و خانواده‌هایشان را حفظ کنند. شرکت‌هایی که با این چالش مواجه شدند، رهبرانی داشتند که از آسیب‌پذیری و[crp]نقاط ضعفشان نمی‌ترسیدند و می‌توانستند مشکلات تیم‌های خود را بپذیرند و در صورت امکان از آنها حمایت کنند.
در مورد خرده‌فروشی انگلیسی John Lewis Partnership ، مدیران به طور منظم از مکان‌های خرده‌فروشی بازدید می‌کردند. به نگرانی‌ها و تجربیات کارمندان گوش می‌سپردند و آستین‌های خود را برای کمک کردن بالا می‌زدند. مدیر بازاریابی، بکی بروک، می‌گوید: “مدیر ارشد تا سه صبح عملا قفسه های Waitrose را پر از کالا میکرد.” این شرکت جهت پاداش دادن به کارمندان خط مقدم خود، ساختار پاداش سنتی را تغییر داد تا بتواند غرامت بیشتری پرداخت کند و همچنین تخفیف فروشگاه را برای کارکنان افزایش دهد.
به کارگیری “آرامش حساب شده” و “خوشبینی محدود”
رهبران موثر که دارای قابلیت مدیریت بحران هستند، قادرند نه تنها مشکلات موجود را بپذیرند، بلکه آگاهانه تیم‌ها را در راستای یک هدف با چشم اندازی به سوی آینده متحد میکنند. شریل کالورلی، مدیرعامل شرکت تجارت الکترونیکی تشکهای Eve Sleep در انگلستان، این کار را با تشویق تیم‌های خود به اندیشیدن به فراتر از موانع موجود و تمرکز بر ایجاد کسب و کاری که بتواند در مواجه با تغییرات چند سال آینده موثر واقع شود، انجام داد. ” گردهم‌آوری مردم طی یک بحران معمولاً آسان است. آنچه اکنون دشوار است، یعنی هنگامی که مردم مضطرب هستند و نمی‌توانند فراتر از وضعیت کنونی خود بیندیشند، انرژی دادن به تیم‌ها برای حرکت به سوی هدفی بلندمدت است.”
رهبران موثر که دارای قابلیت مدیریت بحران هستند، قادرند نه تنها مشکلات موجود را بپذیرند، بلکه آگاهانه تیم‌ها را در راستای یک هدف با چشم اندازی به سوی آینده متحد میکنند.
توییت کنید.
برقراری ارتباط موثر
ممکن است بدیهی به نظر برسد، اما به‌روزرسانی‌های مرتب و واضح به هنگام بحران آسان به نظر نمی‌رسد. اطلاعات زیاد می‌تواند مردم را تحت فشار قرار دهد. به همین ترتیب اطلاعات بسیار کم باعث میشود آنها در تاریکی و اضطراب کار کنند. گروه TINE ، یک شرکت تولید کننده مواد غذایی و محصولات لبنی در نروژ، 5000 کارمند و 10 هزار کشاورز خود را با به‌روزرسانی هفتگی یک صفحه‌ای در جریان قرار داد. ریک لارنس، مدیر بازاریابی و معاون بازارهای بین‌المللی TINE توضیح میدهد: “این اطلاعیه های یک صفحه ای روشی بسیار موثر برای برقراری ارتباط در مورد بحران، نحوه برخورد ما با آن و راهبردهای پیشنهادی برای آینده بود.”
کیتی مک آلیستر، CMO شرکت مسافرتی و جهانگردی TUI UK & Ireland، می‌گوید او ابتدا یک بار در ماه 5000 کارمند این شرکت را از جریان مطلع می ساخت، سپس شروع به ضبط کردن مرتب ویدئوهایی به منظور ارائه منظم اخبار روز میکرد. او حتی جلسات آنلاین پرسش و پاسخ منظمی را برگزار میکرد تا هر کسی که سوال یا بازخوردی داشته باشد، بتواند با او و سایر همکارانش مستقیم در میان بگذارد. شرکت مواد مصرفی و روشهای بسته‌بندی DWK Life Sciences از نظرسنجی برای دریافت بازخورد کارمندان خود استفاده کرده است.
مایکل مرز، مدیرعامل، که افزایش راحتی مردم با ارتباطات مجازی را فرصتی برای برقراری رابطه ای با کیفیت و موثر با مشتریان در سراسر جهان می‌بیند، گفت:” من واقعا می‌خواستم گفتگویی بسیار نزدیک با مردم داشته باشم”.
توانمندسازی تیم‌ها
نحوه مدیریت از بالا به پایین در شرایط بغرنج کرونا نسبت به عملکرد گروهی با یک هدف مشترک، به مراتب اثرگذاری کمتری دارد. شرکت غذاهای منجمد Birds Eye UK نسبت به افزایش بی‌سابقه تقاضا برای محصولات خود، با توانمندسازی رهبران و كارمندان تیم چند منظوره زنجیره-تامین و بازاریابی-فروش خود، پاسخ داد. به این تیم ۴۰ نفره اختیارات تصمیم‌گیری قابل‌توجه و سرعت عمل بیشتری داده شد. استیو چالوما، مدیر کل Birds Eye انگلستان، می‌گوید: “این بحران انعطاف‌پذیری، تابآوری و در عین حال استحکام نهان تیم را بر آنها آشکار ساخت.”
به همین ترتیب، مدیران ارشد شرکت John Lewis Partnership در برابر متمرکز شدن تصمیم‌گیری در راس سازمان مقاومت نشان دادند. بروک می‌گوید: “ما باید به کارمندان اعتماد کنیم، شرح کاری که به آنها می‌دهیم خیلی روشن و شفاف باشد و سپس اجازه دهیم خودشان کار را پیش ببرند.”
در عدم قطعیت گام بردارید
بیماری همه‌گیر کرونا همراه خود نقشه راهنمایی نداشت. همانطور که ریک لارنس ، مدیر بازاریابی و معاون بازارهای بین‌المللی در شرکت تولید مواد غذایی نروژی TINE Group اظهار داشت: ” آنچه که هنگام شیوع بیماری همه‌گیر در نروژ رخ میدهد چیزی نیست که به راحتی بتوان دریافت”. به جای انتظار برای آشکار شدن مجموعه‌ای از حقایق، این شرکت آموخت که عدم قطعیت را بپذیرد و برای بهبود سریع درآمد، جسورانه و قاطعانه عمل کند. لارنس از داده‌های مختلف، مانند تجزیه و تحلیل اقدامات انجام شده توسط شرکت‌های مشابه در بازارهای دیگر، برای کمک به توسعه برنامه‌های عملیاتی بهره برد. در حقیقت در رکودهای گذشته، شرکت‌هایی که از رکود شدیدتر نجات یافتند، آنهایی بودند که برای حفظ درآمد حرکات جسورانه‌ای انجام می‌دادند. به‌طوری‌که همزمان با کاهش بدهی، تقلیل فروشگا‌‌ه‌های فیزیکی و زنجیره تامین و با طراحی مجدد نیروی کار خود، انعطاف پذیری عملیاتی را افزایش دادند.
آنتریاس آتاناسوپولوس، CCO گروه و مدیر عامل خدمات مالی دیکسون کارفون، با به راه انداختن “موج های توقف” عمده‌ای مانند توقف هزینه تبلیغات، گام‌هایی را برای زنده ماندن در برابر شوک‌های فوری برداشت. او سپس اقدامات خود را برای بهینه‌سازی کسب‌وکار در کوتاه مدت را با تمرکز یک جانبه بر حفظ پول نقد، اولویت بندی کرد. او فرض کرد که مشتریان مایلند از محدودیت مالی مشابهی استفاده کنند، بنابراین به سرعت روند شرکت را برای پردازش درخواست اعتبار از فروشگاه آنلاین ارتقا داد که منجر به دو برابر شدن نرخ تأیید این درخواستها شد.
برای مقاومت در برابر تاثیر کاهش فروش، DWK Life Science ساختارهای هزینه خود را با مدیریت دقیق‌تر لیست دارایی‌ها و تجدید اولویت‌بندی در فعالیت‌های ارتباط با مشتری به سمت استفاده از روشهایی با نرخ بازگشت سرمایه بالا مانند ابزارهای تعامل دیجیتال، اصلاح کرد.
پایه‌های رشد آینده را بگذارید
رهبران در عین حال که فشارهای بحران فعلی را مدیریت میکنند، باید پی‌ریزی رشد آینده را نیز شروع کنند. این‌ها شامل طراحی مجدد برنامه‌های تقاضا، به‌روزرسانی پیشنهادهای تجاری برای بازار ناپایدار و به‌روزرسانی مدل‌های منسوخ برای رائه بینش به مشتری است. ما دریافته‌ایم که رهبران این تاکتیک‌ها را در سه بخش جامع به کار می گیرند:
۱. اولویت‌بندی تجربه مشتری
بخش عمده تغییر رویه مشتریان به سمت کانالهای دیجیتال در زمان قرنطینه همچنان پابرجا مانده است. به گونه‌ای که در نظرسنجی ۱۸ تا ۲۱ ژوئن رفتار مصرف‌کنندگان McKinsey نسبت مصرف کنندگان اروپایی که می‌گفتند تمایل به خرید آنلاین مواد غذایی، لوازم خانگی، محصولات مراقبت شخصی و الکل، دارند، ۲۲ تا ۲۹ درصد افزایش داشته است.
برای حفظ این مشتریان جدید و سود بیشتر، مدیران بازاریابی مسئولیت بازنگری در تجربه مشتری را برعهده دارند. جولیان دیمنت، مدیر ارشد بازرگانی شرکت قایقرانی Y.Co، می‌گوید اکنون فشاری بر ما وارد است تا به قدم بعدی در حوزه دیجیتال بیاندیشیم؛ چرا که قرنطینه این فرصت را به همه داده است تا از دور عقب نمانند. اکنون زمان ایجاد تجربه کاربری متفاوت و مطابق با نیاز مشتری است. Y.Co برای کمک به مشتریان خود در برنامه‌ریزی سفرهای آینده، یک نقشه تعاملی ایجاد کرده که مناطق مجاز برای قایقرانی و مناطق با محدودیت ورود و خروج را مشخص می‌کند.
رهبران همچنین بر پیامدهای افزایش استفاده از ابزارها و فضای دیجیتال در حیطه خدمات و پشتیبانی مشتری تمرکز کرده‌اند. به عنوان مثال ، در Dixons Carphone، آتاناسوپولوس تلاش کرده تا سفرهای آنلاین مشتری را با محتوای ویدئویی جذاب شامل بررسی دقیق محصولات، گزینه‌های تعامل با فروشندگان از طریق قابلیت گفتگوی وب و گفتگوی آنلاین با متخصصان محصول از طریق بستر ShopLive خود تقویت کند. او می‌گوید خرده فروشی الکترونیک و موبایل نیز تمرکز خود را به سمت توسعه نیروی کار انعطاف‌پذیرتر و همه‌کاره تغییر داده و در حال برنامه‌ریزی برای آموزش کارمندان حاضر در فروشگاه برای پشتیبانی از فروش آنلاین و خدمات مشتری است.
آتاناسوپولوس می‌گوید: “ما درمورد Omni channel (چند کاناله) صحبت می‌کنیم، اما باید مفهوم همکار همه‌کاره را تعریف کنیم.” این فرصت مهمی برای شرکت ها است تا با سرمایه‌گذاری در یادگیری و تعهد به تغییر مهارت نیروی کار خود به منظور پاسخگویی به تقاضای جدید مصرف‌کننده و ارائه مدل‌های جدید تجاری، عملکرد موثری داشته باشند.
۲. تسریع در استفاده از داده‌ها و تجزیه و تحلیل‌ها
سفرهای پساکرونایی مصرف‌کننده به طور فزاینده‌ای شخصی خواهد شد. جهش در استفاده از ابزارهای دیجیتال و در دسترس بودن گسترده ابزارهای تحلیلی به این معنی است که بازاریابان می‌توانند بیش از پیش با داده‌های مربوط به فعالیت مشتری کار کنند. چالش این است که به طور مداوم تقاضای مشتری را رصد کنید، اطلاعات صحیح را شناسایی کرده و برای تبدیل آنها به تعاملات ارزشمند با مشتری با سرعت عمل کنید.
در John Lewis Partnership ، بکی بروک بر ایجاد یک منظر واحد از مشتریان با استفاده از ادغام داده‌ها، بخش‌بندی دقیق‌تر بازار، و استفاده از تحلیل‌های پیشگویانه برای مدیریت رفتار جدید مشتری متمرکز شده است.
این تأکید بر تجزیه و تحلیل همچنین باعث ایجاد نوآوری در طیف وسیعی از حوزه ها، از مشاوره خرید و شخصی‌سازی تا پرداخت و تحویل کالا میشود.
۳. باز تعریف ارزشهای پیشنهادی
برای بسیاری از سازمانها بحران کرونا آزمون سازگاری و خلاقیت است. به عنوان مثال در Eve Sleep ، بازدارنده‌های طبیعی خواب سالم، مانند رفت‌و‌آمد طولانی و استرس ناشی از زندگی پر تحرک، هنگام قرنطینه کاهش می‌یابد. در پاسخ، کالورلی وعده برند را برای رفع سری جدیدی از چالش‌های احتمالی خواب تنظیم کرد. “ما کشوری داریم که هزاران نفر عزادار هستند و نرخ بیکاری و فقر رو به افزایش است. اکنون باید در نظر بگیریم که این امر چه اثری بر سلامتی خواب افراد می گذارد. ”
برای رفع نگرانی‌های گسترده در مورد سفرهای دوره کرونا، کیتی مک آلیستر در TUI انگلستان و ایرلند یک نظرسنجی کامل از مشتریان این شرکت مسافرتی انجام داد تا بزرگترین نگرانی‌های آنها را دریابد و سپس بازخورد آنها را به یک وعده برند تبدیل کرد؛ او پنج مسئله مهم از جمله بهداشت و پاکیزگی، انعطاف‌پذیری برنامه‌های سفر و اینکه در صورت شیوع ویروس در مکان‌های مختلف مشتریان چه کاری می‌توانند انجام دهند را شناسایی کرد.
پیمودن دوران همه‌گیری کرونا، فرصت‌های قابل‌توجهی را برای توسعه شخصی رهبران کسب و کارها ایجاد کرده‌است. این بحران آنها را مجبور به بازتعریف همکاری و ارتباطات داخلی، تغییر فرآیندهای تصمیم گیری، افزایش ریسک پذیری و تجدید نظر در ارزش پیشنهادی در پاسخ به نیازها و رفتارهای مشتری که به سرعت تغییر میکنند، کرده است. رهبرانی که به بهترین وجه قادرند از پس این چالش‌ها برآیند، در صف اول شکل دهی به دوران پسا کرونایی، در صنایع خود خواهند بود.
